Transcript CHỨC NĂNG TỔ CHỨC

ĐẠI HỌC KHXH & NV
KHOA KINH TẾ & KHOA ĐỊA LÝ
CHƯƠNG V:
CHỨC NĂNG TỔ CHỨC
MBA LÊ THÀNH HƯNG
I. Định nghĩa
 Chức năng tổ chức là một tiến trình
thiết lập cơ cấu tổ chức bộ máy quản
trị, bao gồm:
- Các khâu quản trị
- Các cấp quản trị
- Quan hệ quyền hành
 Nội dung:
• Thành lập các bộ phận trong tổ chức, phân
chia công việc để mỗi bộ phận, thành viên
đảm nhận những hoạt động cụ thể càn thiết.
• Thiết kế và xác định các mối liên hệ trong tổ
chức về nhiệm vụ , quyền hành và trách
nhiệm giữa các bộ phận đó. Phân chia quyền
lực, tạo lập quyền hành.
Mục tiêu
Mục tiêu của công tác tổ chức là tạo nên môi
trường nội bộ thuận lợi cho mỗi cá nhân, mỗi
bộ phận phát huy đươc năng lực và nhiệt tình
của mình đóng góp vào việc hoàn thành mục
tiêu chung đã hoạch định trước.
II.TẦM HẠN CỦA QUẢN TRỊ
ĐỊNH NGHĨA
 Tầm hạn quản trị (tầm hạn kiểm soát) là
số lượng nhân sự mà một quản trị viên
có thể trực tiếp chỉ huy hay điều khiển
một cách hữu hiệu.
Phân loại tầm hạn quản trị rộng, hẹp và ý
nghĩa của nó:
Theo kinh nghiệm, tầm hạn quản trị tốt
nhất cho một nhà quản trị bình thường
là khoảng từ 4 – 8 nhân viên
Phân loại tầm hạn quản trị rộng, hẹp và ý
nghĩa của nó:
• Số lượng nhân viên mà nhà quản trị điều
khiển càng cao, thì có nghĩa là tầm hạn quản
trị càng rộng. Ngược lại là tầm hạn quản trị
hẹp.
• Về mặt tổ chức: tầm hạn quản trị có liên
quan mật thiết với đến các tầng nấc trung
gian trong bộ máy tổ chức
Sơ đồ các loại tầm hạn quản trị
A. Tầm hạn 4 (hẹp)
a) Cơ cấu tổ chức hình nón thuôn cao
B.Tầm hạn 8 (rộng)
b)Cơ cấu tổ chức hình nón đáy bẹt
Các yếu tố ảnh hưởng đến tầm hạn
quản trị gồm:
Năng lực ,trình độ quản
lý , chuyên môn nghiệp
vụ của nhà quản trị
:nhà quản trị có đầy đủ
năng lực , trình độ quản
lý … thì càng có khả
năng điều khiển nhiều
nhân vien và ngựơc lại
Các yếu tố ảnh hưởng đến tầm hạn
quản trị gồm:
Sự hiểu biết và trình độ làm việc của
nhân viên cấp dưới
Nhân viên của Công ty TECOTEC đều là
các nhân viên có trình độ Đại học trong
các ngành tin học, điện tử viễn thông, đo
lường, vật lý, hoá sinh, kinh tế, tài chính
kế toán. Các kỹ sư đã được đào tạo trong
các
trường
đại
học
:SIEMEN; DIGITAL; MICROSOFT
• Tích chất công việc của nhân viên
Công việc cấp dưới mà ổn định thì tầm hạn quản
trị có khả năng tăng lên
BIỆN PHÁP LÀM TĂNG TẦM HẠN QUẢN TRỊ
Nhà quản trị phải thường xuyên tự nâng
cao năng lực, trình độ chuyên môn để đáp
ứng những thay đổi của môi trường
Người Nhật, họ tin rằng mọi giám đốc cần
phải là một doanh nhân giỏi để lãnh đạo bất
cứ một bộ phận kinh doanh nào một cách
hiệu quả
BIỆN PHÁP LÀM TĂNG TẦM HẠN QUẢN TRỊ
Nhà quản trị phải quan tâm chăm lo,
bồi dưỡng và nâng cao tay nghề của
nhân viên
Hãy dành thời gian đào tạo nhân viên
để nhận ra nhu cầu thúc đẩy họ, cách
phản ứng của họ đối với phong cách
lãnh đạo của bạn
• Nhà quản trị phải chăm lo đến công tác kế hoạch,
tổ chức . Thường xuyên cải tiến các qui trình sản
xuất.
III. QUYỀN HÀNH TRONG
QUẢN TRỊ
Khái Niệm
Quyền hành là
năng lực cho phép
nhà quản trị yêu cầu
người khác phải
hành động theo sự
chỉ đạo của mình.
Các Loại Quyền Lực Và Nguồn Gốc Của Quyền Hành
Quyền lực là một
khái niệm ba
chiều,có
thể
được biểu hiện
dưới dạng một
hình nón
Nhân quyền lực
Độ gần
Nhân
Mức độ quyền
hành
Quyền lực
CÁC CHỨC
Tài Chính
Chức
Kế Toán
Tổ NV
Tiếp Thị
NC & PT
NĂNG
Sản Xuất
Hình nón 3 chiều
của quyền lực
Theo tác giả John French và Bertrem Raven có năm loại
quyền lực:
Quyền lực tưởng thưởng.
Quyền lực cưỡng bức.
Quyền lực chính thức.
Quyền lực chuyên môn.
Quyền lực tôn phục.
10 quy luật quyền lực trong kinh doanh
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Bảo vệ danh tiếng.
Tự trọng.
Chổ dựa tin cậy.
Sống giữa mọi người.
Nhìn xa trông rộng.
Biết điểm dừng.
Nhân vô thập toàn.
Tập trung tiêu điểm
Im lặng là vàng.
