Transcript Gegen den Wind-Marketing Erfolgsstrategien in turbulenten Zeiten Prof. Dr. Hermann Simon Büro Zürich Loewenstrasse 69, CH-8001Zürich Tel.

Gegen den Wind-Marketing
Erfolgsstrategien in turbulenten Zeiten
Prof. Dr. Hermann Simon
Büro Zürich
Loewenstrasse 69, CH-8001Zürich
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Zürich, 20. April 2005
Turbulente Zeiten - Chancenzeiten
 Gibt es die Krise?
 Ihre Funktion?
 Eine Marketingchance?
(5H01X005)
-2-
Geht es allen schlecht?
?
(5H01X005)
-3-
Geht es allen schlecht?
Mitnichten!
(5H01X005)
-4-
Gegen den Wind-Strategie
Zitate aus den letzten Monaten:
"Maxdata schaltet in der Krise auf Wachstum um"
"Dell hebt Ziele an"
"Discounter steigern Marktanteile kräftig“
"Nestlé wächst durch Preiserhöhungen"
"BMW schafft 2.800 neue Stellen"
"Elring Klinger verdoppelt Dividende"
"Miele glänzt mit Rekordumsatz"
"Wienerberger meldet Rekordgewinn"
"Geberit erzielt kräftigen Gewinnzuwachs"
"Ryanair wächst und gewinnt"
"Bien-Haus auf Erfolgskurs"
(5H01X005)
-5-
Champions of Growth
Rank Company
1
2
3
4
5
6
7
SAP
Fresenius
Hexal
Mahle
Puma
Porsche
Kamps
8 Andritz (Austria)
9
10
11
12
13
14
Gildemeister
Brose
Festo
Claas
Ratiopharm
Trumpf
15 Behr
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
Swarovski
Dürr
Schmitz Cargobull
Fielmann
Stihl
SEW
Lindt & Sprüngli
Enercon
Alfred Kärcher
Fuchs Petrolub
Primary Product
standard business software
dialysis services
generic drugs
pistons and cylinders
sporting goods/sports lifestyle
sports car manufacturer
bakery products
production systems, industrial
process solutions
turning- and milling machines
automotive parts
pneumatics/automation
agricultural machinery
generic drugs
industrial lasers
automotive climate control systems
and engine cooling systems
crystal collectibles and accessories
car painting systems
trailers
eyeglasses
chain saws
gear units
chocolate
wind energy plants
cleaning agents and equipment
lubricants
Revenue 1993/94
in Mill. €
Revenue 2003/04
in Mill. €
Compound
Annual Growth
Rate in %
Growth
Multiple
563
895
160
767
210
978
305
7500
7270
1110
5195
1274
5580
1679
30
23
21
21
20
19
19
13,3
8,1
6,9
6,8
6,1
5,7
5,5
322
1481
16
4,6
255
453
300
493
280
319
1100
1925
1220
1928
1076
1221
16
16
15
15
14
14
4,3
4,2
4,1
3,9
3,8
3,8
813
3005
14
3,7
476
614
306
392
738
508
584
598*
530
656
* figure for 2000
1680
2120
1000
1010
1530
1050
1181
1200
1032
1041
13
13
13
10
8
8
7
19**
7
5
**2000-2004
3,5
3,5
3,3
2,6
2,1
2,1
2,0
2,0
1,9
1,6
(5H01X005)
-6-
Gegen den Wind-Marketing
Werbeausgaben
Anstieg 2003
+53,6%
+36,1%
+27,3 %
+26,9%
Quelle: FAZ
(5H01X005)
-7-
Die Funktion der Krise
 Selektion, analog zu Evolution
 Deutliche Vorteile für diejenigen, die es
richtig machen
 Der Markt wird in Krisenzeiten, nicht in
guten Zeiten verteilt
(5H01X005)
-8-
Schmitz Cargobull: Europäischer Marktführer
Schmitz Cargobull konnte die Marktführerschaft weiter ausbauen:
Mehr als 2-facher Umsatz des nachfolgenden Wettbewerbers.
Schmitz Cargobull
Wettbewerber A
Wettbewerber B
Umsatzsteigerun
g 22%
auf ca. 1 Mrd. €
932
Wettbewerber C
794
736
654
584600
580
532
436
312
333
334
304
408
313332
Steigerung des
europäischen
Marktanteils von
18 auf 21%
300
227
Steigerung der
Stückzahl um
17%
176
0
GJ 99/00
GJ 00/01
GJ 01/02
GJ 02/03
GJ 03/04
Quelle: BDVC
(5H01X005)
-9-
These 1
Die Krise ist immer auch eine Chance. Gerade in
stürmischen Zeiten entwickeln sich manche Firmen
erfolgreich. Der Markt wird in stürmischen, nicht in
ruhigen Zeiten neu verteilt.
(5H01X005)
- 10 -
Reaktionen auf Veränderungszwang und Krise
Unternehmen reagieren höchst unterschiedlich auf den
Zwang zur Veränderung.
Reaktion
Kosten
Markt/Kunde/Leistung
Man muss beide Seiten unter die Lupe nehmen und angehen!
(5H01X005)
- 11 -
Ansatzpunkte für Gegen den Wind-Strategie
 billiger
 besser
 neue Märkte
 mehr rausholen
(5H01X005)
- 12 -
Billiger/kostengünstiger

