Transcript Mme Joana RAMOS, Département des régimes de l`emploi public

Union, principally financed by the EU
A joint initiative of the OECD and the European
LA REFORME DE L’ADMINISTRATION
PUBLIQUE PORTUGAISE
(2005 -2009)
Joana Ramos
Valorisation des Ressources Humaines
Rabat, 23 juin 2010
© OECD
LE PORTUGAL
Superficie  92 152 km2
Population  10 650 634
Population active  5 595 milliers
Pourcentage de la population employé dans
l’administration publique  64,8/1000
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Structure de l’Administration Publique
 Administration Nationale (fonction publique d’État)
 Administration Directe, constituée de services centraux ou
déconcentrés, soumis à l’autorité d’un « membre du gouvernement »
(plus haute instance du pouvoir administratif) .
 Administration Indirecte, constituée de services dotés de la personnalité
juridique, jouissant généralement d’une autonomie administrative et
budgétaire, dotés d’un patrimoine, assujettis à la tutelle et à la
superintendance du Gouvernement (ex. institut public)
 Administration Régionale Autonome (Azores et Madère)
 Administration Locale (Municipalités et Paroisses)
Le Gouvernement est l’organe dirigeant de l’Administration
Publique
3
Emploi public ventilé par niveau
d’administration
Admin.
Regionale,
5.30%
Admin. Locale,
17.40%
Admin.
Nationale,
77.30%
4
L’emploi dans la fonction publique
(nationale et locale)
760000
750000
740000
730000
720000
710000
700000
690000
680000
670000
660000
2005
2006
2007
2008
2009
5
Répartition des effectifs par sexe dans
l’ensemble des administrations
(AN+AR+AL)
55,2%
44,8%
6
6
Niveau de qualifications des effectifs
80
70
60
50
Emploi total
Emploi public
40
Emploi - AC
30
20
10
0
Enseig obligatoire
Secondaire + pos secondaire
Universitaire
7
Pourquoi réformer l’administration
publique ?
PRESSIONS
Économico-financières
Acteurs industriels/
entreprises
Société civile
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Causes macroéconomiques
 Hausse du prix du pétrole
 Augmentation des taux d’intérêts - BCE
 Moindre croissance économique  Ralentissement
de la consommation
 Ralentissement de la demande externe
 Augmentation des importations
 Accroissement du chômage
 Baisse de la demande d’exportations
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Diagnostic en 2005
POINTS FAIBLES:
Baisse de la productivité
Faible compétitivité
Faible qualité des
services
Réduction de
l’ efficacité et de l’efficience
Démotivation des fonctionnaires
BESOIN DE REFORMER L’ AP
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Finalités du processus de modernisation
• Réduction du déficit/Réduction de l’effectif
• Une AP plus performante (évaluation des
services et management par objectifs )
• Amélioration de la qualité du service public
par la valorisation des RH et des conditions de
travail:
• Alignement des conditions d’emploi sur le droit
du travail (privé)
• Une GRH basée sur une approche intégrée, axée
sur le management par objectifs
Composantes de la réforme de
l’Administration Publique
• Restructuration de la fonction publique d’État
(Programme de Réforme de l’Administration Centrale de l’État (PRACE))
• Réforme du régime de GRH de la fonction publique –
(Évaluation, parcours de carrière, statut, conditions de travail, système de
protection sociale)
• Simplification administrative
• Développement de l’administration électronique
FOCALISATION SUR LE CITOYEN/USAGER + LES ENTREPRISES
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PRACE – OBJECTIFS
 Améliorer la planification stratégique et opérationnelle, la
programmation financière, l’audit et le contrôle
 Réduire le nombre de services
 Renforcer la déconcentration et la décentralisation des
compétences
 Réduire la bureaucratie
 Introduire des services partagés
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PRACE – OUTILS
 Évaluation des activités développées par la fonction publique
d’Etat/administration nationale.
 Fusion des structures administratives poursuivant des
objectifs complémentaires ou parallèles
 Organisation de centres de services partagés pour la gestion
des fonctions communes
(achats, administration du
personnel, etc.)
 Concentration et gestion des ressources par les secrétariats
généraux
 Déconcentration et décentralisation des fonctions pour les
niveaux régionaux et locaux
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PRACE – SEQUENCE
Introduction d’un nouveau modèle organisationnel
Rationalisation des structures
Évaluation organisationnelle des macrostructures des
Ministères
Approbation des microstructures
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PRACE et SME – Situation de mobilité spéciale –
outil GRH
Réorganisation des services/RH
• Suppression, fusion et
restructuration des
services
• Rationalisation du
personnel
Nouvel encadrement de la
mobilité des RH
• Nouveaux instruments de
mobilité
• Dispositions spécifiques
Les managers responsables des services ont à leur disposition des
instruments de gestion pour évaluer et adapter la structure
organisationnelle en fonction du personnel
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Mobilité Spéciale (SME)
Effectifs sur place
Effectifs nécessaires
• Actuels (y inclus les
travailleurs des services
fusionnés)
+
• Postes de travail
nécessaires pour le
nouveau service
si
Seléction pour
-
placement en SME
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Bilan retrospectif
• Facteurs de succès
– Le leadership
– Soutien politique et soutien des citoyens
• Quelques obstacles
– Difficulté de l’administration à absorber toutes les nouvelles
reformes : tout a été changé en très peu de temps
– Aversion au risque
– Manque de préparation d’une partie de l’administration
• Coûts - diminution des structures et des budgets de personnel, mais pas
de bilan encore définitif sur les « coûts cachés»
• Impact – positif aux yeux des agents économiques, moins du côté agents
publics
Merci