Biết mình biết người
NGUỒN GỐC CỦA QUYỀN HÀNH
 Xuất phát từ chức vụ.
 Sự chấp nhận của cấp dưới.
 Theo Max Weber:
 Sự hợp pháp khi đảm nhận chức vụ.
 Cấp dưới thừa nhận quyền hành đó là
chính đáng.
 Bản thân nhà quản trị có khả năng & các
đức tính khiến cấp dưới tin tưởng.
Như vậy, quyền hành quản trị được thể hiện
dưới 2 mặt:
Mặt hình thức: thể hiện qua chức vụ, chức
danh được bổ nhiệm bởi pháp luật.
Mặt nội dung: thể hiện ở năng lực trình độ, tư
cách đạo đức của nhà quản trị được cấp dưới
tin tưởng thừa nhận.
IV. PHÂN CẤP TRONG QUẢN TRỊ
KHÁI NIỆM
 Phân cấp quản trị là phân quyền, ủy quyền
trong quản trị
 Ủy quyền(delegation) là giao phó quyền hạn
(authority) và trách nhiệm cho người khác để
họ thay quyền thực hiện một nhiệm vụ riêng
biệt
Trong một tổ chức, việc ủy quyền thường thường là
ủy quyền cho thuộc cấp theo nguyên tắc hệ cấp trực
tiếp.Nguyên tắc này là: cấp trên ủy quyền cho cấp
dưới trực tiếp mà không được ủy quyền vượt qua
cấp này
Thực chất của việc phân cấp quản trị chính là sự
phân chia hay ủy thác bớt quyền hành của nhà quản
trị cấp trên cho các nhà quản trị cấp dưới.
Mục đích của phân cấp chủ yếu là để tạo điều
kiện cho xí nghiệp đáp ứng kịp thời nhanh chóng
và phù hợp với những yêu cầu của tình hình thực
tế, đồng thời huy động sức lực, trí tuệ và sự chủ
động sáng tạo của cấp dưới
GIAO PHÓ QUYỀN HÀNH
Giao phó quyền hành gồm:
a. Xác định các kết quả mong muốn.
b. Giao nhiệm vụ.
c. Giao phó quyền hạn để thực hiện các
nhiệm vụ đó.
d. Xác định trách nhiệm của người được
phân quyền.
Các công việc này có liên quan chặt chẽ trong
quá trình giao phó quyền hành. Nếu giao nhiệm vụ
mà không giao quyền thực hiện thì nhiệm vụ đó
không thể hoàn thành. Nếu giao quyền mà không
xác định rõ kết quả thì quyền hạn được giao đó sẽ
bị lợi dụng làm việc khác.
Việc giao phó quyền hạn có thể bằng văn bản
hay bằng miệng dưới dạng quy định cụ thể chung
chung.
Khi giao quyền hạn cần phân biệt hai loại ủy
quyền: Ủy quyền chính thức và ủy quyền mặc
nhiên.Việc giao phó quyền hạn phải rõ ràng.
Trong đó việc ủy quyền bằng văn bản cụ thể rất
có ích đối với các nhà quản trị được ủy quyền
lẫn người ủy quyền.
 Ngoài ra việc giao quyền có thể bị thu hồi
trong những điều kiện cần thiết.Việc tổ chức lại
thường liên quan đến việc thu hồi hoặc giao lại
quyền hạn cho một số người nhất định.
NHỮNG NGUYÊN TẮC QUẢN TRỊ
 Giao quyền theo kết quả mong muốn: Việc giao
quyền nhằm trang bị cho người thực hiện một
công cụ có khả năng thực hiện tốt các mục tiêu.Vì
vậy quyền lực giao cho mỗi người quản lí phải
tương xứng với mục tiêu cần đạt được nhằm tạo
cho họ có thể chủ động trong quy trình thực hiện.
 Giao quyền theo chức năng: Mỗi bộ phận trong
tổ chức đều có những chức năng nhất định cần
phải hoàn thành
Nguyên tắc bậc thang:
Nguyên tắc bậc thang nói về chuỗi các quan hệ
quyền hạn trực tiếp từ cấp trên xuống cấp dưới
xuyên suốt toàn bộ tổ chức.
Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc là:
Việc duy trì sự ủy quyền đã định đòi hỏi rằng các
quyết định trong phạm vi quyền hạn của từng
người phải được chính họ đưa ra chứ không phải
được đẩy lên cấp trên theo cơ cấu tổ chức.
 Nguyên tắc thống nhất trong mệnh lệnh:
Đối với mọi mục tiêu, đảm bảo sự thống nhất mệnh
lệnh dưới một chỉ huy có trách nhiệm. Đối với mọi
mục tiêu và thách thức, hãy đảm bảo sự đồng tâm
hiệp lực của lãnh đạo. Thực chất, vấn đề này mang 2
nghĩa: (1) Bạn biết chính xác ai nên ở vị trí chỉ huy
đối với mỗi mục tiêu. Và, (2) bạn truyền đạt hệ
thống các mục tiêu trong toàn bộ công ty. Nói cách
khác là: Làm cho ăn khớp. Bằng việc tập hợp nhân
viên thông qua phân quyền và thống nhất lãnh đạo,
bạn có thể sắp xếp phù hợp nhân viên của bạn với
các mục tiêu của công ty.
Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm:
Trách nhiệm không thể giao phó được, để tránh việc cấp
trên trốn tránh trách nhiệm về hành động của cấp dưới
bằng cách ủy quyền. Mặt khác trách nhiệm của các cấp
dưới đối với cấp trên của mình về việc thực hiện nhiệm
vụ được giao là tuyệt đối, khi họ đã nhận sự phân công và
nhận quyền thực thi nó.
Nguyên tắc về sự tương xứng giữa quyền hạn
và trách nhiệm
Nguyên tắc này đòi hỏi phải đảm bảo sự tương xứng giữa
nhiệm vụ quyền hạn và trách nhiệm.
