Transcript Modèle de valorisation et de protection des innovations

Modèle de valorisation et protection
d'une innovation.
Application aux petites, moyennes et
nouvelles entreprises innovantes.
 HEC LINEN – INPI
 M. SANTI (HEC), avec la collaboration de S. REBOUD,
l’assistance de A. SABOURET et la complicité de H. GASIGLIA
Juin 2003
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1
Introduction: objet, concepts fondateurs,
méthode et modalités du modèle
Juin 2003
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2
Objectifs et question traitée
Ce modèle a été développé
• pour permettre aux PEI (Petites, moyennes et nouvelles
Entreprises Innovantes)
• de tirer le maximum de profit des innovations qu’elles
génèrent,
• en adoptant les modes de valorisation (interne ou externe)
les plus pertinents
• et en déterminant, de manière anticipée et réfléchie, la
meilleure stratégie de protection intellectuelle (PI)
Il peut cependant être avantageusement utilisé dans
d’autres cas: innovation dans des grandes entreprises,
évaluation d’un portefeuille d’innovations, de brevets,…
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3
Comment utiliser le modèle
Sigles, boutons d’action, aides….ou comment utiliser le
modèle et circuler dans le fichier:
• Utiliser la fonction «Note» pour trouver un commentaire d’explication
et d’animation de chaque diapositive
•
bouton permettant d’accéder à une diapositive détaillant ou
explicitant les éléments de la diapositive concernée
• Glossaire possibilité d’accéder par un lien hypertexte à la définition,
et parfois à l’illustration, du mot souligné
•
bouton d’action à cliquer pour suivre un parcours prédéfini soit
d’une des configurations soit en cas d’embranchement
•
bouton d’action vous permettant, après l’utilisation d’un des 3
précédents, de retourner à la diapositive d’origine
•
existence d’un mini cas illustrant le concept ou la démarche de
cette(ces) diapositive(s)
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4
Au cœur du modèle : le concept de rente
• La rente : un sur-profit lié à une situation concurrentielle anormale
(monopole de marché ou d’actifs) dont bénéficie durablement un
acteur
• Rente et innovation
– L’innovation permet la création d’un avantage compétitif,
générant un taux de profit potentiel > à la norme de l’activité
– Seule l’innovation peut disposer d’une forte et durable protection
juridique, créant un monopole de droit durable
– Selon la nature et le type d’innovation, la rente aura plus ou moins
d’importance et de valeur
Rente
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Innovation
5
Les composantes de la rente
--
-
+
++
Volume de la rente
Taux de profit de la rente
Durée de la rente
Configuration de la rente
sur Vol / Taux / Durée
Importance de la rente
= Vol x Taux x Durée
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Typologie des configurations
de rente d’une innovation
––
1. Avorton
volume
volume
taux
taux
durée
durée
––
3. Gadget
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++
volume
taux
taux
durée
durée
++
volume
taux
taux
durée
durée
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++
4. Joker
––
volume
++
2. Roi du
pétrole
––
volume
––
5. Oasis
––
++
++
6. Miroir
aux
alouettes
7
L’érosion progressive de la rente
Rente potentielle
de l’innovation
Type d'innovation
Insertion de l’innovation
dans son environnement
subissant des frottements
liés au jeu concurrentiel
Rente résiduelle
de l’innovation
Insertion de l’innovation dans le
business et prise en compte des
caractéristiques de l'innovateur
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Rente appropriable
par l’innovateur
8
Démarche et modèle général
Les variables du modèle
Importance et configurations
de la rente
1 – L'innovation et ses caractéristiques
Le type, l'ampleur et les caractéristiques
de l'innovation et leurs effets sur la rente:
Son volume
Son taux de profit
Sa durée
2 – L'insertion de l'innovation dans
son environnement
L'analyse des risques et effets de
frottement sur la rente de:
La demande – clients (effet volume) 2.1
La filière (effet taux de profit) 2.2
Les substituts (effet durée) 2.3
Les complémenteurs (effet global) 2.4
La réglementation / le lobbying 2.5
1
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-
+
3
Abandon
Valorisation
autonome
1 – rente potentielle générable par
l’innovation
-
-
+
Valorisation
partenariale
1
2
3
2 – rente résiduelle, après effets de
frottement dus au contexte économique
-
-
3 – L'insertion de l'innovation au sein
d'un business
L'analyse des risques et effets de
frottement et de captation sur la rente de:
L’intérêt de l’activité 3.2
La réaction concurrentielle 3.3
la situation compétitive de l'innovateur 3.4
-
2
Les stratégies de
valorisation et de
protection (4)
1
2
3
3 – rente appropriable et captée par
l'innovateur
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+
Valorisation
déléguée
Valorisation
cédée
Dynamique de
l'analyse et du
TEMPS
9
P
r
o
t
e
c
t
i
o
n
Rente potentielle
Première partie : déterminer la rente potentielle
Analyse des composantes de la rente
potentielle afin d’en déterminer
l’importance et la configuration
Binem, IRSE300,
OpenVox et PAC,
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Estimation et caractérisation
de la rente potentielle
Rente potentielle
Cette première étape du modèle doit être réalisée dans tous les cas
• en estimant, grâce aux tableaux d’évaluation volume - taux - durée qui
suivent, la rente potentielle de l’innovation
• en prenant soin d’identifier par ailleurs, dans le cadre de cette évaluation,
2 caractéristiques de l’innovation qui auront un effet sur la suite de
l ’analyse:
• le caractère isolé ou systémique de l’innovation (effets sur les recommandations)
• et l’existence d ’un ou plusieurs secteurs d ’application de l’innovation
• en aboutissant à la détermination de la configuration de rente potentielle
de l ’innovation qui structurera le cheminement futur dans le modèle
général
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De quel type est l’innovation ?
Rente potentielle
Type d’innovation
Stand alone, fonctionnant
en solo, ISOLEE
Composant, s’intégrant dans
un système, SYSTEMIQUE
Elle améliore sans changer significativement…
…Le standard dominant
Substitution dans
des marchés
existants
Les revendications de PI de
l’innovation peuvent faciliter
l’identification de son type
Création de
marchés
et s’intègre
dans…
2 – Meccano 
1 – Harder & Better
Elle crée un nouveau standard…
…En sortant le standard
dominant
…En déqualifiant le système existant
pour le remplacer par un nouveau
3 – New Player
4 – New Deal
et
reconstruit
…un
système
et un
réseau
Elle crée un nouveau marché / business…
En introduisant un nouveau
standard
En proposant un nouveau système
5 – New Frontier
6 – Full Monty
Retour vers: Estimation du taux de profit
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…Le système existant : substitution
du composant existant sans
changement des autres (architecture
éventuellement modifiée)
Sacrifices VUPC substitution
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…ou
construit
Degré d’exigence en complémenteur
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Reboud:
Éviter les valeurs
moyenne en synthèse
Estimer le volume de la rente potentielle
Une bonne approche PI peut aider à
accroître le spectre des applications
Volume d'affaires
potentiel
Rente potentielle
Très faible
Faible
Moyen
Fort
Très fort
Très limité
(1 niche)
Limité
(2 ou 3
niches)
Moyen
(plus d'1 belle
application)
Large
(nombreuses
applications)
Très large
(multitude
d'applications)
Purement
national
Européen
Pays
développés
Pays développés
et quelques PVD
Mondial
<50 millions
d’€
50–200
millions d'€
0.5 milliard
d'€
1–2 milliards d'€
> 3 milliards
d'€
les revendications de brevets
antérieurs défendus interdisent..
Toutes les
applications
et zones
Les
applications
et zones clé
Certaines
applications
ou zones
Très peu de
choses
Pas de brevets
antérieurs ou
non défendus
Valeur synthétique
--
Potentiel de diffusion
sectoriel: le spectre des
applications potentielles de
l’innovation est…
Potentiel de diffusion
géographique: le marché
naturel de l’innovation est….
Taille des marchés
clients: la taille annuelle du
marché adressable de
l’innovation est, en situation
stabilisée, de l’ordre de…
Limitation d’exploitation:
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++
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Estimer le taux de profit de la rente potentielle
Rente potentielle
Taux de la rente
potentielle
Mode de génération
de l'innovation:
l’innovation a été
développée….
Très faible
Faible
Moyenne
Forte
Très forte
La sécurisation en amont de l’innovation est sine qua non
En isolation
du marché
(sauf pépite)
Avec des
fournisseurs
Avec des centres
de recherche
Avec des
clients
Avec un
réseau large
et diversifié
Harder & Better
Type d'innovation:
l’innovation est du type …
Meccano 
New Player
New Frontier
New Deal
En cas d’oubli du type, cliquez
Full Monty
Nature de la
protection antérieure
limitant le taux de profit
possible….
