Transcript Managerii, leaderii şi leadershipul

Managerii, leaderii şi leadershipul
Managerii trebuie să posede o serie de: calităţi;
cunoştinţe;
aptitudini (şi abilităţi);
comportamente.
Calităţi: inteligenţa; memoria; capacitatea de efort;
cooperarea; conştiinciozitatea; curiozitatea;
capacitatea de a decide; spiritul de observaţie;
capacitatea de concentrare; sănătatea; caracterul.
Cunoştinţe: manageriale; economice;
psihosociologice; juridice; tehnice; matematice şi
statistice; de cultură generală etc.
Aptitudini (şi abilităţi): de autoperfecţionare
continuă; de a lucra în echipă; de a asculta(; de a
dirija
oamenii); capacitatea de a conduce în
echipă, participativ etc.
Comportamente: conduita morală etc.
Rol prioritar deoarece au: - capacitatea de a decide;
- cunoştinţele manageriale;
- abilitatea de a dirija oamenii;
- capacitatea de autoperfecţionare continuă.
Capacitatea managerială sau “leadershipul” se
constitue în rezultanta calităţilor, cunoştinţelor şi
aptitudinilor, a talentului şi pregătirii managerilor,
indiferent de nivel ierarhic, sex, vârstă.
Principalii factori care determină tipul şi stilul
managerial sunt următorii:
- tipul sistemului managerial al organizaţiei;
- personalitatea managerilor;
- amploarea competenţelor acordate acestora;
- potenţialul şi personalitatea subordonaţilor;
- natura proceselor de muncă implicate;
- cultura organizaţiei;
- mărimea şi profilul organizaţiei;
- intensitatea şi conţinutul influenţei organizaţiei
sindicale ş.a.
Doua abordări: BIDIMENSIONALĂ;
TRIDIMENSIONALĂ
A. În funcţie de preocuparea(interesul) pentru
oameni(probl.lor sociale) şi pentru obiective şi
rezultate avem următoarele tipuri şi stiluri de
manageri(abordarea bidimensională):
- Managerul populist;
- Managerul autoritar;
- Managerul incompetent;
- Managerul participativ-reformist;
- Managerul conciliator.
B. În funcţie de preocuparea pentru sarcini ,
pentru contacte umane şi pentru randament
avem următoarele tipuri şi stiluri de manageri
(abordarea tridimensională):
- negativ; - birocrat; - altruist; - promotor;- autocrat ;
- autocrat cu bunăvoinţă; - oscilant; - realizator.
În perioada actuală, în România deosebim trei tipuri
de manageri: - participativi;
- participativ-autoritatri;
- autoritari.
Leadershipul şi liderii
Leadershipul – capacitatea unui leader, a unui manager de a
determina un grup de persoane de a conlucra cu acesta în
realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicări
afective şi operaţionale.
– după unii – abilitatea unui cadru de
conducere de a obţine implicarea efectivă a unor persoane
în implementarea unui anumit curs de acţiune;
- după alţii – procesul prin care o persoană
stabileşte un scop sau o direcţie pentru una sau mai multe
persoane şi-i determină să acţioneze împreună cu
competenţă şi deplină dedicare în vederea realizării lor.
LEADERSHIPUL are la bază spiritul de echipă,
rezultatul integrării a patru procese:
- construirea încrederii între persoanele implicate;
- stabilirea unei misiuni şi a unori scopuri clare la
care aderă persoanele respective;
- derularea de procese decizionale participative;
- motivarea puternică, individuală şi de grup, pentru
a contribui la realizarea ţelurilor comune.
Astăzi se afirmă: “liderii se fac, nu se nasc”.
Aceasta înseamnă că: printr-o pregătire adecvată, orice
persoană, care posedă un minimum de calităţi,
poate să ajungă în situaţia de a exercita un
management eficace.
Leadershipul managerial are un fundament (o bază):
informal(ă) – autoritatea cunoştinţelor şi abilităţilor de
specialitate şi de management pe care le posedă liderul;
formal(ă) – autoritatea sau competenţa formală a
managerului ce decurge din poziţia sa managerială.
Liderul (în general) – orice persoană care are capacitatea
de a stabili obiective şi modalităţi de acţiune ce
interesează mai multe persoane şi de a le face să se
implice afectiv şi acţional în operaţionalizarea lor, urmând
şi amplificând deciziile şi acţiunile prin care acestea le
promovează.
Liderul manager (managerul lider) – un lider care
ocu pă o poziţie managerială, scopurile şi direcţiile de
acţiune promovate referindu-se la organizaţia respectivă,
iar persoanele care-l urmează sunt salariaţi în cadrul
acesteia şi alţi stakeholderi.