IV.4. NGHỆ THUẬT GIAO QUYỀN
Muốn làm một nhà quản trị giỏi thì phải biết và
giao phó quyền hạn hợp lí. Công việc này đòi hỏi
nhà quản trị phải có nghệ thuật giao quyền một
cách thích hợp với từng tình huống, điều kiện và
phải tế nhị để chuyển giao quyền lực một cách
hiệu quả.
Khi giao quyền cần lưu ý một một số điểm sau:
Xác định nhiệm vụ cần giao và giao phó
quyền hạn theo kết quả cần đạt được.
Lựa chọn người theo công việc cần làm. Đó
chính là yêu cầu của hệ thống giao phó
quyền hạn.
Duy trì các đường dây
thông tin mở giữa cấp
trên và cấp dưới,nhằm
cung cấp cho cấp cho
cấp dưới những thông
tin cần thiết cho và
thực thi đúng quyền
hạn được giao.
Khen thưởng thỏa đáng
người được ủy quyền
khi họ hoàn tất công
việc trong đó đặc biệt
cần quan tâm đến việc
đề bạt, khẳng định
quyền lực của họ.
Thiết lập sự kiểm tra đúng đắn nhằm bảo
đảm quyền hạn được sử dụng đúng và tôn
trọng tính chủ động và sáng tạo của cấp
dưới
Ngoài những điểm cần lưu ý trên nhà quản
trị cần phải có các thuộc tính cá nhân để
công việc giao quyền thành công và có nghệ
thuật hơn.
Các thuộc tính cá nhân cần thiết của nhà quản trị giỏi
Sẵn sàng tạo cơ hội cho người khác
 Đây là thuộc tính
rất cần cho sự giao
quyền: Nhà quản trị
phải sẵn lòng giúp
đỡ và khen ngợi để
khuyến
khích
những ý tưởng mới
và sự sáng tạo của
cấp dưới.
Sẵn sàng chia sẻ
Muốn cho việc giao
quyền của mình có kết
quả thì nhà quản trị
phải biết quan tâm đến
công việc mà cấp dưới
được giao để kịp thời
giúp đỡ và chia sẽ với
những khó khăn của
họ, giúp họ làm việc
đạt hiệu quả tốt hơn.
Sẵn sàng cho phép người khác mắc sai lầm
 Mặc dù bạn có giỏi cách mấy cũng có sai lầm
nào đó, và người khác cũng thế. Cho nên bạn
phải biết chấp nhận những sai lầm của họ và
sao đó tạo diều kiện cho họ khắc phục những
sai lầm của mình.
Sẵn sàng tin cậy cấp dưới
 Khi đã quyết định giao công việc cho ai đó thì
bạn phải thật sự tin tưởng họ. Có như thế họ
mới có đủ tự tin và lòng nhiệt tình để hoàn
thành tốt công việc được giao một cách nhanh
chóng.
Sẵn sàng lập ra và sử dụng sự kiểm tra rộng rãi
 Là nhà quản trị giỏi thì phải thường xuyên
kiểm tra nhưng công việc mình đã giao cho
cấp dưới để nắm bắt kịp thời tiến độ công việc
của cấp dưới để kịp thời khắc phục những sai
lầm sảy ra.
V.5. Ưu và nhược điểm của phân cấp quản trị
- Ưu điểm:
Sự phân cấp giải phóng bớt khối lượng công việc cho
nhà quản trị.
Tăng cường quyền chủ động cho cơ sở, để các nhà
quản trị cấp dưới giải quyết kịp thời, nhanh chóng,
sáng tạo và phù hợp với những vấn đề phát sinh trong
thực tiễn tại cơ sở.
Tạo điều kiện để đào tạo và phát triển các nhà quản
trị cấp dưới chuẩn bị thay thế các nhà quản trị cấp
trên khi cần thiết
Khuyết điểm:
 Sự phân cấp làm mất đi tính thống nhất, tập
trung của tổ chức, tạo ra sự phân tán tản mạn;
đôi khi các bộ phận chạy theo lợi ích cục bộ
ảnh hưởng đến lợi ích chung của toàn tổ chức.
 Nếu năng lực, trình độ của nhà quản trị cấp
dưới có giới hạn thì kết quả hoạt động của các
đơn vị sẽ không khả quan, thậm chí hỏng việc.
V.6. MỨC ĐỘ PHÂN CẤP QUẢN TRỊ
Khi nói đến quyền lực thường đề cập đến 2 xu hướng: phân
quyền và tập trung quyền lực
 Phân quyền là xu hướng phân tán các quyền ra quyết định
trong một tổ chức. Nó là cơ sở của việc giao phó quyền hạn
 Tập trung quyền lực là xu hướng quyền hành tập trung trong
tay một số người trong tổ chức
KÍCH THƯỚC, QUY MÔ CỦA TỔ CHỨC
 Nếu kích thước và quy mô của tổ chức càng
lớn thì mức độ phân quyền trong tổ chức càng
tăng. Tức là càng phải làm nhiều quyết định ở
những cấp khác nhau.
 Khi quy mô tổ chức vượt quá giới hạn nào đó,
thì khi đó có thể làm giảm sút chất lượng và
tốc độ ra quyết định, trong điều kiện đó nên
thực hiện phân quyền cho các cấp trong tổ
chức.
GIÁ TRỊ CỦA QUYẾT ĐỊNH VÀ SỰ QUAN TRỌNG
CỦA CÔNG VIỆC
 Một nhiệm vụ hay quyết định
càng quan trọng, thì nó càng ít
được phân quyền cho cấp dưới
thực hiện.
 Thông thường, người ta chỉ
phân cấp những công việc có
tính chất sự vụ hành chánh, ít
quan trọng và cần phải quyết
định nhanh chóng, kịp thời.
NĂNG LỰC, TRÌNH ĐỘ CỦA CÁC NHÀ
QUẢN TRỊ CẤP DƯỚI
 Trước khi tiến hành phân cấp phải xem xét
các nhà quản trị cấp dưới có đủ năng lực đảm
nhận công việc sẽ được phân cấp hay không.