Ryanair/Southwest

Discounter im Handel

Schmitz Carbogull
(5H01X005)
- 13 -
Billiger: Fallbeispiel Ryanair
(5H01X005)
- 14 -
Billiger: Fallbeispiel Ryanair

System

Kostenvorteil ca. 50-60%

100 neue Flugzeuge bestellt

20% Umsatzrendite

25% Wachstum

Branche kriselt: Wenige Überlebende (1?)
(5H01X005)
- 15 -
Billiger: Discounter
Aldi*
Supermarkt
Bruttoertrag pro qm
1160
890
Personalkosten
in % vom Umsatz
4,9%
13,1%
EBIT in % vom Umsatz
6,7%
3,0%
2,6
0,9
Kapitalumschlag
*Aldi Nord
Quelle: FAZ, 18.02.04
(5H01X005)
- 16 -
Billiger: Discounter
• Marktanteil 31,3 % in 1998 auf 37% in 2003
• Schlanke Sortimente
–Säfte: Edeka 128, Aldi 17
–T-Papier: Edeka 32, Aldi 2
• Durchschnittsumsatz pro Produkt*:
–Supermarkt 510 €
–Aldi 4320 €
• Effektivere Preiskommunikation, Reduktion von
Komplexität
*Lebensmittelzeitung, 20.02.04
(5H01X005)
- 17 -
Billiger: Fallbeispiel IKEA
"Sharpen your product"
IKEA
Konkurrenz
nicht rot
nur helle Töne
Alle Farben,
Kegelform
Formen,
Höhe und Henkel optimiert
Größen
Preisauszeichnungen im Werk

Zielpreis 0,5 €

25 Mio. Stück weltweit

Big "BANG"
kurzfristig mehr Umsatz,
aber:
Strategische Position gefährdet,
Gewinne in Gefahr
Strategiekonform
"Marketing Overkill"
(5H01X005)
- 18 -
Kostengünstiger: Fallbeispiel Schmitz Cargobull