Valeur synthétique
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L’invention,
divulguée,
est publique
On peut
négocier avec
le détenteur
d’un brevet
Un brevet de
perfectionnement
est possible et
négociable
L’innovation est libre de tout
brevet (délivré ou
«pending») et autre
protection antérieure
--
++
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Estimer la durée de la rente potentielle
Rente potentielle
Durée d'exploitation
potentielle
Très faible
Copiabilité technique de
l’innovation: les bases
naturelles de l’innovation rendent
sa copie …
Copiabilité juridique de
l’innovation: la valeur de la
Forte
Très forte
Recherche et sciences
fondamentales
Process
simple
Agencement
original de
techniques
Nouveau
design
dominant
Nouvelle plate–
forme
technologique
Nouveau
paradigme
scientifique
Très forte
Forte
Moyenne
Faible
Très faible
Très facile
Facile
Peu aisée
Difficile
Très difficile
Très facile
Facile
Peu aisée
Difficile
Très difficile
technologiques fondant
l’innovation relèvent de ….
fréquence des innovations et des
brevets dans le secteur clé
d’application est…
Moyenne
Recherche et sciences appliquées
Fondements technologiques
de l'innovation: les bases
Intensité innovatrice du
secteur d'application: la
Faible
protection utilisée rend la copie…
Valeur synthétique
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--
++
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Position de l’innovation sur les composantes
de la rente potentielle : synthèse
--
-
+
++
Volume de la rente
Taux de profit de la rente
Durée de la rente
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Rente potentielle
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Quelle est la configuration de la rente
potentielle de l’innovation?
––
++
volume
Rente potentielle
… et le parcours à suivre dans le modèle
Avorton: ne pas poursuivre l’analyse, passer aux
recommandations et conclure sur l’impossibilité de valoriser ce
type d’innovation.
taux
durée
Parcours Avorton cliquez toujours sur ce bouton
––
++
Gadget: s’assurer en premier lieu que le taux de marge reste
important (partie 2.2, plus éventuellement 2.4 et 2.5 du modèle,
puis 3.2) avant, éventuellement, d ’analyser la capacité de la PEI à
capter vite cette rente (concurrence parties 3.3 à 3.5)
volume
taux
durée
Parcours Gadget cliquez toujours sur ce bouton
––
volume
taux
durée
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++
Oasis: s’assurer tout d ’abord de la réalité de la durée de la rente
potentielle (partie 2.3 et éventuellement 2.4 et 2.5) puis de son taux
de marge (démarche gadget) avant, éventuellement, de poursuivre
par le reste de la partie 3 si ces hypothèses sont vérifiées
Parcours Oasis cliquez toujours sur ce bouton
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Quelle est la configuration de la rente
potentielle de l’innovation?
Rente potentielle
… et le parcours à suivre dans le modèle
––
++
Miroir aux alouettes: s’assurer d ’abord de la réalité du
taux
volume de la rente potentielle (partie 2.1, plus éventuellement 2.4
et 2.5) puis de son taux de marge (voir démarche gadget) avant,
si nécessaire, de juger la situation compétitive de la PEI (partie 3)
durée
Parcours Miroir aux Alouettes cliquez sur ce bouton
volume
––
Joker: dérouler le modèle en entier
volume
Cliquez éventuellement
sur ce bouton
taux
durée
––
volume
taux
!
++
++
Roi du pétrole: dérouler tout le modèle
Si le volume de
la rente est lié à
l’existence de
plusieurs
applications
cliquez ici en
premier lieu
Cliquez éventuellement
sur ce bouton
durée
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Le cas: grand volume – pluri-applications
Rente potentielle
Volume d'affaires
potentiel
Très faible
Faible
Moyen
Fort
Très fort
Potentiel de diffusion
sectoriel: le spectre des
Très limité
Limité
Moyen
Large
Très large
(1 niche)
(2 ou 3
niches)
(plus d'1 belle
application)
(nombreuses
applications)
(multitude
d'applications)
applications potentielles de
l’innovation est…
Valeur synthétique
--
++
L’innovation se trouve dans un de ces cas, analyser chacun des secteurs d’application
(ou marchés) différents qu’elle recouvre sur les 3 dimensions de la rente, déterminer la
configuration de chacun et poursuivez l’analyse individuelle de ces configurations sur
les parties 2 et 3, conformément aux parcours indiqués.
«Nous sommes à la recherche d’une niche intéressante,
exploitable de manière autonome, par la PEI»
Cliquez ici pour la suite
PAC
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Rente résiduelle
Deuxième partie : déterminer la rente résiduelle
Analyse des effets d’érosion ou
d’amplification sur la rente potentielle
liés à l’insertion de l’innovation dans
son environnement
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L’insertion dans l’environnement :
les risques
Rente résiduelle
Pressions,
réglementations,
lobbying (2.5)
Innovation
Substituts (2.3)
Effet possible sur la durée
de la rente
Effet possible sur les 3 composantes
de la rente
Filière (2.2)
Effet possible sur
le taux de la rente
Amont
Aval
Business
Marché clients (2.1)
Effet possible sur le volume
de la rente
Complémenteurs (2.4)
Effet possible sur le volume et le taux de la rente
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2.1.a Le marché client : sa propension
d’adoption des innovations
Rente résiduelle
Taux habituel d'adoption d'une innovation par le marché client
Vitesse
habituelle
d’adoption
d'une
innovation
par le
marché
client
Juin 2003
Lente
Rapide
Marginal
Normal
Tout ou rien
Mauvais plan
Épuisement
Roulette
Si aucun autre secteur
d'application arrêter les
frais, sinon éliminer ce
marché client au profit
d'autres
Particulièrement
défavorable
pour une PEI
Favorable, mais suppose
des ressources pour
attendre le démarrage;
pas le meilleur cas pour
une PEI
Gâchis
Gestation
Filon
Exploiter vite sous
réserve que les
investissements à
consentir soient
faibles; sinon go to
mauvais plan
Situation la plus
favorable
à priori pour une
PEI
Favorable, mais attention
à un volume et une
croissance souvent non
maîtrisable par une PEI
seule
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2.1.b Un concept clé : la VUPC
Rente résiduelle
• Pour s’insérer dans un marché toute innovation doit apporter un
«avantage» significatif au client afin qu’il y adhère et l’achète; elle
doit «créer de la valeur» pour le client
• Et cette valeur doit être suffisamment perceptible et utile pour le(s)
client(s); on parlera de Valeur d’utilité Perçue par le Client (VUPC)
• On peut « estimer » la VUPC qui est un trade off fait par le client entre
ce que l’innovation est susceptible de lui apporter et ce que son
adoption le conduira à abandonner et risquer
VUPC = bénéfices perçus – sacrifices perçus
• Différenciez l’analyse selon que l’innovation est
– une innovation de substitution, pour laquelle la VUPC, relative,
se «mesure» par rapport à l’offre de référence (dominante) du marché
– une innovation de création de marché, sans référence et donc
nécessairement «mesurée» dans l’absolu
OpenVox, Glacé,
PAC
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2.1.c La VUPC de l’innovation – cas des
innovations de substitution : les bénéfices
Rente résiduelle
faible
FORT
valeur / prix
Avantage relatif
faible
>>1 : Avantage relatif
fort
Simplicité,
observabilité, testabilité
Transparence faible
Transparence forte
Type d'innovation,
donc compatibilité
avec l'existant
Faible :
New Deal ou
New Player
Forte :
Harder & Better et
Meccano compatibles
Synthèse bénéfice
perçu
faible
FORT
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2.1.c La VUPC de l’innovation – cas des
innovations de substitution : les sacrifices
Rente résiduelle
Risque perçu faible
Risque perçu FORT
Type d'innovation,
donc effet sur le
standard
Standard non affecté :
Harder & Better et
Meccano compatibles
Standard affecté :
New Deal
ou New Player
Coûts de transfert
faible
FORT
Synthèse sacrifice
perçu
faible
FORT
En cas d’oubli du type, cliquez
Cliquez ici pour la suite
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2.1.d La VUPC de l’innovation – cas des
innovations de création : les bénéfices
Rente résiduelle
faible
FORT
Résolution d'une
insatisfaction (temps, tâche,
possibilité)
Avantage relatif
faible
Avantage relatif
fort
Simplicité, observabilité,
testabilité
Transparence
faible
Transparence
forte
Compatibilité de savoir–faire
Faible
Forte
Synthèse bénéfice perçu
faible
FORT
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2.1.d La VUPC de l’innovation – cas des
innovations de création : les sacrifices
Rente résiduelle
faible
FORT
Risque perçu
d'adoption
faible
Fort
Niveau de prix anticipé
(prix plancher)
faible
Élevé
Synthèse sacrifice
perçu
faible
FORT
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2.1.e Synthèse : VUPC et effets de
frottement sur le volume de la rente
FORTS
"No Way"
"Coup de cœur"
Frottements très importants,
volume de rente captable nul
Frottements importants,
volume incertain
Retravailler l'innovation pour
diminuer le sacrifice
Danger pour une PEI
Intérêt d’y mettre les pieds ?
Sacrifices
perçus
Rente résiduelle
"Pétard mouillé"
!