Mức độ phân quyền có thể được tăng lên khi
có các nhà quản trị cấp dưới tài giỏi, đủ tin cậy
để ủy quyền cho họ.
SỰ PHÂN BỐ CÁC BỘ PHẬN, ĐƠN VỊ CỦA TỔ
CHỨC VỀ MẶT KHÔNG GIAN
 Thông thường, mức độ phân cấp sẽ tăng lên
đối với các bộ phận ở rải rác, cách xa trung
tâm điều hành, khó tiếp cận, liên lạc thường
xuyên với trung tâm. Mỗi đơn vị lại sản xuất
kinh doanh riêng biệt theo yêu cầu của địa bàn.
TÍNH ỔN ĐỊNH CỦA TỔ CHỨC
 Thường chỉ tiến hành phân cấp đối với các bộ
phận, đơn vị đang ở trong tình trạng ổn định,
phát triển tốt. Và không thực hiện việc phân
cấp đối với các đơn vị mới thành lập hoặc
đang ở trong tình trạng biến động xấu, không
ổn định.
V. XÂY DỰNG THIẾT KẾ CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN TRỊ
1. Khái niệm 1:
Cơ cấu tổ chức quản trị của một doanh nghiệp là tổng
thể các bộ phận khác nhau được chuyên môn hóa theo
từng cấp tạo thành một thể thống nhất.Trong đó các bộ
phận được giao phó những nhiệm vụ, trách nhiệm và
quyền hành rõ ràng, dưới sự lãnh đạo tập trung của nhà
quản trị cao cấp nhất tổ chức,
Nhiệm vụ của nhà quản trị là phải xây dựng cho được
bộ máy tổ chức hợp lý và có hiệu quả.
V. XÂY DỰNG THIẾT KẾ CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN TRỊ
1. Khái niệm 2:
Cơ cấu tổ chức là một hệ thống các mối
quan hệ hoạt động chính thức bao gồm
nhiều công việc riêng rẽ, cũng như những
công việc cụ thể. Sự phân chia công việc
thành những phần việc cụ thể nhằm xác định
ai sẽ làm công việc gì và sự kết hợp nhiều
công việc nhằm chỉ rõ cho mọi người thấy
họ phải cùng nhau là việc như thế nào.
2. Những yêu cầu đối với một cơ cấu tổ chức quản trị tối ưu
a. Tính linh hoạt.
Cơ cấu tổ chức quản trị phải có khả năng phản ứng linh
hoạt với bất kỳ tinh huống nào xảy ra trong sản xuất kinh
doanh.
b. Đảm bảo độ tin cậy trong hoạt động.
Cơ cấu tổ chức quản trị phải đảm bảo hoạt động liên tục,
bảo đảm tính chính xác của thông tin truyền đi trong cơ cấu.
c. Đảm bảo tính kinh tế của quản trị.
Chi phí quản trị ít nhất nhưng đạt hiệu quả cao nhất.
3. Các đặc trưng của cơ cấu tổ chức
Tính phức tạp (complexity): Tổ chức có nhiều tầng nấc
trung gian thì phức tạp, công kềnh.
Tính hợp thức bài bản: Gồm 2 mô hình: Tổ chức cổ
điển (chú trọng bài bản) và tổ chức hiện đại (chú trọng
linh hoạt ít bài bản).
Mức độ tập trung hoặc phi tập trung quyền hành trong
hệ thống quản trị: Liên quan đến vấn đề tập quyền hoặc
phân cấp, phân quyền, ủy quyền trong tổ chức.
4. Các phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức quản trị.
a. Phương pháp tương tự:
Là phương pháp dựa vào việc thừa kế những kinh nghiệm
thành công và gạt bỏ những yếu tố bất hợp lý của cơ cấu tổ
chức quản trị có nét tương tự với cơ cấu tổ chức xây dựng.
Ưu điểm
Thời
gian
hình
thành
cơ
cấu
nhanh, tiết kiệm chi
phí, tích lũy kinh
nghiệm từ quá khứ
Nhược điểm
Tính hiệu quả của
cơ cấu tổ chức
không được đảm
bảo
b. Phương pháp cơ cấu hóa mục tiêu.
Là phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức mới dựa
trên việc cụ thể hóa hệ thống mục tiêu.
Những nhiệm vụ, công việc cụ thể cần phải làm
c. Phương pháp định mức- chức năng.
- Đây là phương pháp hình thành cơ
cấu tổ chức bằng cách lựa chọn các
tiêu chuẩn đã được nghiên cứu sẵn.
- Điều kiện để thực hiện phương pháp
này là đã có cơ cấu tổ chức quản trị
mẫu tương ứng với từng qui mô.
d. Phương pháp hình thành cơ cấu dựa trên
tương quan các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu
- Đây là phương pháp hình thành cơ cấu dựa trên
việc sử dụng phương pháp phân tích tương quan
để xác định mức độ tác động của từng yếu tố đến
quy mô của cơ cấu tổ chức.
- Phương pháp này đòi hỏi phải khảo sát điều tra
trên qui mô lớn rất tốn kém và phải được xử lý
bằng máy vi tính. Trên thực tế phương pháp này ít
được sử dụng.
e. Phương pháp phân chia bộ phận trong cơ cấu tổ chức
 Phân chia bộ phận theo tầm hạn quản trị:
Theo kinh nghiệm quản trị tầm hạn quản trị tốt nhất cho
một mhà quản trị cấp cao là từ 6-7 người, cấp trung 7-8
người, cấp thấp 8-16 người.
Tầm hạn hẹp sẽ tăng số cấp quản lý và ngược lại.
- Ưu điểm: Giám sát, kiểm soát chặt chẽ, lưu thông nhanh
giưa cấp trên và cấp dưới, cấp trên buộc phải phân chia
quyền hạn, phải có chính sách rõ ràng, cấp dưới phải được
lựa chọn cẩn thận.