Wachstum durch Verzicht

Massive Produktivitätssteigerung

Volle Wettbewerbsfähigkeit beim Preis

Klarer europäischer Marktführer
(5H01X005)
- 19 -
Fokus auf vier Produkte
Semitrailer Container
Platform Semitrailer
Tipper Trucks
Container Trailers
(5H01X005)
- 20 -
Umsatzrendite und Preisverfall
Trotz des Verfalls der Preise um ca. 30% in den letzten 10 Jahren – ca. 3% pro Jahr – konnte
die Umsatzrendite vor Steuern bei ca. 5,5% auf branchenhöchstem Niveau gehalten werden.
100
-30%
- 3%
10 Jahre durchschnittlich - 3%
6,3%
Tipper Trucks
5,5%
5,5%
6,3%
5,5%
2,0%
02/03
03/04
Preis
04/05
Umsatzrendite
(5H01X005)
- 21 -
Ergebnisse
 Umsatz von 306 Mio. € auf 1 Mrd. € in 10 Jahren,
11,8 % Wachstum pro Jahr
 profitabelster Wettbewerber
 60% mehr Umsatz pro Verkäufer
 kontinuierlicher Marktanteilsanstieg, heute 25%
 sehr starke Marke
Zukunft (2010)
 Kapazitätserhöhung von 30.000 auf 55.000
Anhänger
 Wachstum auf 1,75 Mrd. €
 Marktanteil 35%
(5H01X005)
- 22 -
These 2
Es gibt grundsätzlich die Chance, mit niedrigen
Kosten und Preisen erfolgreich zu sein. Aber nur
wenige Unternehmen sind dieser Herausforderung gewachsen. Wer mit niedrigen Preisen
Geld verdienen will, muss seine gesamte Strategie
(Produktion, Marketing, Kultur) auf Sparsamkeit
trimmen und seine Kunden verdammt gut kennen.
Preisaggressive Strategien erfordern nicht nur
Kosteneffizienz, sondern zudem eine hohe,
allerdings andere Marketingintelligenz.
(5H01X005)
- 23 -
BESSER !
… und teurer
(5H01X005)
- 24 -
Enorme Preisdifferenzen
Produkt
Marke
Softdrinks
(1 Liter)
Mineralwasser
Coca-Cola
Red Bull
Schokolade
(1 Tafel 100g)
Milka
Feodora
Lindt
Speiseeis
(1 Liter)
No name
Mövenpick
Häagen-Dazs
Kristallgläser
(2 Gläser)
WMF
Riedel
Swarowski
Bleistifte
(6er Pack)
Elite (Kaufhof-Marke)
Staedtler
Faber-Castell 9000
Preise (Index)
100 (0,70 €)
282 (1,98 €)
1137 (7,96 €)
100 (0,69 €)
188 (1,30 €)
260 (1,80 €)
100 (2,92 €)
133(3,89 €)
328 (9,58 €)
100 (11,90 €)
233 (27,80 €)
2420 (288 €)
100 (0,17 €)
465 (0,79 €)
700 (1,19 €)
Quelle: Erhebung Grey Global Group, November 2004
(5H01X005)
- 25 -
Besser

Starbucks

Toyota

Lindt & Sprüngli
(5H01X005)
- 26 -
Besser: Starbucks

American Way of Life

Marke

Rakete weltweit

Preise sehr hoch
Und Tchibo?
(5H01X005)
- 27 -
Besser: Markenwert Toyota USA
Technisch identische Autos!
Neupreis
Gebrauchtpreis (Index)
Absatz
Mehrgewinn
Toyota Corolla
GM
Geo Prizm
$ 9.000
$ 8.100
118
100
200.000
80.000
$ 235 Mio.
0
(5H01X005)
- 28 -
Besser werden: Toyota Formel 1