"My Way"
Frottements importants,
Permet de capter vite un volume
volume de rente captable
de rente maximum
Faibles
faible
Favorable
Retravailler l'innovation pour
augmenter les performances ou
laisser tomber
z
OpenVox, Glacé,
PAC
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Faibles
FORTS
Bénéfices perçus
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28
2.1.f Marché client : effets sur la
configuration de la rente
Rente résiduelle
Rente potentielle
AVANT
Volume de
la rente
Taux de
profit de
la rente
Durée de
la rente
--
++
Rente résiduelle
APRES
--
++
Volume de
la rente
Taux de
profit de
la rente
Durée de
la rente
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29
2.2.a La filière : quels rapports de
force en son sein
BactiSTOP, Binem
Rente résiduelle
Glacé, PAC
MAILLON AMONT
BUSINESS
MAILLON AVAL
Impact du maillon amont
sur coût et qualité de
l'offre du maillon aval
fort
faible fort
faible
Coûts de changement /
transfert de fournisseur
forts
faibles forts
faibles
Concentration relative
+ amont
+ business + business
+ aval
Valeur relative du
portefeuille de PI
+ amont
+ business + business
+ aval
Capacité à intégrer
amont / aval
+ amont
+ business + business
+ aval
Impact volume
vente/achat
+ amont
+ business + business
+ aval
Synthèse: rapports
amont
de force en faveur de
business business
aval
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30
2.2.b Synthèse : filière et effets de
frottement sur le taux de la rente
Rapport
de force
maillon
AMONT /
business
en faveur
de
AMONT
La sécurisation en amont de
l’innovation est sine qua non
Juin 2003
+/–
––
Dépendance forte/fournisseurs
Frottement moyen-fort : les
fournisseurs captent la
marge
Association recommandée
avec un FOURNISSEUR
Activité prise en tenaille
Frottement maximum sur le
taux de marge
Abandonner cette
application ou imaginer un
autre positionnement filière
++
Business
Rente résiduelle
+/–
Situation de force :
Peu de frottement sur le taux
Autonomie stratégique
possible, marge conservée
Dépendance forte/clients
Frottement moyen-fort : les
clients captent la marge
Association recommandée
avec un CLIENT
Business
AVAL
Rapport de force maillon AVAL / business en faveur de
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31
2.2.c Filière : effets sur la
configuration de la rente
Rente résiduelle
Rente potentielle
AVANT
Volume de
la rente
Taux de
profit de
la rente
Durée de
la rente
--
++
Rente résiduelle
APRES
--
++
Volume de
la rente
Taux de
profit de
la rente
Durée de
la rente
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32
2.3.a Le risque substitut :
la dimension technologique
Risque technologique de
substitution
FORT
Lead time
prévisible de
l’innovation v/v
ces alternatives
Rente résiduelle
Spectre des voies et options alternatives
étroit
Très ouvert
Risque technologique très Risque technologique
faible
faible
++
+
Risque technologique
moyen / fort
Risque technologique
majeur
–
––
faible
Glacé
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2.3.b Le risque substitut :
la dimension commerciale
Rente résiduelle
Taux habituel d'adoption d'une innovation par le marché client
Vitesse
habituelle
d’adoption
(intensité
innovatrice
du marché
client)
Lente
Rapide
Marginal
Normal
Tout ou rien
Mauvais plan
Épuisement
Roulette
Risque nul
Risque moyen
Risque fort
Gâchis
Gestation
Filon
Risque très faible
Risque fort
Risque très fort
voir 2.1.a
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34
2.3.c Synthèse : substitut et effets de
frottement sur la durée
Risque et effets de
frottement substitution
Risque
commercial :
propension à
l'adoption des
innovations par les
clients
Juin 2003
FORT
faible
Rente résiduelle
Risque technologique : spectre et degré d'avancement des
voies et technologies alternatives
faible
FORT
Risques et effets de
frottement faibles
Risques et effets de
frottement très élevés
+
Robinson Crusoë
––
Trop Plein
Risques et effets de
frottement très faibles
Risques et effets de
frottement moyens
++
Ermite
–
Goulot d'étranglement
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35
2.3.d Substitution : effets sur la
configuration de la rente
Rente résiduelle
Rente potentielle
AVANT
Volume de
la rente
Taux de
profit de
la rente
Durée de
la rente
--
++
Rente résiduelle
APRES
--
++
Volume de
la rente
Taux de
profit de
la rente
Durée de
la rente
Juin 2003
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36
2.4.a Les complémenteurs : en faut-il ?
Rente résiduelle
FORT
La sécurisation en amont de
l’innovation est sine qua non
Besoin capital de
complémenteurs
essentiellement nouveaux
Full Monty
En cas d’oubli du type, cliquez
Besoin fort de complémenteurs
existants et nouveaux
New Deal
PAC, OpenVox
Besoin d'acceptation des complémenteurs en place
Meccano 
New Frontier
faible
Harder & Better
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Besoin faible, complémenteurs distribution éventuels
New Player
Besoin nul
Passer directement aux pressions
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37
2.4.b Les complémenteurs :
quel pouvoir ont-ils ?
Le degré de complexité du réseau
partenarial à intégrer ou construire
(effet mayonnaise)
Peu de partenaires
différents (1 ou 2)
L'impact dans la valeur créée totale des
complémenteurs par rapport à
l'innovateur
Faible impact
Le degré de pouvoir, lié à des positions
de force (différentiel de taille, pouvoir
Petits, dispersés,
de nuisance, portefeuille PI, passage
sans pouvoir
par un "monopole" forcé,..), des
complémenteurs face à l'innovateur PEI
Synthèse :
Degré de dépendance vis à vis
des complémenteurs
Faible
Juin 2003
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Rente résiduelle
Beaucoup de
partenaires(plus de 6)
Fort impact
Grands et
costauds
Fort
38
2.4.c Synthèse : complémenteurs et
effets de frottement sur la rente
Risque et effets de
frottement
complémenteurs
FORT
Degré
d'exigence et
de difficulté à
complémenter
faible
Degré de dépendance vis à vis des complémenteurs
faible
FORT
Besoin important, mais
Risques et effets de
frottement faibles
Position dangereuse avec
effets de frottements très
importants
Diviser pour régner
Amateur
Position sans effets de
frottement sur la rente
En position de faiblesse
relative avec sans doute
des frottements
Égoïste
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Rente résiduelle
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Fourches Caudines
39
!
z
2.4.d Complémenteurs :
effets sur la configuration de la rente
Rente résiduelle
Rente potentielle
AVANT
Volume de
la rente
Taux de
profit de
la rente
Durée de
la rente
--
++
Rente résiduelle
APRES
--
++
Volume de
la rente
Taux de
profit de
la rente
Durée de
la rente
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© LINEN
40
2.5.a Pressions, réglementations, lobbying
Rente résiduelle
Effet possible sur les 3 composantes de la rente
PAC, Bio-Rad,
Bactistop
Type d'effet sur la rente
- La réglementation existante ou à venir, fixée
par les autorités, sous la pression du lobbying des
consommateurs et des professionnels
Fort effet de
frottement
Inexistante ou sans
aucun effet ici
Fort effet
d'amplification
- Les agréments, nécessaires pour pouvoir
exercer et commercialiser, définis par la
réglementation et contrôlés par les professionnels
Fort effet de
frottement
Inexistants ou sans
aucun effet ici
Fort effet
d'amplification
- Les normes fixées, dans le cadre d'instances
spéciales, par les acteurs clés de la profession et
s'imposant à tous
Fort effet de
frottement
Inexistantes ou sans
aucun effet ici
Fort effet
d'amplification
- Le(s) standards qui sont une règle de
certaines activités et qui s'imposent à tous les
acteurs quelle que soit leur volonté
Fort effet de
frottement
Inexistants ou sans
aucun effet ici
Fort effet
d'amplification
Fort effet de
frottement
Fort effet de
frottement
Fort effet de
frottement
Inexistant ou sans
aucun effet
Inexistant ou sans
aucun effet
Inexistant ou sans
aucun effet
Fort effet
d'amplification
Fort effet
d'amplification
Fort effet
d'amplification
Effet sur le volume de la rente
Synthèse
Effet sur le taux de la rente
Effet sur la durée de la rente
Juin 2003
© LINEN
41
2.5.b Pressions institutionnelles:
effets sur la configuration de la rente
Rente résiduelle
Rente potentielle
AVANT
Volume de
la rente
Taux de
profit de
la rente
Durée de
la rente
--
++
Rente résiduelle
APRES
--
++
Volume de
la rente
Taux de
profit de
la rente
Durée de
la rente
Juin 2003
© LINEN
42
Quelle est la configuration de la rente
résiduelle de l’innovation ?
