華人企業的轉型與發展 ~上海寶萊納傳奇 主講人：南僑關係企業 陳 飛 龍 董事長 大 綱 上海寶萊納是不是傳奇？ 南僑事業成長軌跡 大環境的經營分析 南僑各事業部簡介 結論—上海寶萊納的策略及經營績效 Q&A 摘 錄 自 商 業 周 刊 摘 錄 自 商 業 周 刊 各大媒體相繼以上海寶萊納為報導主題 TVBS 摘 錄 自 周 刊 TVBS 摘 錄 自 周 刊 摘 錄 自 萬 寶 周 刊 摘 錄 自 萬 寶 周 刊 影 片 欣 賞 上海寶萊納事業 Designed by R.A. Curry Architect in 1919 上海寶萊納事業 Designed by R.A.
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華人企業的轉型與發展 ~上海寶萊納傳奇 主講人：南僑關係企業 陳 飛 龍 董事長 1 大 綱 上海寶萊納是不是傳奇？ 南僑事業成長軌跡 大環境的經營分析 南僑各事業部簡介 結論—上海寶萊納的策略及經營績效 Q&A 2 摘 錄 自 商 業 周 刊 3 摘 錄 自 商 業 周 刊 4 各大媒體相繼以上海寶萊納為報導主題 TVBS 摘 錄 自 周 刊 5 TVBS 摘 錄 自 周 刊 6 摘 錄 自 萬 寶 周 刊 7 摘 錄 自 萬 寶 周 刊 8 影 片 欣 賞 9 上海寶萊納事業 Designed by R.A. Curry Architect in 1919 10 上海寶萊納事業 Designed by R.A. Curry Architect in 1919 11 上海寶萊納事業 The White House Building in 2001 12 上海寶萊納事業 Status 上海的指標 南僑創造更多服務型事業的根基 餐飲業中他人難以複製的奇蹟 13 上海寶萊納事業 Vision： 洞燭機先+市場選擇，掌握上海消費 的潛力 Mission：提供德國啤酒文化的饗宴 定位： 利基市場中無可比擬的獨特 策略： 創新 -- 化虛擬的異國想像為實体世界 的特殊魅力 14 上海寶萊納事業 策略： 創新 -- 地點—點亮一條寂靜的黑街 -- 絕對的魅力—德國文化再現於擁有420個 座位的建築內，巨細靡遺在裝璜、菜色、 啤酒、服務…上 -- 學習投入—幹部多人赴德見習 -- 附加價值—Live Band 15 上海寶萊納事業 策略： 學習型組織→創新成為習慣 Vision到執行的徹底落實，並不斷創造新的 附加價值 16 日本媒體對上海寶萊納的評價 日本『產經新聞』雜誌記者 在觀摩上海寶萊納後，提出心得見解 不是一流的事業不能到上海 17 南僑成長軌跡 關聯延伸 洗劑(1952) 油脂(1970) 多角化 餅乾(1979) 歐斯麥(1979) 可口(1986) Nabisco(1996) 家品(1979) 全球化(1990) 嬌盟(1979-1985) 台旁(1982-1987) 寶僑(1984-1990) 專注高科技食品 天津(1996) F/D(1992) 製造/服務雙峰 F/N(1998) 服務(1996) NCT(1990) I/C(1988) 寶萊納(1996) 18 僑和(1999) 南僑 現有版圖 製造事業群 服務事業群 洗劑 油脂 冷凍麵糰 僑聚 僑和 急凍熟麵 喜見達 皇家可口 寶萊納 泰南僑 法蘭絲 19 經濟發展的三個階段 根據麥可波特的理論 資源導向經濟 投資導向經濟 創新導向經濟 20 全球經濟環境的轉變 金錢流動速度快（富者愈富、貧者愈貧） 大企業重整（合併、分工、合工） 無國界產品快速流通（高成本→低成本； 發展核心領域） 大陸成為最大產品供應國（隨處可見 made in China） 21 台灣目前的定位 主要著重在製造業 以價格和效率競爭見長 盛行為客戶代工製造的策略 大量投資於現代化生產方法與技術吸收 改善加強國外技術的能力強 出口導向的經濟成長 政府在引導經濟發展上扮演重大角色 創新能力逐漸出現 22 台灣中小企業成功之關鍵因素 財務公開、人事公開 Revenue & Cost 內造環境、流程管控 非核心技術外包 23 競爭優勢的來源 營運效益 吸收、獲得、延伸 最佳實行模範 同樣的事情做的 比別人好 策略定位 創造出獨特可持續 的競爭定位 以差異化的方式 與別人競爭 24 群聚有助企業競爭 企業策略及 競爭環境 需求條件 生產要素 相關及支援 產業 25 台灣面臨的三大經濟挑戰 解決長期以來的經濟弊病 從「投資導向」經濟轉型至 「創新導向」經濟 界定與中國大陸的經濟關係 連三 為大 一方 體向 環 環 相 扣 26 華人企業現狀分析 1. 