(5H01X005)
- 29 -
Kriegserklärung
„Toyota will weltweite Nummer eins werden.“
Handelsblatt, 9. September 2003, S. 1
(5H01X005)
- 30 -
Lindt & Sprüngli
 nur Top-Qualität und Premium, kein Discounting
 weltweit Nr. 1 bei hochwertiger Schokolade
 Markenbudget 1/3 vom Umsatz
 Wachstum von 584 auf 1.181 Mio. € in 10 Jahren,
7% p.a.
 Umsatzrendite 16,3% (auf EBIT-Basis)
(5H01X005)
- 31 -
These 3
Trotz Krise gibt es in allen Märkten die Chance,
besser zu sein bzw. seine Position zu verbessern.
Firmen, die beim Bessersein besonders erfolgreich sind, zeichnen sich durch drei Stärken aus:
Innovation,
tiefes
Kundenverständnis,
starke
Marke. Das ist nichts anderes als die Definition
der „hohen Kunst des Marketing“. Solche Effektivität schlägt auch in der Krise durch.
(5H01X005)
- 32 -
Neue Märkte
 Globalisierung
– Synbra
– Kärcher
Synbra
 Wertschöpfungskette
– Montblanc
– ThyssenKrupp Serv
 Substitution
– Enercon
(5H01X005)
- 33 -
Die Globalisierung beginnt gerade erst
Weltexport pro Kopf der Bevölkerung
2000
985
437
6
1900
23
1950
1980
2000
2020
(5H01X005)
- 34 -
Die Globalisierung beginnt gerade erst
Weltexport pro Kopf der Bevölkerung
2.000
985
437
6
1900
23
1950
1980
2000
2020 (Prognose)
(5H01X005)
- 35 -
Globalisierung: Fallbeispiel Synbra
Mio. €
19
88
19
89
19
90
19
91
19
92
19
93
19
94
19
95
19
96
19
97
19
98
19
99
20
00
20
01
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
(5H01X005)
- 36 -
Globalisierung: Fallbeispiel Kärcher
RUS
K OR
= Kärcher Europe
37
36
35
34
33
32
31
30
29
28
27
26
25
24
23
22
21
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
IRL
TR
= Kärcher America
D uba i
MAL
TA I W
= Kärcher Asia/Pacific
Anzahl der Tochtergesellschaften
VR C
I ( CIP )
M EX
S GP
I ( C ET)
PL
CS
H
= Kärcher Production Sites
HK
GR
NZ
US A ( AKM)
JPN
E
CDN
AUS
ZA
DK
SF
N
NL
US A
S
B
UK
BRA
I
CH
A
K ä r c he r
Wi nne nde n
1935
F
1962
1964
1966
1974
1975
1978
1982
1983
1984
1985
1987
1988
1989
1991
1992
1993
1994
1995
38
1996
1997
1998
1999
2000
2003
2004
Gründungsjahr der Tochtergesellschaften
(5H01X005)
- 37 -
Rekonfiguration der Wertkette
Fokussierung auf Wertschöpfungsstufen
Wertkette
F&E
Beschaffung
Produktion
Vertrieb
After
Sales
Service
Personal
IT
Finanzen
Frage der Kernkompetenzen:
Wer kann was am besten?
(5H01X005)
- 38 -
Wertschöpfung/Outsourcing
Dynamisches Wachstum von ThyssenKrupp Serv
Umsatz in Mrd. Euro
3,0
2,6
2,5
2,1
2,0
1,5
1,5
1,1
1,0
1999
2000
2001
2002
(5H01X005)
- 39 -
Wertschöpfungskette:
Fallbeispiel Montblanc