––
Avorton
volume
volume
taux
taux
durée
durée
––
Gadget
Juin 2003
++
volume
volume
taux
taux
durée
durée
––
Oasis
++
++
++
––
++
volume
taux
taux
durée
durée
Roi du
pétrole
Joker
––
volume
© LINEN
––
Rente résiduelle
++
Miroir aux
alouettes
43
Rente appropriable
Troisième partie : déterminer la rente appropriable
Analyse des effets d’érosion sur la rente
résiduelle liés à l’insertion de l’innovation
dans son contexte concurrentiel et à la
situation concurrentielle de l’innovateur
Juin 2003
© LINEN
44
L’insertion dans le jeu concurrentiel direct:
risques, frottements et captation de la rente
Rente appropriable
• L’intérêt de l’activité (3.2):
– Stade de maturité et cycle de vie
– Type d’univers concurrentiel
– Intensité concurrentielle
effets de frottement sur la rente résiduelle et possibilité de captation
• La réaction concurrentielle (3.3):
– Occurrence et intensité prévisible
– Nature de la réaction
effets de frottement sur la rente résiduelle et possibilité de captation
• La situation compétitive de l’innovateur (3.4):
– Légitimités scientifique et business de l’innovateur
– Diagnostic des ressources et compétences de l’innovateur
effets de frottement sur la rente résiduelle et possibilité de captation
• Rente appropriable et valorisation (3.5)
Juin 2003
© LINEN
45
3.2.a Stade de maturité: des
business de valeur différente
Rente appropriable
Le cycle de vie d’une activité / d’un business
Fenêtre
d'opportunité
Apparition d’un
standard ou design
dominant
Phases
Emergence
Apparition de grands acteurs externes
au business entrant par croissance
externe pour dominer l'activité
Démarrage
Croissance
Maturité
Déclin
Instable
Important
Fort
Répartie
Balbutiante
Fort
Très fort
Croissant
Peu claire
Evolutive
Très fort
Encore bon
En diminution
Concentration
Cristallisation
Faible/stable
Nul
Faible
Cristallisation
Figée
Nul ou négatif
Négatif
Faible
Oligopole
Figée
Faibles,
technologiques
Moyens, marketing
clé
Forts et divers
Très forts et complexes
Sans intérêt
Fort mais danger
Très fort
Fort
Limité
Aucun
Indicateurs
Taux de croissance
Potentiel croissance
Nombre concurrents
Type concurrence
Technologie
Droits d’entrée
Intérêt
Juin 2003
© LINEN
46
3.2.b Univers concurrentiels: des
business différents
Sensibilité de
l'activité à la
différenciation
(existence actuelle
ou future de
niches, groupes de
compétiteurs, offre
variée)
Les  secteurs d’application
d’une innovation peuvent
relever d’univers
concurrentiels variés
Glacé
Juin 2003
Rente appropriable
FORTE
Fragmentation
Nombreux petits concurrents
entrants et sortants
Positions compétitives
changeantes
Marchés locaux, offres sur
mesure
Spécialisation
Offres très diverses
Groupes différents de
concurrents spécialisés
Plusieurs standards
peuvent coexister
faible
Impasse
Fortes barrières entrée
et sortie
Surcapacité structurelle
Aucun acteur rentable
Volume
Offres très similaires
Économies d'échelle et
d'apprentissage
Il existe un design dominant
faible
FORTE
Sensibilité de l'activité au volume
(existence actuelle ou future d'économies d'échelle
et d'effet d'expérience)
© LINEN
47
3.2.c Univers concurrentiels: des business
à valeur et droits d’entrée différents
Fragmentation
Valeur: –
Nature des droits d'entrée :
•Accès à la distribution
•Coût d'accès aux clients
Impasse
faible
Sensibilité à la différenciation
FORTE
Droits d'entrée et de développement
faibles
Valeur: – –
Droits d'entrée ELEVES mais activité
sans espoir de rentabilité
Sans intérêt
Spécialisation
Rente appropriable
Valeur: + +
Droits d'entrée et de développement
MOYENS à FORTS
Nature des droits d'entrée
•Coûts de transfert
•Accès aux ressources spécifiques
•Brevets marques
Volume
Valeur: +
Droits d'entrée et de développement
FORTS
Nature des droits d'entrée
•Économies de coûts et d'échelle
•Accès à la distribution
•Normes agréments réglementations
faible
FORTE
Sensibilité au volume
Juin 2003
© LINEN
48
3.2.d Rivalité et intensité concurrentielles:
des business à valeur différente
Rente appropriable
Le degré de concurrence directe (acteurs du business) actuelle et
potentielle peut être mesuré à l’aide des 6 critères suivants
FORTE
FORTE
1. Croissance du business
faible
2. Concentration/distribution des parts de marché
faible
FORTE
3. Diversité des concurrents / Différenciation
faible
FORTS
4. Coûts de transfert perçus
faible
5. Ratio coûts fixes/ coûts variables
faible
faibles
faible
Juin 2003
6. Barrières et coûts à la sortie
FORT
FORTES
Intensité concurrentielle
© LINEN
FORTE
49
3.2.e Synthèse : état concurrentiel,
valeur et effets d'érosion
FAR WEST
Intensité
concurrentielle
actuelle (si le
marché existe)
et "proche"
(marchés
existants ou
créés par
l'innovation)
FORTE
faible
Rente appropriable
BAGARRE POUR LA TERRE
PROMISE
Effets de frottement forts mais peu
probables
Aucun intérêt de se battre dans cette
activité hautement concurrentielle
Effets de frottement forts et
probables
Ne se battre que si l'on maîtrise les
Facteurs Clé de Succès et détient
des moyens importants
APRES LA BAGARRE
PAX ROMANA
Effets de frottement faibles et peu
probables
Profiter vite de la situation sans parier
sur un futur intéressant
Effets de frottement
faibles/moyens et probables
La situation idéale pour
l'innovation / l'innovateur
faible (Fragmenté / Impasse)
FORTE (Spécialisé/ Volume)
!
Valeur du type d'univers concurrentiel
Un tableau qui permet de sélectionner les
segments et les applications les + intéressants
Juin 2003
© LINEN
50
3.2.f Contexte concurrentiel: effets sur la
configuration de la rente
Rente appropriable
Rente résiduelle
AVANT
Volume de
la rente
Taux de
profit de
la rente
Durée de
la rente
--
++
Rente appropriable
APRES
--
++
Volume de
la rente
Taux de
profit de
la rente
Durée de
la rente
Juin 2003
© LINEN
51
3.3.a Réaction concurrentielle:
occurrence et intensité prévisible
Rente appropriable
voir 3.2.b
Valeur et intérêt du business (substitution et
création de marché)
Si l’on constate des réactions différentes de
concurrents au sein d’un même secteur
d’application c’est que ce secteur comporte
plusieurs segments business/marché
Univers impasse /
fragmenté
Univers volume
spécialisation
faible
Fort
Acteurs
existants
(substituts
uniquement)
Le business est clé
pour l’acteur
Fort
Réaction forte
probable
Réaction très forte
très probable
Le business est
marginal pour lui
faible
Réaction faible / nulle
peu probable
Réaction très limitée
Nouveaux
entrants
potentiels
(substituts et
création)
Risque substitut:
Trop plein et Goulot
d'étranglement
Fort
Réaction faible
probable
Réaction très forte certaine
Robinson Crusoë et
Ermite
faible
Réaction faible / nulle
peu probable
Réaction forte
peu probable
IRSE300
Juin 2003
voir 2.3.c
© LINEN
52
3.3.b. Réaction concurrentielle: de
quelle nature
Rente appropriable
Valeur de la rente résiduelle
Fort
faible
Acteurs
existants
(substituts
uniquement)
Nouveaux
entrants
potentiels
(substituts et
création)
IRSE300
Juin 2003
Droit / coût de
sortie
Droit / coût
d'entrée
1)
2)
Bloquer
Imiter ou copier
Fort
Bloquer
faible
Sans intérêt
(RAS)
Imitation créative ou
déqualifier
Fort
Sans intérêt
(mépris)
Innovation
déqualifiante
faible
Imitation créative
Imitation pure copie
voir 3.2.c
© LINEN
53
3.3.c Réaction des concurrents, effets de
frottement et valorisation recommandée
Rien ou sans
intérêt
Nature de la
réaction des
concurrents si
intérêt
blocage
Copie pure
Rente appropriable
Innovation
déqualifiante
Imitation créative
Temps de latence avant la réaction = temps disponible pour l'innovateur
faible
FORT
Risques de frottements très importants
Maîtrise des
ressources par
les concurrents
identifiés
F
(financières)
T
(technologiques)
J
(juridiques)
IRSE300
Juin 2003
Risques de
frottement très
importants
F
O
R
T
E
f
a
i
b
l
e
Trouver un chevalier
blanc ou céder
Pas de
frottement
donc pas de
risque
Réaction en fonction du profil du concurrent
F+
T–
J +
Licencier / partager
F+
T+
J –
Idem blocage
F–
T+
J+
Trouver un mécène
pour enfoncer le
concurrent
Cas des innovations à configuration de durée faible
(avorton, gadget, miroir aux alouettes)
Frottements
possibles mais
risques limités
Franchir l'obstacle si
l'on en a les moyens
"Don't protect, take the money and run"
F+
T–
J–
Le concurrent est un
mécène possible
© LINEN
F–
T–
J+
Renforcer la
techno et attaquer
juridiquement
F–
T+
J–
Champ de mine, jeu
de go => stratégie PI
54
3.3.d Réaction concurrentielle: effets sur
la configuration de la rente
Rente appropriable
Rente résiduelle
AVANT
Volume de
la rente
Taux de
profit de
la rente
Durée de
la rente
--
++
Rente appropriable
APRES
--
++
Volume de
la rente
Taux de
profit de
la rente
Durée de
la rente
Juin 2003
© LINEN
55
3.4.a Situation compétitive de l’innovateur:
légitimités scientifique et business
LÉGITIMITÉ…
SCIENTIFIQUE
(notoriété
académique et
antériorité de
l'équipe R&D dans
le domaine
scientifique
concerné)
faible
BUSINESS (connaissance, notoriété et maîtrise du domaine
d'activité concerné par la PEI)
faible
FORTE
Feu rouge
Feu orange
La PEI est dans l'incapacité de
valoriser son innovation en mode
autonome : il faudra céder ou
licencier
La légitimité scientifique faible
conduit d’abord à approfondir
le diagnostic de la position de
la PEI sur le 1er des tableaux
suivants
Feu orange
FORTE
La légitimité business faible
conduit à surtout approfondir le
diagnostic de la position de la PEI
sur le 2ème des tableaux suivants
IRSE300
Binem
Juin 2003
Rente appropriable
© LINEN
Feu vert
La légitimité scientifique et
business forte conduit à
n'approfondir le diagnostic de
la PEI que dans le 3ème des
tableaux suivants
56
3.4.b Ressources et compétences de la PEI
La PEI a–t–elle les ressources et
compétences technologiques rendant
l'innovation durable et défendable ?