Determinanţii leadershipului:
a) Caracteristicile(calităţile) native: inteligenţa;
charisma, ambiţia, hotărârea, insistenţa şi
aservitatea.
b) Pregătirea(primită de lider): generală,
de specialitate şi managerială.
c) Situaţia în care se află sau se plasează liderul:
- condiţionarea contextuală de ansamblu;
- condiţionarea situaţională.
Mecanismul leadershipului cuprinde cinci faze:
(ca proces, fenomen etc.)
- pregătirea liderului pentru aşi exercita leadershipul ...;
- manifestarea capacităţii de a asculta, de a declanşa ... (de
către lider);
- conectarea scopurilor, ideilor şi opiniilor liderilor, cu
scopurile, ideile şi opiniile celorlalţi;
- determinarea persoanelor de a crede, simţi şi a se
comporta la un nivel apreciabil în consonanţă cu ...;
- realizarea şi menţinerea dedicării persoanelor abordate
pentru a obţine rezultate tangibile şi comensurabile
corespunzătoare obiectivelor urmărite.
Instrumentarul leadershipului (o gamă diversă de metode, tehnici şi
modalităţi):
- definirea precisă a obiectivelor de realizat prin leadership;
- transmiterea informaţiilor de sensibilizare;
- programarea sarcinilor liderului şi subordonaţilor;
- apelarea frecventă la metoda delegării sarcinilor, competenţelor şi
autorităţii;
- mentoratul (tehnică specifică ce constă în întâlniri periodice între
manager şi subordonaţi, în mod individual);
- negocierea cu liderii informali;
- apelarea la diverse metode de diminuare a stresului;
- realizarea de coaliţii cu anumiţi subordonaţi.
Tehnici referitoare la evaluarea eficacităţii derulării
leadershipului:
- LEAP (Eficacitatea liderului şi profilul adaptabilităţii) –
funcţie de patru categorii de persoane,avute în vedere de
lider: nu pot şi nu doresc...; nu pot, dar doresc...; pot, dar
nu doresc...; pot şi doresc...să se implice.
- B.S.E. (Evaluarea stilului de comportare) – ia în calcul
patru tipuri de liderii: analişti, relaţionişti, sociali şi
dinamici.
Programe speciale de dezvoltare a leadershipului managerial
(în cadrul organizaţiilor mari), ce cuprind două
componente:
- Translatarea programelor de schimbare a
companiei în rolurile necesare;
- Evaluarea şi dezvoltarea carierei personalului.
Stiluri de leadership: - autocratic; - birocratic; -“laissez-faire” şi
- democratic.
sau (după alt autor): autocratic; participativ şi simbiotic
sau (funcţie de sfera de cuprindere a personalului):
- interpersonal;
- organizaţional (strategic; organizaţional general).
Creşterea eficacităţii muncii managerilor:
- importanţa utilizării timpului de lucru....
- utilizarea judicioasă....
- modalităţi de amplificare a eficacităţii muncii managerului.
Modalităţi de amplificare a eficacităţii muncii managerului:
- programarea muncii managerului (... reguli de programare);
- lista de priorităţi;
- graficul de muncă;
- agenda anuală;
- lista de probleme;
- agenda electronică;
- perfecţionarea raporturilor manageri-subordonaţi (...reguli de
comportare);
- folosirea colaboratorilor moderni ai managerului (consultanţi,
echipe intercompartimentale, specialişti în probleme de resurse
umane, informaticieni ş.a.);
- utilizarea eficace a secretariatului (principalele funcţii...;
cunoştinţe, calităţi şi aptitudini);
- modernizarea instrumentarului managerial;
- organizarea ergonomică a muncii managerului.
CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ
Patru categorii –:::: cultură:
- naţională;
- economică;
- pe ramuri de activitate economică;
- organizaţională.
Ansamblul valorilor, credinţelor, aspiraţiilor,
aşteptărilor şi comportamentelor conturate în
decursul timpului în cadrul organizaţiei, care
predomină în cadrul său şi-i condiţionează direct şi
indirect funcţionalitatea şi performanţele.
Climatul organizaţional exprimă starea de spirit a
personalului, ce tinde să prevaleze într-o anumită
perioadă, reflectare atât a culturii organizaţionale, cât şi a
evoluţiilor recente ale organizaţiei – în special economice
şi manageriale – şi a stărilor conjuncturale din mediul
ambiant.
Nivelurile culturii organizaţionale:
- credinţelor şi convingerilor;
o abordare:
- valorilor şi atitudinilor;
- comportamentului individual şi de grup.
altă abordare:
(pe trei planuri)
- exterior (de suprafaţă); - secund;
- terţiar (profund).
Subculturi: - instituţionale;
- profesionale.