華人企業經營常態多為中小企業(台灣的中 小企業是台灣經濟發展最主要的動力) 2. 典型的中小企業皆以家族為經營主體 3. 華人商業活動在亞洲地區最為頻繁 4. 對產品市場及資訊掌握發揮高靈敏度 5. 嚴格的存貨控制盤點以確保低成本以及貨 品的快速流通 6. 在各華人社會建立起通路及生意網路以降 低變動成本 27 華人企業經營特點 1. 偏好獨資 2. 投機主義 3. 不懼風險 4. 重視教育 5. 快速決策 6. 不重視公司內部組織架構 7. 家族成員為核心幹部 8. 避免涉入政界但與政界保持良好關係 28 華人企業管理決策分析 1) 決策權高度集中 2) 注重員工忠誠度的培養 3) 一切唯市場機會是從 4) 簿記簡明 5) 繼承者多為第二代子女承接 29 影響華人企業轉型關鍵因素 1) 企業組織架構的再造 (組織架構過於簡單邁向 專業人才管理) 2) 人事財務人力訓練集中在高層主管採用人制 而非制度管理 3) 企業體如何將企業的經營權與所有權分開 4) 採用西方專業人才訓練管理辦法 5) 善用豐沛人脈資源與政府保持良好關係 30 大前研一對大陸經濟剖析 大陸經濟飛速成長與世界接軌快，台灣 需加快參與腳步 台灣方向正確將可取代香港成為跨國公 司的亞洲營運中心 台灣不可在勞動市場上與大陸競爭 31 大陸經營分析 1.屯墾式投資（非逐水草式） 2.慎防黑字倒閉（資金流通、設備升級） 3.幹部養成(借用台級幹部) 32 兩岸關係相互作用 台灣轉型至 創新導向經濟 與中國大陸的 經濟關係 33 架 構 概 念 圖 上海寶萊納 南僑母體 華人世界 全球 34 南僑的經營哲學 1. 組織中每個人熱情、專注、不斷地學 習與努力，是永續經營的根本要素。 建立學習的文化與習慣，才是掌握外 界機會的最好方法 2. 選擇有特色、差異化的市場經營，不 斷創造滿足消費者的需求 3. 在所選擇的市場中，成為No.1的經營 者 – 持久，執著 4. 世界一流的技術，與卓越且穩定的品 質是基本而必要的 35 南僑的經營哲學 5. 在動態競爭下，策略的擬定是持續的 循環，不斷地確認對的事情，是決策 的必要 6. 全球化造成距離之死亡，而網路則創 造零時差的奇蹟。在“e”世紀的來臨， “e”化是我們必要而即時的提升 7. 各事業部根據身處的產業特性及組織 資源，發展自我的韻律與次文化 8. 是企業家族而非家族企業，策略面方 向確認後，充份授權、管理透明，充 份達成戰略與戰術一致 36 南僑的微笑曲線 Added Value PDD 商品化 談判 儲運 量產 Value Chain 37 南僑的風格 市場的發掘者與創造者 以創新的價值，享受First Mover帶來 的卡位優勢 -- 降低同業競爭，提高進入障礙 -- 提高上游廠商、下游顧客的議價力 創新的價值是落實反應在Value Chain 中的每一環節；唯有整合每一環節的 差異，才能真正形成差異化優勢 38 營運效益/差異化策略 洗劑事業 Vision： 經濟起飛，消費者對品質潛在需求 定位： 一流的肥皂 策略： 洞悉願景，為No1全力以赴的投資，建立 同業無可比擬的技術、品牌核心資源 -- 1963年以高於同業數十倍的投資 (美金幾十萬 vs. 