Secteur émergent
Droits d'entrée
technologiques
non
Elle ne les détient pas
oui
Rente appropriable
Elles ne permettent pas de
défendre l'innovation
Peut–elle y accéder ?
Peut–elle les acquérir ou les
développer en interne ?
Un partenariat avec des
complémenteurs
technologiques est-il possible ?
oui
non
oui
Aire de choix
stratégique
Partenariat
obligatoire
non
Seul forcément
Valorisation
déléguée
STOP, céder
ou déléguer
Étape suivante
Juin 2003
© LINEN
57
3.4.c Ressources et compétences de la PEI
La PEI a–t–elle les ressources et compétences
"business" correspondant aux FCS du
domaine d'application ?
oui
non
Rente appropriable
Secteur en démarrage
Droits d'entrée et de
survie économiques
Peut–elle les acquérir ou les
développer en interne?
Un partenariat avec des
complémenteurs business
est -il possible ?
oui
non
oui
Aire de choix
stratégique
Partenariat
obligatoire
non
Seul forcément
Valorisation
déléguée
STOP, céder
ou déléguer
Étape suivante
Juin 2003
© LINEN
58
3.4.d Ressources et compétences de la PEI
La PEI peut–elle mobiliser le volume de ressources
nécessaire à l'implantation durable sur le marché ?
non
oui
Rente appropriable
Secteur en croissance
Droits de développement
profitable
Peut–elle trouver des "investisseurs"
qui la financeraient ?
Un partenariat avec des
compétiteurs
est-il possible?
oui
non
oui
Aire de choix
stratégique
Partenariat
obligatoire
non
Seul forcément
Valorisation
déléguée
STOP, céder
ou déléguer
Étape suivante
Juin 2003
© LINEN
59
3.4.e Situation compétitive de la PEI et
effets sur la configuration de la rente
Rente appropriable
Rente résiduelle
AVANT
Volume de
la rente
Taux de
profit de
la rente
Durée de
la rente
--
++
Rente appropriable
APRES
--
++
Volume de
la rente
Taux de
profit de
la rente
Durée de
la rente
Juin 2003
© LINEN
60
3.5 Synthèse : rente appropriable
et stratégies de valorisation
Forte
Importance de la
rente
appropriable par
la PEI
Rente appropriable
Autonome
stratégiquement possible
et souhaitable,
partenariat si utile
Cédée, déléguée ou
partenariale…
selon les possibilités
Autonome mais
purement tactique
Abandon, cédée ou
déléguée…
selon le volume de la
rente résiduelle
faible
faible
Stratégie de valorisation
Juin 2003
Forte
Importance pour la PEI des investissements
restant à engager pour industrialiser et lancer
l'innovation sur le marché
© LINEN
61
Quelle est la configuration de la rente
appropriable par l’innovateur ?
––
Avorton
volume
volume
taux
taux
durée
durée
––
Gadget
Juin 2003
++
volume
volume
taux
taux
durée
durée
––
Oasis
++
++
++
––
++
volume
taux
taux
durée
durée
Roi du
pétrole
Joker
––
volume
© LINEN
––
Rente appropriable
++
Miroir aux
alouettes
62
Choix stratégique
Quatrième partie : déterminer la valorisation et la
protection intellectuelle de l'innovation de la PEI
Recommandations en terme de stratégies de
valorisation et de protection intellectuelle de
l’innovation en fonction de sa configuration de rente
Juin 2003
© LINEN
63
L’innovation est de configuration Avorton
Choix stratégique
Intérêt : dans l’absolu nul, pour une PEI très faible
L’innovation est :  isolée
systémique
Innovation isolée
Marché existant ou à créer
Recommandations
Valorisation: valorisation autonome possible mais sans grand
intérêt. Abandonner.
Protection: sans aucun intérêt réel. Cependant, pour annuler
l’appropriation éventuelle de l’innovation par un tiers, il est
recommandé de 1) publier l’invention (ainsi elle ne pourra plus être
brevetée), 2) dans un support confidentiel (afin que la probabilité
qu’un concurrent potentiel puisse la repérer et l’exploiter soit faible)
et 3) en France ou ailleurs.
Retour
Juin 2003
Fin partie 1
© LINEN
Fin partie 2
Fin partie 3
64
L’innovation est de configuration Avorton
Choix stratégique
Innovation
systémique
Marché existant
Marché à créer
Recommandations
Valorisation: abandonner, sauf
dans le type Meccano si
l'architecte du système est
convaincu par l’innovation.
Protection:
Cas général : publier l’invention,
dans un support confidentiel
français ou non, pour annuler toute
appropriation possible.
Cas Meccano : déposer un brevet
"écran de fumée" en France,
étendu en procédure PCT et le
céder à l’architecte, sinon ne pas
entretenir.
Valorisation: abandonner
(valorisation sans intérêt face
aux risques et chances de
succès).
Protection: sans aucun intérêt.
Mais, en sécurité, 1) publier
l’invention (elle ne pourra ainsi
plus être brevetée) 2) dans un
support confidentiel (afin que la
probabilité qu’un concurrent
potentiel puisse la repérer et
l’exploiter soit faible) et 3) en
France ou ailleurs
Retour
Juin 2003
Fin partie 1
© LINEN
Fin partie 2
Fin partie 3
65
L’innovation est de configuration Gadget
Choix stratégique
Intérêt : dans l’absolu faible, pour une PEI moyenne
L’innovation est :  isolée
systémique
Innovation isolée
Marché existant ou à créer
Recommandations
Valorisation: une configuration intéressante de
valorisation autonome et rapide pour une PEI.
Protection: la durée naturelle de la rente étant courte, seule
une protection de type "écran de fumée", sera recherchée.
Dépôt d’un brevet français (+ marques et dessins si possible)
étendu géographiquement par la procédure PCT aux pays
intéressants et non validation de la plupart de ces pays au
bout du délai légal de 30 mois après le 1er dépôt ; voire non
entretien du brevet.
Retour
Juin 2003
Fin partie 1
© LINEN
Fin partie 2
Fin partie 3
66
L’innovation est de configuration Gadget
Choix stratégique
Innovation
systémique
Marché existant ou à créer
Recommandations
Valorisation: une configuration difficile de valorisation
partenariale : la durée de la rente est faible, il faut agir vite, or
rassembler et faire fonctionner un réseau rapidement est très
délicat.
Protection: la durée naturelle de la rente étant courte, seule une
protection de type "écran de fumée", sera recherchée. Dépôt
d’un brevet français (+ marques et dessins si possible) étendu
géographiquement par la procédure PCT aux pays intéressants. Au
bout du délai de 30 mois, avant les procédures nationales, et en
fonction du réseau constitué, validation ou non, un à un, des pays
couverts, voire non entretien du brevet. Accepter le principe des
licences croisées avec les complémenteurs pour favoriser
l'émergence du nouveau système.
Retour
Juin 2003
Fin partie 1
© LINEN
Fin partie 2
Fin partie 3
67
L’innovation est de configuration Oasis
Choix stratégique
Intérêt : dans l’absolu moyenne, pour une PEI très forte
L’innovation est :  isolée
systémique
Innovation isolée
Marché existant ou à créer
Recommandations
Valorisation: la configuration idéale pour une stratégie de
valorisation autonome, mais un partenariat peut être intéressant
s’il génère un effet d'amplification.
Protection: la protection est essentielle: brevet et/ou secret
obligatoires, protection connexe sur la base de savoir faire
"codifiés", compléments (dessins, marques, ...) éventuels.
Brevet français étendu rapidement (PCT) à un maximum de
pays; au minimum FR, Europe, USA (y prévoir éventuellement un
brevet direct), Japon. Repositionnement sur les pays couverts au
bout du délai de 30 mois en ne validant, dans la phase nationale
du PCT, que les pays intéressants.
Retour
Juin 2003
Fin partie 1
© LINEN
Fin partie 2
Fin partie 3
68
L’innovation est de configuration Oasis
Choix stratégique
Innovation
systémique
Marché existant ou à créer
Recommandations
Valorisation: la configuration idéale de valorisation partenariale,
en assurant le leadership du système quand le degré de dépendance
vis à vis des complémenteurs est faible et en le transmettant au (à
l’un des) partenaire(s) clé et dominant(s) dans le cas inverse.
Protection: la protection est essentielle: brevet et/ou secret
obligatoires, protection connexe sur la base de savoir faire "codifiés",
compléments (dessins, marques, ..) éventuels. Jouer les licences
croisées avec les complémenteurs pour favoriser l’émergence du
nouveau système.
Brevet français étendu rapidement (PCT) à un maximum de pays;
au minimum FR, Europe, USA (y prévoir éventuellement un brevet
direct), Japon. Repositionnement sur les pays couverts au bout du
délai de 30 mois en ne validant, dans la phase nationale du PCT, que
les pays intéressants.
Retour
Juin 2003
Fin partie 1
© LINEN
Fin partie 2
Fin partie 3
69
L’innovation est de configuration
Miroir aux alouettes
Choix stratégique
Intérêt : dans l’absolu moyenne, pour une PEI faible
L’innovation est :  isolée
systémique
Innovation isolée
Marché existant
Marché à créer
Recommandations
Valorisation: impératif de ne pas y
mettre les doigts, valorisation
déléguée ou cédée obligatoire.
Protection: un brevet "leurre" suivi
du dépôt du vrai brevet en France,
étendu (PCT) à un maximum de
pays (dépôt USA direct éventuel). 30
mois pour négocier des licences et
ne protéger, dans la phase nationale
du PCT, que les pays à couvrir;
sans accord dans les 30 mois ne
pas entretenir et abandonner.