- Nhược điểm: cấp trên dễ can thiệp quá sâu vào công việc
của cấp dưới,tốn kém do nhiều cấp quản trị,nhiều cấp trên,
khó kiểm soát, cần có nhà quản trị có chất lượng đăc biệt.
 Phân chia và thành lập bộ phận theo công việc:
Những công nhân viên làm những công việc như nhau
trong doanh nghiệp thành những bộ phận riêng.
Cách phân chia này chỉ phù hợp khi công việc của mọi
người đều giống nhau.
 Phân chia theo bộ phận thời gian:
Tức là nhóm gộp các hoạt động theo thời gian( theo ca,
theo kíp). Áp dụng ở những đơn vị phải hoạt động liên
tục.
 Phân chia bộ phận theo chức năng doanh nghiệp:
Việc nhóm các hoạt động cùng chuyên môn thành các
tổ chức. Việc phân chia này sẽ hình thành các phòng ban
chức năng như phòng sản xuất, tài chính, marketing…
- Ưu điểm: Đảm bảo được sự thi hành các chức năng chủ
yếu, sử dụng các kiến thức chuyên môn
- Nhược điểm: Những mục tiêu, lợi ích cao nhất của tổ
chức có thể bị những mục tiêu, lợi ích chức năng lấn áp, hạn
chế sự phát triển đội ngũ cán bộ quản trị chung.
Phân chia theo khu vực địa lý
Là phương pháp nhóm các hoạt động trong một khu
vực hay địa dư giao cho một giám đốc khu vực lãnh đạo.
Được áp dung khi xí nghiệp hoạt động trên địa bàn khá
rộng và kinh doanh sản phẩm giống nhau.
-Ưu điểm: Chú ý đến thị trường và vấn đề địa phương, tăng
cường kết hợp theo vùng, tận dung hiệu quả và tính kinh
tế ở địa phương, có giá trị đào tạo cấp tổng quản trị.
- Nhược điểm: Cần nhiều người làm công việc quản trị,
trùng lặp giữa các đơn vị, khó duy trì hoạt động thực tế
trên diện rộng một cách nhất quán, khó duy trì việc đề ra
quyết định và kiểm tra một cách tập trung, khó khăn cho
việc kiểm soát của cấp cao.
 Phân chia bộ phận theo sản phẩm hay dịch vụ:
Việc nhóm các bộ phận theo sản phẩm hoặc tuyến sản
phẩm:
- Ưu điểm: Nâng cao được trình độ chuyên môn hóa
trong sản xuất kinh doanh, tạo điều kiện nâng cao chất
lương sản phẩm, năng suất lao động, cải tiến mẫu mã
sản phảm. Cho phép xác định khá chính xác CP và LN.
Có thể phát huy tối đa khả năng cạnh tranh hay lợi thế
chiến lược. Duy trì tính linh hoạt, phản ứng kịp thời với
những thay đổi của nhu cầu của tiêu dùng và môi
trường.
- Nhược điểm: Trùng lặp giữa các bộ phận trong tổ chức,
phát sinh nhiều chi phí, có thể phát sinh sự tranh giành
nguồn lực giữa các bộ phận sản xuất
Phân chia và thành lập đơn vị theo khách hàng:
Cách thức này phản ánh sự quan tâm của doanh nghiệp
đối với việc thỏa mãn các nhu cầu khác nhau của từng loại
khách hàng.
- Ưu điểm: Khuyến khích sự chú ý đến đòi hỏi của khách
hàng, nên hiêu biết khách hàng tốt hơn, tạo cảm giác tốt
cho khách hàng, khai thác mở rộng thị trường theo chiều
sâu.
- Nhược điểm: Cần chuyên gia về khách hàng, có thể không
sử dụng hết năng lực, trình độ và lao động đã được chuyên
môn môn hóa theo các nhóm khách hàng, khó kết hợp các
nhu cầu khách hàng trái ngược nhau.
 Phân chia và thành lập các bộ phận theo qui trình
sản xuất hay thiết bị máy móc sản xuất:
Những máy móc thiết bị có chức năng giống nhau gộp
thành một bộ phận
- Ưu điểm: Tạo điều kiện chuyên môn hóa, nâng cao chất
lượng gia công chế biến, rất thích hợp trong điều kiện sản
xuất các sản phẩm thường xuyên đòi hỏi thay đổi mẫu mã,
hình thức.
- Nhược điểm: Đòi hỏi vốn lưu động cao,vòng quay vốn
chậm, đường di chuyển của các chi tiết sản phẩm vòng
vèo, đòi hỏi khả năng điều phối cao đối với nhà quản trị.
 Phân chia và hình thành các bộ phận dịch vụ:
Việc hình thành các bộ phận dịch vụ là một hình thức
phân chia bộ phận.
- Ưu điểm: Tiết kiệm chi phí do tập trung các hoạt động
dịch vụ vào các bộ phận riêng, sử dụng chuyên gia
chuyên môn cao tốt hơn.
- Nhược điểm: Đạt được hiệu quả cao ở bộ phận dịch vụ
nhưng lại gây ra tốn kém nhiều hơn cho bộ phận cần
được phục vụ, có nguy cơ người dịch vụ lại quên nhiệm
vụ của họ, có vấn đề trong việc đạt được dịch vụ thích
hợp cho khách hàng.
5. Những nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức
quản trị (bộ máy tổ chức).
a. Chiến lược và mục tiêu của tổ chức.
b. Bối cảnh kinh doanh và xã hội.
c. Công nghệ và kỹ thuật sản xuất.
d. Tổ chức sản xuất kinh doanh.
e. Tầm hạn quản trị.
f. Qui mô và mức độ phức tạp của tổ chức.
6. MỘT SỐ MÔ HÌNH CƠ BẢN VỀ CƠ CẤU TỔ
CHỨC QUẢN TRỊ (Bộ máy tổ chức quản trị)
Do Max. Weber đề ra từ đầu thế kỷ 20.