Eigene Läden

Erweiterung Sortiment

USA, Japan etc.
(5H01X005)
- 40 -
Substitution: Enercon
 gegründet 1984
 heute 7.000 Mitarbeiter, 1,2 Mrd. € Umsatz
 Nr. 2 in Welt
 Innovation!!!
 Deutlich teurer als Konkurrenz
 Extremer Service
(5H01X005)
- 41 -
These 4
Neue Märkte gibt es immer - selbst in der
Krise. Man muss sie allerdings entdecken
und mit der richtigen Strategie angehen.
Gegen den Wind-Marketing nutzt solche
Chancen, während die Zauderer schrump-
fen. Unverzichtbar ist eine starke Dosis
unternehmerischen Mutes.
(5H01X005)
- 42 -
Es gibt nur drei Gewinntreiber
variabel
Gewinn = Preis x Volumen - Kosten
fix
Noch nicht
professionell
optimiert
Möglichkeiten
zur
Ausweitung
begrenzt
Weitgehend
ausgereizt
• Sättigung
• Marktanteil
(5H01X005)
- 43 -
Gewinntreiber
Eine 10prozentige
Verbesserung von ...
Gewinntreiber
... erhöht den Gewinn um ...
Gewinn (Mio. €)
Alt
Neu
Alt
Neu
Preis
100
110
10
20
Variable
Stückkosten
60
54
10
16
Absatzmenge
1 Mio.
1.1 Mio.
10
14
Fixkosten
30 Mio. 27 Mio.
10
13
100%
60%
40%
30%
Vergleich der Gewinntreiber
Leseprobe:
Eine 10prozentige Verbesserung des Preises erhöht den Preis auf 110 €; bei
Konstanz aller anderen Faktoren führt dies zu einer Gewinnsteigerung um 100
Prozent auf 20 Millionen €.
(5H01X005)
- 44 -
Preis ist der stärkste Gewinntreiber
Ausgangssituation
Menge
(Millionen
Einheiten)
1,00
Gewinn
=10
Umsatz
= 100
60
Variable Kosten
90 100
Totale Stückkosten
Preis
(5H01X005)
- 45 -
Preis ist der stärkste Gewinntreiber
Preiserhöhung um 10%
Menge
(Millionen
Einheiten)
1,00
Preiserhöhung
=10 (100%)
Gewinn
=20
Umsatz
= 110
60
Variable Kosten
90 100
Totale Stückkosten
Preis
(5H01X005)
- 46 -
Preis ist der stärkste Gewinntreiber
Volumensteigerung um 10%
Menge
(Millionen
Einheiten)
1,00
Erhöhung der Kosten
Gewinnsteigerung
=4 (40%)
Gewinn
=14 (+40%)
Umsatz
= 110 (+10%)
60
Variable Kosten
90 100
Totale Stückkosten
Preis
(5H01X005)
- 47 -
Die Wiedergeburt des Preises
Enorme Hebelwirkung des Preises: Gelänge es die Preise um 2% zu erhöhen, so
wäre die Gewinnsteigerung bei Schweizer Unternehmen enorm.
Unternehmen
Gewinnsteigerung* in %
134%
Hotelplan
83%
76%
Migros
Emmi
64%
64%
59%
58%
57%
Adecco
Kuoni
Sulzer
Coop
ABB
Saurer
Schindler
Clariant
Nestlé
Lindt & Sprüngli
39%
38%
28%
20%
19%
*Basierend auf EBIT 2003. Quelle: Handelszeitung.
(5H01X005)
- 48 -
Es geht auch anders: Beispiele
Firma
Hauptprodukt
Umsatzrendite
Ziegelsteine (Nr. 1 Welt)
10%
Technische Gase (Nr. 1 Welt)
14%
Elektronik
17% (Op. Margin)
Lafarge
Zement (Nr. 1 Welt)
14%
Michelin
Reifen (Nr. 1 Welt)
8%
Nestlé
Lebensmittel (Nr. 1 Welt)
9%
Nissan
Automobil
11%
Buderus
Heizung
9%
Geberit
Sanitär
14,6% (Op. Margin)
Vakuumpumpen
11,7% (n. St.)
Wienerberger
Air Liquide
Samsung Electronics
Pfeiffer Vacuum
(5H01X005)
- 49 -
Mehr rausholen: Erlösmanagement
Marke
Value
Delivery
Value
Delivery
(Welchen Wert liefern
(Welchen
liefern
wir denWert
Kunden?)
wir den Kunden?)
?
ValueExtraction
Extraction
Value
(Wie holen wir uns
(Wie
wir uns
denholen
Gegenwert?)
den Gegenwert?)
(5H01X005)
- 50 -
Ertragssteigerung durch effektivere Pricing-Prozesse
Neue Pricing-Prozesse verbessern die Umsatzrendite um 1-2 Prozentpunkte.
Branche
Umsatzklasse
Hauptansatzpunkte für Prozess-Verbesserung
Steigerung der Umsatzrendite
in Prozentpunkten
Anlagenbau
5-10 Mrd. €
-
Systematische Quantifizierung des Value-to-Customer
Umfassendere und zuverlässigere Konkurrenzaufklärung
Zulieferer
5-10 Mrd. €
-
Bei Innovationen: Value-Pricing statt Cost-plus
Genauere Prognose der Kostenentwicklung bei Langfristverträgen
Tourismus
5-10 Mrd. €
- Differenziertere Preisstruktur
Indikatorgestützte Identifikation der Objekte mit Profitpotential
1,6
Großhandel
1-5 Mrd. €
-
2,0
Softwarelösungen
100-500 Mio. €
- Änderung des Vertriebsprozesses/Richtlinien
- Stärkere Zentralisierung
8,0
ExpressService
5-10 Mrd. €
-
Systematische Erkennung und Elimination von Verlustbringern
Internationale Preisdisziplin/-controlling/-monitoring
1,5
Bank
1-5 Mrd. €
-
Weitreichende Extraktion des Markenwertes
Höhere Pricing-Kompetenz der Kundenbetreuer
1,6
ChemieSpezialitäten
0,5-1 Mrd. €
-
Maschinenbau
100-500 Mio. €
-
Copyright:
Preiselastizitäts-Klassifikation von Kunden- und Produktgruppen
Anti-Rabatt-Incentives für Außendienst
Vertiefte Analyse der Wertkette der Kunden, selektive Abschöpfung
Hierarchisierung der Preisentscheidung, Key Account-Management
Reduktion des Overengineering, Target Valuing/Target Costing
Standardisierung der Prozesse, Kleinserienprozesse
ca. 1,0
1,2
2,1
1,5
Simon, Kucher & Partners, Strategy & Marketing Consultants, Haydnstraße 36, 53115 Bonn
Tel.: ++49/(0)228/9843-115, Fax: ++49/(0)228/9843-380, www.simon-kucher.com
(5H01X005)
- 51 -
Konkretisierung der Ertragssteigerung
Maßnahme
Gewinn
Plus