Valorisation: valorisation tactique
autonome ou partenariale au départ
(démarrer et prouver) - puis très
rapidement valorisation déléguée ou
cédée, sinon abandon.
Protection: brevet, en leurre, avec
publication anticipée demandée, suivi du
vrai dépôt en France avec extension
(PCT) à un maximum de pays. Au bout
des 30 mois, avant la phase nationale
du PCT, ne valider que les pays à
licences, et, sans accord, abandonner.
Retour
Juin 2003
Fin partie 1
© LINEN
Fin partie 2
Fin partie 3
70
L’innovation est de configuration
Miroir aux alouettes
Choix stratégique
Innovation
systémique
Marché existant
Marché à créer
Recommandations
Valorisation: ne pas y mettre les
doigts, valorisation déléguée ou
cédée obligatoire
Protection: un brevet "leurre" avec
éventuelle publication anticipée
demandée ; suivi du dépôt du vrai
brevet en France, étendu (PCT) à un
maximum de pays (dépôt USA direct
éventuel). 30 mois pour négocier des
accords de licence et ne protéger, dans
la phase nationale du PCT, que les
pays à couvrir (utiliser éventuellement
le brevet Européen) ; sans accord
dans les 30 mois ne pas entretenir
et abandonner.
Valorisation: valorisation
partenariale au départ (constituer
l'offre globale, "créer la niche et le
standard", prouver) - puis très
rapidement valorisation déléguée ou
cédée à un "grand", complémenteur ou
concurrent, sinon abandon.
Protection: brevet, en leurre, avec
publication anticipée demandée, suivi
du vrai dépôt en France avec
extension géographique en PCT à un
maximum de pays. Au bout des 30 mois,
ne valider que les pays à couvrir pour
les licences, et, sans accord,
abandonner.
Retour
Juin 2003
Fin partie 1
© LINEN
Fin partie 2
Fin partie 3
71
L’innovation est de configuration Joker
Intérêt : dans l’absolu fort, pour une PEI limité
L’innovation est :  isolée
Innovation isolée
systémique
Marché existant
Valorisation: ne pas toucher
…sauf preuves à donner.
Valorisation déléguée ou cédée.
Protection: super protection
obligatoire: série de brevets (+
Recommandations compléments si possible et utile)
couvrant le maximum
d’applications et couverture
géographique maximum (PCT).
Dépôt direct aux USA. Cessions
ou licences partielles.
Retour
Juin 2003
Choix stratégique
Fin partie 1
© LINEN
Marché à créer
Valorisation: ne pas toucher
…sauf preuves à donner.
Valorisation déléguée ou cédée.
Protection: super protection
obligatoire: série de brevets (+
compléments si possible et
utile) couvrant le maximum
d’applications et couverture
géographique maximum (PCT).
Dépôt direct aux USA. Cessions
ou licences partielles.
Fin partie 2
Fin partie 3
72
L’innovation est de configuration Joker
Choix stratégique
Innovation
systémique
Marché existant
Valorisation: ne pas
toucher…. Valorisation
déléguée ou cédée tout de
suite à un "grand" (parmi les
complémenteurs en général).
Recommandations Protection: super protection
obligatoire: série de brevets
(+ compléments si possible et
utile) couvrant le maximum
d’applications et de pays
(PCT). Dépôt direct aux USA.
Cessions ou licences partielles
Retour
Juin 2003
Fin partie 1
© LINEN
Marché à créer
Valorisation: partenariale au
départ pour prouver et valoriser
(volume, réseau de
complémenteurs, standard), puis
déléguer ou céder, si l'on ne
peut devenir "gros".
Protection: super protection
obligatoire: série de brevets (+
compléments si possible et utile)
couvrant le maximum
d’applications et de pays (PCT).
Dépôt direct aux USA. Cessions
ou licences partielles
Fin partie 2
Fin partie 3
73
L’innovation est de configuration
Roi du pétrole
Choix stratégique
Intérêt : dans l’absolu fort, pour une PEI limité
L’innovation est :  isolée
Innovation isolée
systémique
Marché existant
Valorisation: ne pas toucher
…sauf preuves à donner.
Valorisation déléguée ou cédée.
Protection: super protection
obligatoire: série de brevets (+
Recommandations compléments si possible et
utile) couvrant le maximum
d’applications et couverture
géographique maximum (PCT).
Dépôt direct aux USA. Cessions
ou licences partielles.
Retour
Juin 2003
Fin partie 1
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Marché à créer
Valorisation: ne pas toucher
…sauf preuves à donner.
Valorisation déléguée ou cédée.
Protection: super protection
obligatoire: série de brevets (+
compléments si possible et
utile) couvrant le maximum
d’applications et couverture
géographique maximum (PCT).
Dépôt direct aux USA. Cessions
ou licences partielles.
Fin partie 2
Fin partie 3
74
L’innovation est de configuration
Roi du pétrole
Innovation
systémique
Marché existant
Valorisation: ne pas
toucher…. Valorisation
déléguée ou cédée tout de
suite à un "grand" (parmi les
complémenteurs en général).
Recommandations Protection: super protection
obligatoire: série de brevets (+
compléments si possible et utile)
couvrant le maximum
d’applications et de pays (PCT).
Dépôt direct aux USA.
Cessions ou licences partielles
Retour
Juin 2003
Fin partie 1
© LINEN
Choix stratégique
Marché à créer
Valorisation: partenariale au
départ pour prouver et valoriser
(volume, standard, réseau de
complémenteurs), puis déléguer
ou céder, si l'on ne peut devenir
"gros".
Protection: super protection
obligatoire: série de brevets (+
compléments si possible et utile)
couvrant le maximum
d’applications et de pays (PCT).
Dépôt direct aux USA. Cessions
ou licences partielles
Fin partie 2
Fin partie 3
75
Développement: confidentialité, propriété, protection
Pendant toutes les phases de développement de l’innovation (conception, mise au
point, prototypage,..), tout particulièrement si elles se font en collaboration avec
des partenaires, la gestion de la confidentialité, de la propriété et de la protection
des résultats est critique pour pouvoir s’approprier le maximum de la rente liée à
l’innovation.
Sans rentrer dans des détails juridiques sortant de ce modèle, pour lesquels nous
recommandons l’appel systématique à un expert PI, les points principaux à prendre
en compte sont les suivants:
– Confidentialité: accords de confidentialité, Non Disclosure Agreement (NDA)
en anglais)
– Traçabilité, origine et datation des résultats
Moyens de preuve: cahiers de laboratoire (informatique ou classique),
enveloppe Soleau, plis cachetés du CNISF, dépôt du design et code source d’un
logiciel chez un officier judiciaire,…. et tout autre moyen de preuve écrite
– Propriété des résultats: inventions de salariés et non salariés, désignation des
inventeurs, éventuelle copropriété, contrat de développement partenarial
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76
Intensité innovatrice et copiabilité technique

Intensité innovatrice du secteur principal d’application de l’innovation:
Elle est mesurée sur la base de 2 critères:
– La fréquence et (en corrélation inverse) la durée de vie des innovations prises au sens large
(nouveaux procédés, produits, formules,…)
– La fréquence, relativement à d’autres secteurs d’application et à une moyenne "estimée"
tous secteurs confondus, des brevets déposés dans le secteur d’application concerné

Copiabilité technique de l’innovation:
Liée aux caractéristiques techniques naturelles de l’innovation (+ la technologie est "complexe", + il sera
difficile de la copier et donc plus la durée de la rente sera forte), elle est estimée à partir des 3 critères suivants :
sa non-transparence: l'innovation sera d'autant plus défendable qu'elle est le résultat d'une combinaison
complexe de techniques et s'appuie sur des savoir-faire spécifiques et difficilement identifiables. Elle sera
d'autant plus copiable qu'elle est liée à une ressource clairement identifiable et s'appuie sur des savoir faire
divulgués ou facilement repérables
sa non-accessibilité: l'innovation sera d'autant moins défendable qu'elle se traduit par des produits avec
peu d’immatériel qui sont accessibles sur le marché (possibilité d’achat et de reverse engineering); elle sera
d'autant plus défendable que la partie immatérielle (software intégré et difficilement accessible) de l'offre
innovante est forte et que le reverse engineering ne peut exister ou ne donne que peu de résultat
son avance technologique: l'innovation sera d'autant plus défendable qu'elle constitue une réelle
nouveauté, une percée technologique et qu'elle n'autorise que peu de possibilités d'amélioration (pour contrer
les copies intelligentes). Elle sera d'autant plus copiable qu'elle est à l'inverse, peu nouvelle, mal maîtrisée et
laisse un grand champ de possibilités d’amélioration.