數百萬)引進世界一流 的設備與技術 39 營運效益/差異化策略 洗劑事業 策略： 創新→完全差異化優勢 -- 顛覆既有肥皂(黃硬→白、透明→黑、長方) 塑立肥皂品質的新標竿 Promotion、管理機制與方法的創新 -- Free Sampling給意見領袖(洗衣婦) -- 首播的獨家贊助(中廣越洋少棒轉播、台視閱兵首播) -- 自行研發單戶/市場管理機制 40 洗劑事業 Status 1963年水晶肥皂上市，至今仍佔有75% MKT Share，也是NC的Cash Cow 獨特的技術與原料所形成產品利益，是品牌 忠誠度持久不墜的原因 以“水晶”品牌所延伸出的“洗衣粉”與 “皂絲” ，透過所掌握的綿密銷售網路，更 創造此品牌之綜效 41 營運效益/差異化策略 油脂事業—台灣 Vision： 食用油脂的消費量與國民所得的發 展成正比 定位： 高附加價值的專業食用油脂 策略： 對願景全力以赴的投資，建立技術核心資源 -- 1970年，面對已有7~8家競爭者，以高於 同業20多倍的投資(美金14萬 vs.300萬) 設廠 -- 與世界第一的日本技術合作 42 油脂事業—台灣 營運效益/差異化策略 策略： 首創個性化行銷 -- 為客戶量身訂作產品→差異化競爭優勢 -- 創立烘焙教室、發行專刊，以專業知識提 升客戶的競爭力 掌握原料資源優勢←採銷合一機制 43 油脂事業—台灣 Status MKT Share No.1絕對領先，NC的核心事業 卓越的技術 + 量身訂作的產品規格 + 專業的 服務 → 持續創造客戶具差異化的競爭優勢 44 營運效益/差異化策略 油脂事業—大陸 策略： 核心能力發揮--組織記憶與學習能力的再現 --卓越的團隊→極快時間建立基礎與機制 Profile中的No.1—不一定最大，一定要最好 -- 油脂的客戶到哪裡，服務就到哪裡。 -- 不是賣油脂而是賣機會，讓客戶因創造領 先性產品而成為Winner -- Premium +差異化產品 + 專業銷售工程師 45 油脂事業—大陸 Status 1996年與頂新集團合資，1997年5月開始產 銷，三年的銷售即達台灣30年的市場銷售， 已進行新線投資的準備 Profile 中的No.1 46 營運效益/差異化策略 冷凍麵糰事業 Status MKT Share NO.1 通路擴大 → 既有客戶更深層關係的耕耘，有效節省客 戶的人工Issue，並提供具差異化且品質 優異、穩定之產品，創造客戶的競爭力 → 新興具成長性(F/S)的掌握 47 冰品事業 營運效益/差異化策略 同時掌握Premium與Mass Market中的 leading Brand 48 營運效益/差異化策略 冰品事業—喜見達 Vision：西風東漸，精品消費潛在需求的洞悉 定位：無可取代、世界第一的頂級冰淇淋文化 策略： 創新的觀念，贏得品牌合作 -- 首創“整合行銷” -- 首創“旗艦店”行銷 -- 每球90元頂級定價 49 營運效益/差異化策略 冰品事業—喜見達 策略： 整合行銷，建構完全利基優勢 -- 旗艦店行銷手法，締造台北人新文化 -- 新市場/新文化的締造 I/C可以是禮物、蛋糕、節慶應景、約會 場所、Café 型態及小小的放縱 -- 非傳統零售店的切入，創造新通路 50 冰品事業—喜見達 Status I/C頂級文化的代表 Niche Market最具典範的Case： 定位→市場的選擇→策略→做法→機制→執行 創造近乎完美的演出 Product→System→Brand 無競爭狀態 51 營運效益/差異化策略 冰品事業—杜老爺 Vision：Premium、多元消費潛在需求的洞悉 定位： 專業Premium級的冰淇淋 生活中快樂的泉源 策略： 對願景的堅持及全力以赴 -- 顛覆傳統吃枝仔冰的習慣，創造以I/C為 Base的各類產品 全球化+新區隔市場，建立差異化競爭優勢 -- 甜筒、Crunch Pie、情人果、冰砂 -- 多元行銷的豐富Support 52 營運效益/差異化策略 冰品事業—杜老爺 策略： 學習型組織建立 --掌握市場需求與技術，快速商品化的能力 --組織文化：高度戰鬥力、彈性 劃定戰場，整理遊戲規則 -- 價格帶、商品流行主導、經銷規則 扁平快速的供應鏈 53 冰品事業—杜老爺 Status Premium Brand value – Energetic 、Smart、innovative →MKT share 大幅領先 →Product line – 完整(充份掌握每個區隔市場) 時髦、創新 通路結構的完整綿密與健康 有效遏阻全球Players的進入—不戰而屈人之 “冰” 開始外銷 54 營運效益/差異化策略 泰南僑事業 Vision： 全球化來臨，選擇合適的全球化生 產基地，以既有核心能力，開發差 異化產品切入全球化市場 Mission：成為全世界差異化米果、差異化速 食麵的No.1 定位： 奧運標準、Premium級的獨特產品 55 營運效益/差異化策略 泰南僑事業 策略： 前置的全球化策略 -- 生產基地、產業、設備規模、團隊的選 擇成功，對外卡位，對內建立典範基礎 技術優勢的建立 --與泰國大學合作改良泰國米，創造泰南僑 米果的Uniqueness --日本顧問岡田教育訓練全員落實 56 泰南僑事業 營運效益/差異化策略 策略： 因地制宜、見縫插針的銷售策略 -- 美國：用當地人Branch Office發展直營 -- 歐洲：當地公司Commission合作 滴水不漏的推廣策略 --建立專屬網站及參展並行，行銷全世界 57 泰南僑事業 營運效益/差異化策略 策略： e化機制 --加速Internet與Intranet，於資訊、流通、 訂貨上落實 -- 有計劃普及員工於工作及家中使用電腦 58 泰南僑事業 Status 米果與速食麵，行銷全球40餘國 米果是此Profile中的first Mover 通過世界各國嚴格之品管要求 南僑的Super Star 成功的移民政策，創造出華、泰一体的卓越 團隊 59 營運效益/差異化策略 僑聚事業 核心能力 -- 快速的回應系統 -- 通路的掌握 -- 行銷顧問 Status 1985年成立，代理家樂氏、南僑洗劑、 泰南僑小廚師等產品 60 營運效益/差異化策略 急凍熟麵事業 Vision： 台灣FN市場1.5億美金的潛力，將 是NC 的航空母艦 Mission：最優質方便的麵食提供者，客戶競 爭優勢的來源 策略： 差異化優勢的建立 與世界第一日本加藤吉技術合作 最佳的配備(初期近兩億) 61 營運效益/差異化策略 急凍熟麵事業 策略： 以烏龍主義建立品牌，建立FN的專業性， 達到First Mover的效益 切入F/S建立綿密的通路優勢 三合一顧問式行銷模式建立 組織文化：人人樂意向學 人人可以為師 62 急凍熟麵事業 Status 消費者、客戶的肯定：全世界最棒的烏龍 通路普及—日本料理、鍋店、Café shop、風 景區、學校機關、零售市場..等 外銷美、澳 進入 Ready Meal 市場 63 營運效益/差異化策略 僑和事業 Vision： 生活型態、交通選擇未來的改變， 創造新的人潮匯集處，亦創造新的 飲食需求 Mission：交通要道、人潮匯集處最佳的麵食 供應者 為FN的餐飲客戶提供良好示範 64 營運效益/差異化策略 僑和事業 策略：先行卡位於通衢要道，建立專業麵店 Status 機場、高速公路休息站、街麵店已有8家專賣 店舖 65 南僑建立在優勢條件的競爭策略 掌握發展優勢條件 願 景 擬定策略 使 命 組織擁有更大的彈性與 自主 滿足顧客需求 66 資源導向經濟 投資導向經濟 泰南僑的廠房設備 泰南僑地理位置、民俗 文化、 天然資源（米） 上海寶萊納600萬 勞力成本 美金的投資 吸收外來的技術（洗劑、 洗劑油脂機器設 油脂、急凍熟麵） 備更新 吸收國際合作夥伴 的技術並加以轉化 運用 三個發展階段相互依存環環相扣 創新導向經濟 水晶肥皂外型配方的差異性 油脂的研發顧問式的行銷服務 泰南僑米果成為全球重要供應 地 冰品的本土化特色 開創急凍熟麵 成功的事業 67 上海寶萊納的策略 資源導向經濟 上海是國際 型的大都市 人口生活文化 投資導向經濟 創新導向經濟 投資600萬美金 當時同樣的啤酒 店已有九家，上 海寶萊納異軍突 起創造高附加價 值，無法取代的 情境。 (高於同業20幾 倍的投資設備) 營運效益策略定位差異化競爭 上海寶萊納傳奇 68 群聚觀念--南僑實例 目標市場 利基市場 策略定位 各事業體 經營策略 採購功能 採購原料 生產具競爭 力的產品 加強R&D 創造 高附加價值 四大相關原料 採購分攤成本 Corporate 支援功能 學習型組織 企業e化 人力資源政策 69 Q & A 敬 請 指 教 70