Các cơ cấu tổ chức quản trị xuất phát từ hai mô hình
tiêu biểu sau:
Mô hình tổ chức
kiểu cơ giới
Mô hình tổ chức
linh hoạt hữu cơ
6.1. MÔ HÌNH TỔ CHỨC KIỂU CƠ GIỚI (máy móc)
Đặc trưng: Cơ cấu tổ chức khá phức tạp, tính bài bản
khá cao, tập trung hoá quyền hành.
Ưu điểm: Hệ thống tổ chức chặt chẽ, ổn định, các
công tác được tiêu chuẩn đâu ra đó.
Nhược điểm: Thiếu sinh động, linh hoạt, hướng về
tĩnh tại, quan liêu giấy tờ, thủ tục luôn đè nặng lên bộ
máy tổ chức.
 Tính thuyết phục của mô hình này thể hiện ở:
- Phân chia lao động thành những công việc hoặc thao
tác đơn giản.
- Hệ thống quyền hành được thiết kế chặt chẽ theo hệ
cấp, áp dụng nguyên tắc thống nhất chỉ huy hoặc mệnh
lệnh.
- Chú trọng tuyển dụng và bố trí nhân sự thông qua đào
tạo, đánh gía các kỹ năng chuyên môn.
- Các thủ tục điều hành, các quy định trong tổ chức đều
mang tính hợp thức cao.
- Tính khách quan và vô tư (mọi thành viên đều phải
chấp hành).
- Thường xuyên tổ chức hướng nghiệp và đào tạo nghiệp
vụ, mục tiêu của tổ chức là thước đo hiệu quả quản trị.
6.2.MÔ HÌNH TỔ CHỨC LINH HOẠT HỮU CƠ:
Đặc trưng: Giảm bớt tính phức tạp, ít chú trọng bài
bản và chủ yếu hướng tới phi tập trung hoá quyền
hành.
Ưu điểm: Linh động theo yêu cầu của tình huống,
năng động trong tác phong ứng xử quản trị, giải quyết
nhanh gọn các trường hợp xử lí.
Khuyết điểm: Không xác định được mức độ nào được
phép linh động, nhiệm vụ khó xác định rõ, không tiêu
chuẩn hoá được công tác đúng cách, việc phân cấp dễ
phát sinh lạm quyền hoặc các quyền có thể dẫm chân
lên nhau.
6.3.ĐỐI CHIẾU PHÂN BIỆT GIỮA MÔ HÌNH
CƠ GIỚI VÀ MÔ HÌNH LINH HOẠT HỮU CƠ:
 Theo các nhà chuyên môn và theo kinh nghiệm thực
tiễn thì:
- Đối với công ty sản xuất từng cái hoặc từng lô hàng
thì mô hình hữu cơ là cấu trúc hữu hiệu.
- Nếu sản xuất đại trà thì mô hình cơ giới cần phải
đựơc chú trọng.
- Khi sản xuất theo tiến trình liên tục thì mô hình hữu
cơ là cấu trúc hữu hiệu nhất.
CƠ GIỚI
- Tính hợp thức bài bản cao.
- Nhiều chức danh riêng biệt
- Quan hệ phân cấp chặt chẽ,
ít chú trọng hợp tác.
- Quyền hạn quyết định tập
trung ở cấp cao.
- Các nhiệm vụ định sẵn.
- Kênh, luồng thông đạt chính
thức.
- Áp dụng các công ty hoặc tổ
chức có quy mô lớn.
LINH HOẠT
- Tính hợp thức bài bản thấp.
- Ít chức danh riêng biệt.
- Hợ tác thông thuộc và tương
thuộc.
- Phi tập trung hoá quyền
hành.
- Các nhiệm vụ tuỳ thuộc tình
huống.
- Thông tin liên lạc không
chính thức kết hợp với
chính thức.
- Áp dụng cho công ty vừa và
nhỏ, các tổ chức nghiên cứu.
6.4.MỘT SỐ KIẾU CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN TRỊ
ĐẶC TRƯNG:
6.4.1Kiếu bộ máy quản trị đơn giản (Simple structure):
sơ đồ
Nhà quản trị
cấp cao
(Giám đốc)
NV
NV
NV: nhân viên
NV
NV
NV
NV
Ưu điểm
- Bộ máy quản trị phản
ứng nhanh, linh hoạt.
- Chi phí quản trị thấp.
Nhược điểm
Chỉ có thể áp dụng cho
các doanh nghiệp nhỏ và
rất nhỏ.
- Kiểu tổ chức này còn
mang tính mạo hiểm cao.
-
6.4.2.Cơ cấu tổ chức quản trị theo trực tuyến hay theo
phân ngành: Cơ cấu tổ chức được vận hành theo sơ
đồ sau:
Người lãnh đạo tổ chức
(giám đôc)
Người lãnh đạo tuyến 1
(quản đốc phân xưởng 1)
Lãnh đạo bộ
phận 1 (tổ
trưởng 1)
Lãnh đạo bộ
phận 2 (tổ
trưởng 2)
Lãnh đạo bộ
phận 3 (tổ
trưởng 3)
Người lãnh đạo tuyến 2
(quản đốc phân xưởng 2)
Lãnh đạo bộ
phận 1 (tổ
trưởng 1)
Lãnh đạo bộ
phận 2 (tổ
trưởng 2)
Ưu điểm: Tuân thủ nguyên tắc 1 thủ trưởng, tạo ra sự
thống nhất tập trung cao độ, chế độ trách nhiệm rõ
ràng.
Nhược điểm: Đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến
thức toàn diện, tổng hợp; hạn chế sử dụng các chuyên
gia có trình độ cao về từng mặt. Khi cần phối hợp,
hợp tác công việc thì việc báo cáo thông tin phải đi
theo đường vòng qua các kênh đã định. Chủ yếu được
áp dụng ở những xí nghiệp có qui mô nhỏ, sản phẩm
không phức tạp và tính chất sản xuất liên tục.