Juin 2003
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77
Copiabilité juridique de l’innovation
Pour juger de la copiabilité juridique d’une innovation, il convient de mesurer la qualité
de la protection (ou de la non protection) dont elle peut bénéficier en terme de droit (des
brevets tout particulièrement). 2 dimensions doivent être utilisées pour ce faire:
 La brevetabilité de l’innovation, qui est liée au fait que l’objet ou le phénomène
technique constituant l’innovation doit être:
–
–
–
–
–
–
Une "invention", c’est à dire " apportant une contribution à l’état de la technique "
Non concernée par une exclusion quelconque à la brevetabilité
Relevant d’une activité inventive (problème/solution, agencement original, préjugé vaincu)
Susceptible d’application industrielle
Nouvelle, à la date de dépôt de demande de brevet,
Et " clairement et suffisamment décrite "
La portée (étendue) et la validité des revendications possibles sur l’innovation qui
peuvent couvrir un spectre large allant de:

brevet poudre
aux yeux
facilement
copiable
Juin 2003
brevet limité
en applications
brevet limité
privilégiant la validité
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brevet englobant
ou multiple
brevet princeps
difficilement
copiable
78
Propension à l’adoption d’une innovation
Les marchés clients ont une réceptivité "naturelle" à l’innovation qui diffère en fonction de 2 critères:
 La fréquence des innovations sur un marché client, ou "académiquement" dit l'intensité innovatrice d'un
marché, nous semble l’indicateur pertinent pour évaluer la vitesse et la rapidité d’un marché client à adopter
une innovation. On ne distingue que 2 cas d’intensité innovatrice: faible (marché lent à l’adoption) et élevée
(adoptant rapidement les innovations).
 Le taux d'adoption ou de pénétration de l'innovation, qui illustre le degré de diffusion potentielle de
l'innovation sur le marché considéré et que l’on peut représenter par une courbe de diffusion de l'innovation.
La courbe "normale" de diffusion d'une l'innovation a une forme "en S" aplati: l'innovation séduit tout d'abord
les "adopteurs précoces" (1 à 3% du marché), puis conquière successivement les "pragmatiques" et les
"conservateurs", avant de plafonner avec les "sceptiques" et les "traînards".
On peut distinguer cependant 2 situations de marchés alternatives à cette normalité:
– Les marchés "tout ou rien" où l'avis de leaders d'opinion reconnus fait que l'innovation soit est un échec
complet, soit colonise totalement (et rapidement) le marché client
– Ceux où les innovations peuvent subsister en restant marginales (marchés fragmentés sans norme).
On peut ainsi aboutir à cette représentation graphique et au 6 situations développées dans le modèle
Courbe de diffusion
Tout ou rien
Taux de
pénétration
Normale
Marginale
Temps
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79
Mesurer la Valeur d’Utilité Perçue par le Client
Les bénéfices perçus : 3 types de critères
1- l'avantage relatif, directement lié au niveau d'amélioration apporté par l'innovation, et perçu
par le client.
Dans le cas substitution, le client potentiel comparera le différentiel de valeur perçue et le
différentiel de prix anticipé entre l'offre de référence et l'offre innovante qui vise à s'y substituer.
Dans le cas création, le levier de valeur est lié à la résolution d'une forte insatisfaction du client
potentiel: résolution d’une contrainte, gain de temps, simplification de la vie, apparition d’une
nouvelle possibilité/opportunité.
2 - La simplicité à comprendre et à utiliser, l'essayabilité, c'est-à-dire la possibilité de tester à
petite échelle, et l'observabilité des résultats seront regroupées sous le terme de transparence.
3 - La compatibilité mesure la cohérence de l'innovation avec les pratiques existantes, en terme
de compétence, équipement, norme et système antérieur.
Les sacrifices perçus : 3 types de critères
1 - le niveau de prix anticipé qui mesure l'effort financier que le consommateur estime réaliser en
achetant le produit. Il est toujours relatif, en rapport avec la valeur perçue ou le coût estimé.
2 - le risque perçu lié à l'adoption de l'innovation qui correspond au risque de faire le mauvais
choix. Risque particulièrement fort dans les innovations système (modification des standards,
externalités de réseau)
3 - Le choix d'adopter peut conduire le client potentiel à faire toute une série de renoncements
regroupés sous le concept de coûts de transfert qui ne seront encourus que dans le cas des
innovations de substitution.
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80
Cycle de vie d’un business
Phase
Émergence
Démarrage
Croissance
Maturité
Déclin
Innover
Technologie
Améliorer / cibler
Marketing
Croître / dominer
Développement
Rentabiliser
Contrôle de
gestion
Traire
Finance
– Élaborer et
proposer une
offre imparfaite
mais innovante
– Réussir des
beta – tests
– Capter les first
adopters
– Accroître la valeur
de l'offre en
l'améliorant
– Cibler et capter
les segments
réceptifs
– Créer réseau et
marque
– Financer la
croissance
– Manager les coûts
– Couvrir le marché
(segments et pays)
– Investir en
marketing et
production
– Financer la
croissance
– Manager les
coûts et les
équipements
– Rationaliser la
gamme
– Étendre son offre
et son implantation
– Financer le BFR
– Réduire la
gamme
– Sélectionner les
clients
– Chercher à sortir
Faibles,
technologiques
Moyens,
marketing
Forts, divers
Très forts en
quantité et
complexité
Stratégie
La clé
Fonction
dominante
Facteurs
Clés de
Succès
Droits
d'entrée
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Sans intérêt
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Droits d'entrée et de développement
Rente appropriable
Cette notion, essentielle pour caractériser et comprendre l'intensité
concurrentielle d'une activité, se fonde sur le concept d'économie
industrielle dit de "barrières à l'entrée".
L'importance de ces droits d'entrée ou de développement peut être
estimé en évaluant le domaine d'activité sur les 6 indicateurs suivants:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Existence et importance des économies de coûts et d’échelle
Existence et importance de coûts de transfert, dont ceux liés à l'existence d'offres
différenciées de la part des acteurs de l'activité (effet loyauté)
Difficultés d'accès à la distribution
Existence de - et difficultés d'accès aux - ressources spécifiques au métier et rares
Existence et valeur des brevets et marques existants
Importance - et difficultés d'obtention - des normes, agréments et réglementations
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82
Droits et barrières à la sortie
Cette notion est clé pour comprendre que certains secteurs, peu
intéressants, sont toujours l’objet d’une concurrence féroce, sans qu’un
nettoyage se produise. C’est qu’ils comportent beaucoup de coûts
irrécouvrables et que «cela coûte plus cher d’en sortir que d’y rester»
L'importance de ces droits et barrières de sortie peut être estimé en
évaluant le domaine d'activité sur les 6 indicateurs suivants:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Existence et importance d’actifs totalement spécialisés
Importance des coûts fixes de sortie
Existence et importance des inter-relations stratégiques entre cette activité et
d’autres du portefeuille de l’acteur concerné
Restrictions gouvernementales à la sortie
Restrictions syndicales à la sortie
Obstacles affectifs (le syndrome de l’activité de démarrage par exemple)
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83
GLOSSAIRE A-B
Avantage compétitif
Meilleure maîtrise que les concurrents d’une ou plusieurs des compétences qui
constituent les facteurs clés de succès d’un domaine d’activité. Un avantage compétitif
doit se traduire par une rentabilité supérieure au taux de profit moyen de l’activité
considérée.
Ex : un des avantages compétitifs de la chaîne de restauration Mac Donald est sa
compétence distinctive dans la géolocalisation prévisionnelle (identification des meilleurs
emplacements futurs de ses restaurants).
Barrières à l’entrée
Obstacles limitant, voire interdisant, l’accès à l’entrée d’un secteur d’activité. Ces
barrières peuvent être d’ordre technologique, réglementaire (normes, ..), économique
(taille minimum,..), humain (accès à des compétences rares) et, en final, financier.
Ex: autorisations d’exercer dans la pharmacie ; normes dans les équipements de
sécurité; taille minimum dans le ciment,…
Barrières à la sortie
Obstacles limitant voire interdisant les possibilités de sortie d’un secteur d’activité. Quand
les barrières à la sortie sont très élevées, qu’il y a beaucoup de coûts irrécouvrables, on
dit que pour un acteur de ce secteur « cela coûte moins cher d’y rester que d’en sortir ».
Ex: les installations de chantier naval qui sont totalement non convertibles ; le dilemme
« ça ou rien » pour les entreprises mono-activité, …
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84
GLOSSAIRE B-C
Business (équivalent des termes industrie, secteur ou domaine d’activité)
Ensemble des produits/services (et entreprises produisant ces services) constituant un
même métier, c’est à dire se caractérisant par la maîtrise d’une combinaison spécifique
de compétences (ou facteurs clés de succès). Un business correspond rarement à un
secteur au sens INSEE (trop large) et jamais à un segment marketing (trop étroit).
Ex: l’industrie des progiciels de management de projets, le business des compositions
aromatiques, la distribution spécialisée bricolage.
Champ de mines
Espace de terrain miné, constituant un obstacle ; consiste, en stratégie de propriété
industrielle, à déposer de multiples brevets autour d’une innovation afin de se protéger
contre les copieurs potentiels.
Chevalier blanc
Par mimétisme avec le terme dans son utilisation lors des OPA inamicales, désigne
l’entreprise qui vient aider la PEI à se sortir de l’attaque inamicale d’un concurrent
Copiabilité (technique de l’innovation)
Indique le degré de reproduction technique de l’innovation.
Ex: La copiabilité de la technologie BiNem® intervenant dans les écrans plats LCD est
faible puisqu’ «il faudrait qu’une cinquantaine de personnes très qualifiées travaille à plein
temps sur un projet de développement/recherche similaire pendant au moins 2 ans».
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85
GLOSSAIRE C
Complémenteur
Tout acteur dont l’offre complète la vôtre et qui fait que vos clients valorisent davantage
votre offre lorsqu’elle est proposée avec ce complément que seule ou séparément.