Pricing für langfristige
Kundenbindungsverträge
4.1 Mio. €
1.1%

Richtlinien für
Rabattierung
3.4 Mio. €
0.9%

Optimierung des
Key Account Pricings
1.2 Mio. €
0.3%

Strukturierung der
Aufschläge und Gebühren
2.6 Mio. €
0.7%

Verbesserte Strukturen für
Produktpreise
3.0 Mio. €
0.8%

Einführung eines
Preis-Monitoring Tools
0.9 Mio. €
0.2%
15.2 Mio. €
4.0%
Summe:
(Basis:
380.0 Mio. € p.a.)
(5H01X005)
- 52 -
Pricing-Prozess
System von Regeln und Verfahren zur
Festlegung und Durchsetzung von Preisen:
 Information, Modelle, Entscheidungsregeln
 Organisation, Verantwortlichkeiten, Incentives,
Timing
 Kompetenzen, Qualifikationen
 IT-Unterstützung
 Abfolge: Analyse, Entscheidung, Implementierung,
Monitoring/Controlling
 objektive Daten und subjektive Erfahrung
(5H01X005)
- 53 -
Fallbeispiel 1: Dienstleister
Situation
•
1 Million
Preisentscheidungen in
•
...8 Arbeitstagen durch...
•
...< 30 Produktmanager
< 4 Sek. Zeit pro
Preisentscheidung
Neuer Prozess
•
Konzentration auf
wichtige
Preisentscheidungen
(Ampelsystem)
•
Reorganisation der
Information: die
richtigen Daten im
richtigen Moment
•
Völlig neue
Pricing-Struktur
(mit höherer
Differenzierung)
SKP-Projekt
Auswirkung
•
Anstieg der
Umsatzrendite
um 1,6%
„Das
profitabelste
Projekt, das wir
je durchgeführt
haben.“
November 2003
(5H01X005)
- 54 -
Fallbeispiel 2: Logistik
Situation
•
•
In mehr als 100
Ländern aktiv
Die meisten
Preisentscheidungen
dezentral
•
Große Unstimmigkeiten
bei den Preisen
•
Stark auf Volumen
ausgerichtet
SKP-Projekt
Neuer Prozess
•
•
•
Einführung eines
zentralen Preis- und
Rabattsystems
Rigorose
Identifikation und
Eliminierung von
Verlustkunden durch
Preiserhöhung
Auswirkung
•
Anstieg der
Umsatzrendite
um 1,5 %
•
leichte
Kundenverluste
Zentrales System
der Überwachung
(5H01X005)
- 55 -
Fallbeispiel 3: Chemische Industrie
SKP-Projekt
Situation
Neuer Prozess
Preis
Auswirkung
Preis
 Marktpreis
 Marktpreis
Unternehmen
Unternehmen
Zeit
Zeit
•
Preis folgt dem
Markt
•
Nachteiliges
Timing
•
Bessere
Preisprognose
•
Preisnachlässe
verlangsamen,
Preiserhöhungen beschleunigen
Anstieg der
Umsatzrendite um
0,6%
(5H01X005)
- 56 -
The Price Forecasting Model
A price forecasting model was developed to integrate the market expertise of the
sales people.
Price in
US$/kg
30 days forecast
Pt+1 = d • pt + B • (30 days PCI)t
90 days forecast
Pt+3 = k + d • xt + B • (90 days PCI)t
Model
Configuration
Model
Validation
published price
90-day forecast
30-day forecast
Model
Forecast
Mrz 03
Jan 03
Nov 02
Sep 02
Jul 02
Mai 02
Mrz 02
Jan 02
Nov 01
Sep 01
Jul 01
Mai 01
Mrz 01
Jan 01
Nov 00
Sep 00
Jul 00
Mai 00
Mrz 00
Jan 00
Nov 99
Sep 99
Jul 99
Mai 99
Mrz 99
Jan 99
Linear regression models based on price statistics and price climate indicators
PCI - Price Climate Indicator, X - downstream market figure
(5H01X005)
- 57 -
SKP Projekt
Fallbeispiel 4: High-Tech/Elektronik
Situation
Neuer Prozess
Auswirkung
Value-to-Customer
Preis
Profit
Kostenschätzung
(5H01X005)
Zeit
•
Viele bahnbrechende
Innovationen, aber
•
...sehr wenig Profit:
•
Kosten-plus-Pricing
mit vorab festgelegten Preisnachlässen
Kostenschätzung
•
Steigerung
der Umsatzrendite um
1,2%
•
Höhere
langfristige
Profitabilität
•
Neue ValueOrientierung
Zeit
•
Systematische
Festlegung des
Kundennutzens
für jede Innovation
•
Kundennutzen als
Input für Target
Costing
Benchmark:
Pharmazeutische
Unternehmen
- 58 -
Fallbeispiel 5: Großhändler
Situation
•
40.000 Artikel
•
Verkauf braucht PricingKompetenz
•
Starke Rabattierung,
Gewinnrückgang
Neuer Prozess
SKP Project
Auswirkung
• Rabatte von
16% auf 14%
gesunken
•