 Ngày nay cơ cấu này được sử dụng ở những đơn vị
qui mô nhỏ và ở những cấp quản trị thấp.
6.4.3.Cơ cấu tổ chức quản trị theo chức năng (Functional
structure): vận hành theo sơ đồ:
NGƯỜI LÃNH ĐẠO TỔ CHỨC
Người lãnh
đạo chức năng
A (tổ chức)
Người lãnh
đạo chức năng
B (kĩ thuật)
Bộ phận sản xuất 1
( phân xưởng 1)
Bộ phận sản xuất 2
( phân xưởng 2)
Người lãnh
đạo chức năng
C (kinh tế)
Bộ phận sản xuất 3
( phân xưởng 3)
Ưu điểm
Nhược điểm
Người lãnh đạo tổ chức được sự
giúp đỡ của các chuyên gia chuyên
môn giỏi nên giải quyết các vấn đề
chuyên môn tốt hơn; không đòi hỏi
người lãnh đạo phải có kiến thức
toàn diện.
- Phát huy được tài năng chuyên
môn của các chuyên gia về các chức
năng quản trị.
-
-
Vi phạm chế độ 1 thủ trưởng; chế
độ trách nhiệm không rõ ràng; Sự
phối hợp hoạt động của người lãnh
đạo tổ chức ngày càng khó khăn khi
khối lượng các vấn đề chuyên môn
tăng lên.
- Gia tăng sự phân chia giữa các
đơn vị chức năng -> thường phát
sinh mâu thuẫn.
- Không tạo diều kiện cho nhà quản
trị cấp dưới có được kiến thức tổng
hợp về toàn bộ tổ chức.
 Cơ cấu này ít được sử dụng trong thực tế
6.4.4.Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến - chức năng:
Người lãnh đạo tổ chức
(giám đốc)
Người
lãnh đạo
tuyến 1
(QĐPX1)
Bộ phận
sản xuât
1 (Tổ 1)
Người lãnh
đạo chức
năng A
Bộ phận
sản xuât 1
(Tổ 1)
Người lãnh
đạo chức
năng B
Bộ phận
sản xuât
1 (Tổ 1)
Người lãnh
đạo chức
năng C
Người
lãnh đạo
tuyến 2
(QĐPX2)
Bộ phận
sản xuât 1
(Tổ 1)
Bộ phận
sản xuât 1
(Tổ 1)
Quan hệ chức năng
Quan hệ trực tuyến
Ưu điểm
- Lợi dụng được ưu điểm của
hai kiểu cơ cấu trực tuyến và
chức năng.
Nhược điểm
- Người lãnh đạo tổ chức
phải giải quyết thường
xuyên mối quan hệ giữa bộ
phận trực tuyến với bộ phận
chức năng.
- Bộ máy khá cồng kềnh,
phản ứng không linh hoạt,
chi phí quản lí cao.
 Kiểu cơ cấu này hiện sử khá rộng rãi trong sản xuất kinh doanh.
6.4.5. Cơ cấu tổ chức theo trực tuyến-tham mưu:
Là kiểu cơ cấu tổ chức theo trực tuyến mở rộng
Đặc điểm: Duy trì lãnh đạo theo tuyến, người lãnh đạo tuyến ra lệnh
và chịu trách nhiệm đối với những người thừa hành trực tiếp của
mình. Người lãnh đạo tuyến được sự giúp sức, tham mưu của
chuyên gia theo chức năng.
 Sơ đồ:
Người lãnh đạo
tổ chức
Bộ phận tham mưu
theo chức năng
Người lãnh đạo
Tuyến 1
(QĐPX)
Bộ phận
sản xuất
1(tổ 1)
Bộ phận
sản xuất
2(tổ 2)
Bộ phận
sản xuát
3(tổ 3)
Quan hệ tham mưu
Quan hệ trực tuyến
Người lãnh đạo
tuyến 2
(QĐPX)
Bộ phận
sản xuất
1(tổ 1)
Bộ phận
sản xuất
2(tổ 2)
Bộ phận
sản xuất
3(tổ 3)
Ưu điểm:
Nhược điểm
Đảm bảo chế độ 1 thủ Mối quan hệ giữa những
người lãnh đạo tuyến và
trưởng, đồng thời vẫn sử
những người tham mưu
dụng được các chuyên
có thể trở nên căng
gia,tạo điều kiện cho người
thẳng gây bất lợi cho tổ
lãnh đạo dành nhiều thì giờ
chức .Các chuyên gia
để suy nghĩ chiến lược ,chế
cùng một chuyên môn
độ trách nhiệm rõ ràng;bảo
bị phân tán , ít có sự
đảm sự thống nhất trong
phối hợp chung
toàn tổ chức
Cơ cấu này được ứng dụng trong các công ty quy mô vừa ,nhỏ
,không thích hợp công ty lớn vì đòi hỏi sự phân công tỷ mỉ,
chuyên môn hoá cao trong lao động quản trị.