Dimensiuni (6)– orientarea : - ... spre proces în raport cu
orientarea spre rezultate;
- ... spre salariaţi în raport cu orientarea spre muncă;
- ... cuprinzătoare, centrată intraorganizaţional, în raport cu
orientarea intra- şi extra organizaţională;
- ... de tip sistem deschis, în raport cu cea de tip sistem
închis;
- ... spre un control redus, în raport cu orientarea spre un
control intens;
- ... pragmatică, în raport cu orientarea normativă
(prescriptivă).
Principalele variabile care determină caracteristicile culturii
organizaţionale:
- istoricul firmei;
- proprietarii;
-managerii;
- salariaţii;
- mărimea firmei;
- tehnica şi tehnologia utilizată; - informatizarea activ.;
- situaţia economică a organizaţiei;
- faza ciclului de viaţă al firmei;
- scopul şi obiectivele organizaţiei;
- sistemul de management al organizaţiei;
- mediul juridico-instituţional;
- mediul economic al firmei;
- cultura naţională în cadrul căreia funcţionează organizaţia.
Modalităţi de manifestare:
- Simbolurile culturale (transmit sensuri ce relevă
filozofia şi valorile, idealurile, credinţele sau
aşteptările partajete de salariaţii organizaţiei);
- Normele comportamentale organizaţionale
(formale şi informale);
- Ritualurile şi ceremoniile;
- Statuturile şi rolurile personalului;
- Istorioarele şi miturile organizaţionale.
Cultura managerială se referă la
sistemul de valori, credinţele, aspiraţiile,
aşteptările şi comportamentele
managerilor dintr-o organizaţie care se
reflectă în tipurile şi stilurile de
management practicate, marcând
sensibil conţinutul culturii
organizaţionale a fiecărei organizaţii şi
performanţele sale.
Dimensiuni specifice:
- Dimensiunea mare/mică a puterii;
- Evitarea mare/mică a riscului;
- Individualism/colectivism;
- Masculinitate/feminitate.
De subliniat că: - dimensiunile sunt concretizate printr-o
mare varietate de elemente;
- caracteristicile culturii manageriale sunt
tratate de o manieră foarte cuprinzătoare;
- situaţiile externe ale caracteristicilor pentru
cele patru dimensiuni prezintă, în primul rând,
o semnificaţie tipologică.
Schimbarea culturii organizaţionale transformarea organizaţională.
Probleme de soluţionat de către manageri:
- să înveţe să se adapteze;
- să-şi structureze activităţile;
- să posede abilităţi manageriale;
- să practice anumite stiluri manageriale;
- să evalueze performanţele firmei;
- să facă faţă impactului tehn.informaţionale;
- să inoveze;
- să se apeleze la noi modalităţi de a muncii.
Premisele schimbării culturii organizaţionale:
- Diversificarea fără precedent a organizării organizaţiilor
implică schimbări majore în c.organizaţională;
- Subordonarea schimbărilor culturii organizaţionale
strategiei organizaţiei;
- Corelarea schimbărilor culturii organizaţionale cu faza
ciclului de viaţă al organizaţiei;
- Luarea în considerare – în fundamentarea şi
operaţionalizarea schimb.c.organiz. – atât a elementelor
umane conştiente, cât şi a celor din subconştient;
- Armonizarea schimbărilor c.organiz. cu schimbările în
organizarea formală a organizaţiei;
- Fundamentarea schimbărilor organizatorice pe un program
coerent şi cuprinzător, ce vizează toate nivelurile,
componentele şi formele de manifestare ale culturii
organizaţionale;
- Abordarea învăţării organizaţionale, ca fundament al
schimbărilor organizaţionale;
- Schimbările culturii organizaţionale prezintă întodeauna o
importantă dimensiune eticăce trebuie luată în
considerare;
- Utilizarea în organizaţie de tehnici de organizare ce
corespund specificului culturii organizaţionale;
- Dirijarea schimbărilor cult.organiz. de către managerii care
posedă leadership şi celelalte abilităţi necesare, în special
competenţa culturală.
Coordonatele transformării organizaţionale:
- Renunţarea la formula de schimbare a lui Lewin;
- Accent asupra promovării dialogului pentru a crea viziunea
comună a personalului privind schimbarea;
- Imposibilitatea dezvoltării organizaţionale numai pe baza
elementelor procesuale;
- Îmbinarea schimb.organiz. de suprafaţă cu modif. profunde
în modul de a gândi al subordonaţilor;
- Direcţionarea proceselor de dezvoltare organizaţională
spre “viitorul dorit”.
Patru tipuri de schimbări în cultura organizaţională şi
sistemul organizatoric:
- de armonizare;
- de adaptare; - de reorientare; - de reconcepere.
Set de precondiţii: ..... (pentru examen)