Schätzung der
Preiselastizitäten
für alle Produktund Kundengruppen • Steigerung der
•
Antirabatt-Incentive
•
Klare Information auf
Laptop
Umsatzrendite
von 4,5% auf
6,5%
• Very quick
win!
(5H01X005)
- 59 -
Fallbeispiel 6: Private Banking
Situation
•
Keine klaren Pricing
Guidelines
•
Isolierte Preisentscheidungen (zu
geringe Abstimmung
zwischen den
verschiedenen Produktmanagern)
•
Keine Information über
Preiselastizitäten,
Zahlungsbereitschaften etc.
•
Hoher Ertragsdruck
Maßnahmen
•
Erarbeitung klarer
Preisregeln,
Guidelines sowie
Preisziele
•
Definition eines
systematischen
Pricing Prozesses
•
Optimierung der
wichtigsten
Basisprodukte
(Level und
Struktur)
•
Bessere
Informationsbasis
Auswirkung
• Gewinn steigerung
60 Mio. CHF
• Stärkere
Segementierung/
Differenzierung
der Kunden
(5H01X005)
- 60 -
Wie sieht ein effektiver Pricing-Prozess aus?
Der effektive Pricing-Prozess hat fünf Kernphasen
Strategische
Vorgaben
• Ziele
• Positionierung
• Wettbewerb
Was wollen
wir? Wo
wollen wir
hin?
Bestandsaufnahme,
Ist-Situation/
-Prozesse
Wie machen
wir es
heute?
Preisentscheidung
• Struktur
• Niveau
• Differenzierung
• Bundling
Was ist der
optimale Preis/
Preisstruktur?
Implementierung
• Organisation/
Verantwortung
• IT
• Incentives
Wie kann der
Preis im Markt
durchgesetzt
werden?
Controlling/
Monitoring
Ertrags
steigerung
Welche Preise
wurden erzielt?
Wie haben sie
sich entwickelt?
Rückkopplung
Haben Sie einen effektiven Pricing Prozess?
(5H01X005)
- 61 -
Preisrealisierung nach Verkäufen
Die Leistungen der Verkäufer - Umsätze und Deckungsbeiträge - variieren
sehr stark!
Verkäufer
A0071
A2723
A3010
A0602
A2761
A0109
A2697
A0107
A1506
A2704
A0365
A0323
A1561
A1600
A0000
A1461
A1505
Name
Peter Müller
Doris Schneider
Michael Esser
Hans Becker
Klaus Engel
Frank Mayer
Paul Hermann
Dieter Peters
Uschi Kindel
Uwe Becker
Olaf Schmitz
Martina Krämer
Karin Hansen
Wolfgang Mertens
Alexander Rot
Ralf Schmidt
Markus Schäfer
Umsatz (€)
1.750.127
1.701.336
1.452.975
1.317.673
1.276.251
1.274.088
1.087.099
1.038.523
1.002.236
900.044
886.176
870.607
865.473
806.065
785.291
756.569
738.686
Deckungsbeitrag (%)
9,7
5,3
10,0
10,2
6,3
9,6
7,3
9,8
9,5
5,9
6,7
6,0
7,5
10,1
23,0
9,7
8,0
Verkäufer
A2767
A0260
A1604
A0206
A1605
A0264
A2700
A0319
A0073
A0336
A0208
A3000
A0507
A1000
A0600
A4840
33 Fälle
Name
Christian Bauer
Jürgen Zimmermann
Stefan Eckert
Claudia Wagner
Katja Lang
Thorsten Scholz
Tanja Weber
Simon Bachmann
Karsten Schüler
Horst Wendel
Norbert Ahorn
Fred Hausmann
Werner Buch
Ute Mais
Marc Hoffmann
Thomas Martin
Umsatz (€)
Deckungsbeitrag (%)
727.472
709.873
707.009
641.046
572.422
513.723
433.223
400.537
351.451
335.667
324.527
296.095
295.097
276.176
269.729
249.489
6,4
10,3
14,8
9,8
12,2
14,5
14,0
6,4
8,1
9,6
10,0
26,1
9,2
29,8
24,3
7,0
25.612.755
11,6
Fallbeispiel Sanitärtechnik
(5H01X005)
- 62 -
Datenanalyse: Profit-Loss-Analyse
Zahlreiche Kunden mit niedrigem BAV haben einen negativen DB1.
Preismaßnahmen, die hier greifen, haben eine große Erlöswirkung.
Beispiel
Privatkunden
Bruttoanlagevermögen vs. DB1
600
450
DB 1 (€)
300
150
0
-150
-300
-450
-600
0
50000
100000
150000
Bruttoanlagevermögen (€)
200000
250000
(5H01X005)
- 63 -
These 5
Die Kostensenkungspotenziale sind weitgehend
ausgereizt und reichen alleine nicht mehr aus. Die
„Value
Extraction“
muss
konsequenter
und
professioneller durchgezogen werden. Bessere
Pricing-Prozesse
sind
für
drei
Viertel
aller
Unternehmen der effektivste Ansatzpunkt. Eine
Steigerung der Umsatzrendite um mindestens ein
bis zwei Prozentpunkte ist erreichbar.
(5H01X005)
- 64 -
Zusammenfassung