6.4.6.Kiểu cơ cấu tổ chức theo ma trận :
( quản trị theo đề án sản phẩm)
Đặc điểm:
Người lãnh đạo tổ chức được sự giúp sức của những
người lãnh đạo theo đề án (sp) để phối hợp hoạt động
chung thực hiện một đề án
Mỗi thành viên, bộ phận trực tuyến,bộ phận chức năng
được gắn lền với một đề án hoặc sản phẩm trên một
khu vực địa lí nhất định
Kiểu tổ chức này dựa trên nguyên tắc điều khiển nhị
nguyên hoặc quyền hành nhị nguyên là mỗi thuộc viên
cùng lúc tuỳ thuộc mệnh lệnh của hai (hoặc hơn 2)
ông/bà “sếp”khác nhau
 Sơ đồ tổ chức theo kiểu ma trận :
Giám đốc kĩ thuật
Trưởng
Ban
BQLDA
Quản trị dự
án A
Quản trị dự
án B
Trưởng
phòng
Thiết kế
Sơ bộ
Trưởng
Phòng
Kĩ sư
Cơ khí
Trưởng
Phòng
Kĩ sư
điện
Trưởng
Phòng
Kĩ sư
thuỷ lực
Trưởng
Phòng
Kĩ sư
Luyện
kim
 Sơ đồ tổ chức theo kiểu ma trận :
TGD
Trưởng
Ban
BQLDA
Quản trị dự
án A
Quản trị dự
án B
GD
MKT
GD SX
GD
TC
GD
NS
GD
KT
Cơ cấu tổ chức theo ma trận
TỔNG GIÁM ĐỐC
G§ s¶n xuÊt
G§ mar
Gi¸m ®èc TC
Qu¶n trÞ
bé phËn A
Nh©n viªn
Bé phËn A
Nh©n viªn
Bé phËn A
Nh©n viªn
Bé phËn A
Qu¶n trÞ
Bé phËn B
Nh©n viªn
Bé phËn B
Nh©n viªn
Bé phËn B
Nh©n viªn
Bé phËn B


Ưu điểm:
Có tính năng động và mục tiêu
cao,việc hình thành, giải quyết
các cơ cấu nhanh, đễ dàng
chuyển nhân viên từ thực hiện
một đề án này sang một đề án
khác
Sử dụng nhân viên có hiệu quả
hơn, cùng một lúc có thể vừa
sản xuất vừa nghiên cứu thử
nghiệm nhiều loại dịch vụ, gắn
việc nghiên cứu khoa học với
thực tiễn sản xuất
Nhược điểm:
 Dễ xảy ra việc tranh
chấp ảnh hưởng giữa
những người lãnh đạo
đối với các bộ phận,
nhân viên cấp dưới; Cơ
cấu này đòi hỏi phải có
những qui định về điều
lệ ,thể thức, qui tắc rõ
ràng và chặt chẽ
Được sử dụng rộng rãi, đặc biệt là viện nghiên cứu, trường ĐH, công ty,
tập đoàn lớn, công ty xuyên quốc gia, lục địa..
6.5. LỰA CHỌN MỘT CƠ CẤU TỔ CHỨC THÍCH HỢP
ĐẶC ĐiỂM TỔ CHỨC
LOẠI CƠ CẤU PHÙ HỢP
- QUY MÔ NHỎ
- PHẠM VI HoẠT ĐỘNG TOÀN
CẦU HAY QuỐC TẾ
- CẠNH TRANH CAO, CÔNG
NGHỆ THAY ĐỔI NHANH
- ÁP LỰC SỬ DỤNG NGUỒN LỰC
- KHÁCH HÀNG:
+ THAY ĐỔI
+ ĐA DẠNG
+ ỔN ĐỊNH
-ÁP DỤNG NHỮNG THIẾT BỊ ĐẶC
BiỆT
- ĐÒI HỎI CHUYÊN MÔN HOÁ KỸ
NĂNG
- CÁC CHI PHÍ VẬN CHUYỂN
NGUYÊN LiỆU CAO
- CƠ CẤU CHỨC NĂNG
- CƠ CẤU THEO KHU VỰC ĐỊA LÝ
- CƠ CẤU MA TRẬN
- CƠ CẤU MA TRẬN
-
CƠ
CƠ
CƠ
CƠ
CẤU
CẤU
CẤU
CẤU
MA TRẬN
THEO SẢN PHẨM
CHỨC NĂNG
SẢN PHẨM
- CƠ CẤU CHỨC NĂNG
- CƠ CẤU THEO KHU VỰC ĐỊA LÝ
VI. PHỐI HỢP HOẠT ĐỘNG
 Phối hợp là một tiến trình hợp nhất các mục tiêu và hoạt
động của nhiều đơn vị tổ chức (phòng ban hoặc khâu
chức năng) trong hệ thống quản trị
 Bao hàm nhiệm vụ thiết lập một cơ chế thành một thể
hoàn chỉnh và thống nhất
 Yêu cầu: phụ thuộc tính chất công việc và thông đạt giữa
đơn vị tổ chức tương thuộc hoặc phụ thuộc lẫn nhau
 Có 3 dạng tương thuộc :
1. Tương thuộc không phụ thuộc nhau
2. Tương thuộc theo tiến trình
3. Tương thuộc lẫn phụ thuộc nhau
Hoạ đồ: Tính cách phối hợp giữa các hoạt động của
tổ chức
Phối hợp
Phối hợp

Tương thuộc không phụ thuộc
Nhau
(1)
Tương thuộc theo tiến trình
(2)
Phối hợp
Tương thuộc lẫn phụ thuuộc nhau
(3)
VII. ĐIỀU CHỈNH VÀ TÁI TỔ CHỨC


1.
2.
3.
4.
Nhằm đánh giá hiệu năng công việc đồng thời hiệu chỉnh
những sai sót và tìm biện pháp tăng hiệu năng hơn nữa
Dựa trên cơ chế vận hành của hệ thống phản hồi, liên hệ
ngược trở lại các bước phía trước của tiến trình tổ chức cơ
cấu quản trị nói chung để tìm ra nguyên nhân, cụ thể là:
Nguyên nhân phát sinh sai lệch do việc phân tích công việc
tung sản phẩm mới chưa được chi tiết hoá đầy đủ
Nguyên nhân sai lệch do việc phân công nhiệm vụ chưa hợp
lí
Nguyên nhân khác có thể ở khâu phân chia và phối hợp công
việc giữa các phòng khoa hoặc khối chức năng không phù
hợp với việc xúc tiến tung sản phẩm ra thị trường
Cũng có thể do khâu thẩm định và tái tổ chức không làm
đúng và làm tốt chức năng của mình
MBA LÊ THÀNH HƯNG