Stürmische Zeiten sind Chancen-Zeiten: Die
Märkte werden neu verteilt

Aggressive Preisstrategie: Sehr schwer! Nur
einer überlebt das!

„Bessersein“ ist krisenresistent:
Kundenkenntnis, Innovation, Marke

Es gibt immer noch neue Märkte

Mit richtiger „Value Extraction“ mehr
rausholen
(5H01X005)
- 65 -
Simon, Kucher & Partners

Klarer Fokus: Ertragsverbesserung auf der Umsatzseite

Kernkompetenz: Pricing / Pricing-Prozesse
"Simon-Kucher is world leader in giving advice
to companies on how to price their products"
Business Week, January 26, 2004
(5H01X005)
- 66 -
Globale Präsenz
Frankreich,
Paris
England,
London
Deutschland,
Bonn
Deutschland,
Frankfurt
Deutschland,
München
Polen,
Warschau
USA,
Palo Alto
Japan,
Tokio
Österreich,
Wien
Spanien,
Madrid
USA,
Boston
Italien,
Mailand
China,
Shanghai
Schweiz,
Zürich
Land
Geplante Büros
(5H01X005)
- 67 -
Kontinuierliches Wachstum
Mitarbeiterentwicklung
Umsatzwachstum
235
46,5
205
38,7
169
160
29,0
30,0
134
125
22,7
24,1
99
82
16,4
60
12,0
51
40
7,9
9,2
5,9
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
(5H01X005)
- 68 -
Ausgewählte Referenzen
Audi
Hewlett Packard
Porsche
Aral
Hoffmann-La Roche
Renault
BASF
IWIS
Royal Dutch Shell
Bayer
Johnson & Johnson
RWE
Bertelsmann
Klöckner Werke
Sappi
BMW
Kodak
Schott
Bosch
Linde
Siemens
Citroën
Lufthansa
Stinnes
Coca-Cola
3M
swisscom
Conti
Matsushita/Panasonic
TRW
DaimlerChrysler
max.mobil.
Thyssen-Krupp
Deutsche Bank
Metro
VEBA
Deutsche Telekom
Michelin
vodafone
Deutsche Post
Microsoft
Voest Alpine
Deutz
Moeller
Volkswagen
Dupont
MTU
Webasto
Fiat
Novartis
Werhahn
General Motors Europe
Olympus
Würth
Gore
Pechiney
YTONG
(5H01X005)
- 69 -
Kompetenz und Referenzen im Bankenbereich
Das Competence Center Financial Services (CCFS) konzentriert sich auf
die Bereiche Strategie und Marketing (insbesondere Pricing).
Projektinhalte

Gesamt-Konzernstrategie/Positionierung

Ermittlung der Werttreiber

Segmentierung/Segmentstrategien

Pricing-Prozess/Pricing-Audit

Produkt-/Preisbündelung

Produkt- und Preisoptimierung

Geschäftsfeldaufbau

Zusatzleistungen

Pricing

Optimierung der Vertriebsorganisation

Vertriebskanalmanagement

Benchmarking

Markenbewertung/Mehrwertdurchsetzung
Kundenauswahl (Banken)
(5H01X005)
- 70 -
Unsere weltweiten Publikationen zum Thema Pricing
Brasilien
Ungarn
Frankreich
USA
Spanien
Russland
USA
Polen
Taiwan
Korea
Deutschland
Deutschland
Japan
China
(5H01X005)
- 71 -
Der neue Bestseller: Think!
“Jeden Abend sage ich mir, zu viel gelesen,
zu viel geredet, zu wenig nachgedacht.”
(5H01X005)
- 72 -