Ex: Les CD sont des compléments obligatoires de lecteurs de CD ; la possession d’un
micro-ordinateur est un complément utile d’un appareil photo numérique
Concentration
En général, moins il y a d’acteurs, plus la concentration est forte. Techniquement, on
mesure la concentration par un indicateur - C2 ou C5 par exemple - indiquant la somme
des parts de marché détenus par les - 2 ou 5 - acteurs principaux
Ex: le C2 des soft drinks au niveau mondial est supérieur à 60% (Coca et Pepsi)
Concentration relative
Mesure le rapport de concentration ou de distribution des parts de marché entre deux
business constituant des maillons adjacents au sein d’une filière.
Ex: les producteurs de vin sont extrêmement nombreux et dilués face aux 5 centrales
d’achat des GMS en France. La concentration relative est sans conteste en faveur des
GMS.
Concurrence intrasectorielle
La concurrence au sens classique du terme ; celle qui existe entre compétiteurs d’un
même domaine d’activité.
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GLOSSAIRE C
Concurrentielle (rivalité ou intensité)
Mesure le degré de concurrence intrasectorielle.
Ex: la rivalité concurrentielle est particulièrement forte dans le secteur du nettoyage
industriel , très faible dans les matières premières aromatiques et normale dans le
secteur des produits de beauté.
Configuration
Représentation typée du positionnement de l’innovation sur chacune des trois
composantes de la rente (volume, taux de profit et durée).
Coûts de transfert
Ensemble des coûts engendrés à l’occasion d’un changement de fournisseur. Ces coûts
ne sont pas que financiers (coût en temps, coût de changement, …) et leur perception est
plus importante que leur réalité.
Ex: changement d’équipement de laboratoire qui nécessite l’élaboration d’un manuel, la
mise en place de nouveaux process , la formation du personnel, …
Coûts fixes/variables
Les coûts fixes, dans une certaine limite, sont indépendants des quantités produites et
insensibles aux variations de l’activité alors que les coûts variables sont proportionnels au
niveau d’activité.
Ex coût fixe: amortissement d’un équipement ou d’un bâtiment, personnel de structure,…
Ex coût variable: matières premières, rémunération des distributeurs,…
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GLOSSAIRE C-D
Cycle de vie d’une activité
De manière similaire à un produit, une activité passe par différentes phases de vie :
démarrage, début de croissance, croissance, maturité et déclin. Dans son cycle, et par
rapport à un produit, la phase de maturité est généralement beaucoup plus longue.
Ex: la domotique est toujours en phase de démarrage, l’automobile est toujours en phase
de maturité, la photographie numérique en pleine croissance
Design dominant ou offre de référence
Standard au sein d’un secteur d’activité totalement ou partiellement partagé par les
acteurs principaux du marché.
Ex: Le DVD est devenu le design dominant dans le domaine des supports individuels de
films au détriment du DivX.
Différenciation
Façon de se positionner dans un marché en se distinguant de manière significative
(perceptible par tout ou partie du marché qui lui accorde du sens), valorisable et
défendable de l’offre de référence suivie par les acteurs principaux
Ex: Free parmi les fournisseurs d’accès à Internet (épuration); Hilti dans les systèmes
d’attache dans le BTP ;…
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GLOSSAIRE D-E
Diffusion
Diffusion géographique : mesure l’étendue de la zone géographique dans laquelle
l’innovation peut prétendre s’insérer et être commercialisée à terme.
Diffusion sectorielle : de la même façon, mesure l’étendue des applications sectorielles
possibles (nombre de secteurs d’application susceptibles d’être concernés) de
l’innovation.
Economies d’échelle
Baisse du coût unitaire total d’un produit du fait de la répartition des frais fixes sur un
nombre d’unités plus grand. Plus les coûts fixes au sein d’un business sont importants et
plus les effets d’échelle le seront également. Dans certains cas on parle de taille critique,
la taille minimum à atteindre pour pouvoir produire à des coûts compétitifs.
Ex: le secteur de la pétrochimie en général est fortement soumis aux économies
d’échelle, celui de l’automobile et de l’aéronautique également.
Effet d’apprentissage
Processus d’acquisition d’une compétence traduisant une amélioration de la productivité
du travail et résultant de la répétition des tâches.
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GLOSSAIRE E
Effet d’expérience
Processus par lequel le coût unitaire total d’un produit décroît d’un pourcentage constant
chaque fois que sa production cumulée au sein d’une entreprise est multipliée par deux. Il
résulte à la fois de l’effet d’apprentissage, des économies d’échelle et de la recherche
d’une amélioration constante de l’ensemble des coûts.
Ex : la plupart des produits électroniques et informatiques connaissent des effets
d’expérience situés entre 25 et 50%.
Effets de frottement, d’érosion
Par assimilation à la physique et la mécanique, phénomène traduisant la perte de valeur
d’un service ou d’un bien lors de son passage dans les différentes dimensions du jeu
concurrentiel (on utilisera indifféremment effet de frottement et/ou effet d’érosion).
Entrant
Nouvel acteur pénétrant un secteur qui n’est pas (habituellement) le sien.
Ex: Virgin, connue pour sa maison d’édition, lançant sa propre compagnie d’aviation
Virgin Atlantic ; Bic N° 1 des stylos se lançant successivement dans les briquets, les
rasoirs, …et les parfums.
Environnement
Ensemble des éléments et forces qui influencent le fonctionnement et le jeu concurrentiel
d’une activité donnée (cf. schéma de Porter revisité pour les initiés).
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GLOSSAIRE
F-I
Facteurs clés de succès (FCS)
Eléments sur lesquels se fonde la concurrence correspondant aux compétences qu’il est
nécessaire de maîtriser pour être performant dans une activité.
Filière
Ensemble des stades économiques transformant progressivement des matières
premières pour aboutir à un produit ou à un service détruit par un consommateur final.
Toute entreprise s’insère dans une filière et se trouve encadrée par un maillon amont et
un maillon aval. On parle aussi de chaîne de valeur ou de chaîne de business afin de
bien souligner à la fois l’enchaînement et la création et la répartition de valeur au sein de
cette chaîne.
Ex: la filière bois ; la filière agroalimentaire.
Imitation créative
Copie intelligente d’une innovation existante apportant une amélioration de certaines des
caractéristiques de cette innovation.
Ex: les Japonais ont su, dans les années 60-70, copier de façon créative et lancer des
produits électroniques avec des meilleures fonctionnalités technologiques.
Innovation déqualifiante
Désigne toute innovation qui met hors jeu, grâce à ses caractéristiques, les innovations,
les produits et les technologies antérieurs.
Ex: l’apparition du CD-ROM fut une innovation qui a déqualifié les cassettes audio.
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GLOSSAIRE
I-J
Innovation isolée
Désigne une innovation technologique qui peut fonctionner de façon autonome et isolée.
Ex: un oreiller anti-bactérien est une innovation isolée.
Innovation systémique
Désigne une innovation technologique qui ne peut fonctionner seule et qui, pour réussir,
nécessite des compléments et/ou l’insertion dans un système.
Ex: le portable, et le téléphone en général, sont des innovations systémiques qui
nécessitent des centraux, des répartiteurs, des opérateurs, …
Intensité innovatrice
On dira d’un secteur qu’il connaît une intensité innovatrice forte s’il est régulièrement
l’objet de nouveaux produits, de dépôts de brevet, ...et si la durée de vie des produits en
son sein est très courte.
Ex : l’agroalimentaire connaît une intensité innovatrice forte, l’électronique aussi.
Jeu de go
Jeu de stratégie d'origine chinoise visant à occuper un territoire plus vaste que celui de
son adversaire. En propriété industrielle, cela consiste à déposer plusieurs brevets
répartis dans un domaine d’activité afin de s’assurer de bien couvrir la plus grande
surface possible du marché.
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GLOSSAIRE
L-N
Légitimité
Légitimité business : entreprise qui est perçue comme légitime, comme étant à sa place
pour le métier exercé, au vu d’une expertise acquise et accumulée dans le domaine.
Légitimité scientifique : de même mais avec une expertise fondée sur un savoir-faire
scientifique.
Lead time
Mesure la durée pendant laquelle un innovateur dispose(ra) d’une situation d’exclusivité
et de monopole technologique sur le ou les marché(s) d’application de son innovation.
Ex: le lead time dans les services Internet était généralement ridiculement court,
l’innovation, peu technologique, étant très copiable; en revanche dans l’électronique Sony
a souvent bénéficié d’un lead time sur ses produits nouveaux originaux de plus d’1 an.
Niche
Segment de marché clairement identifiable (avec des critères opérationnels) et
nécessitant une offre spécifique.
Ex: la fabrication et la distribution des vêtements pour « grands et gros » à qui l’offre de
référence « prêt à porter » ne peut convenir.
Norme
Référence, mesurée généralement en taux ou chiffre, habituellement pratiquée dans un
business donné; règles spécifiques s’appliquant à tous les membres d’un groupe.
Ex: la norme de rentabilité des capitaux investis dans les entreprises cotées est de 15%
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93
GLOSSAIRE
P
Propriété industrielle (voir définition de propriété intellectuelle)
Propriété intellectuelle(P.I.)
Comprend la propriété industrielle (brevets, marques, dessins et modèles, logiciels) et les
droits d’auteur. Ces titres de P.I. font l’objet d’enregistrement juridique auprès de l’ I.N.P.I.
(Institut National de la Propriété Industrielle) en France.
P.E.I.
Petite Entreprise Innovante : désigne toute entreprise petite, moyenne et/ou nouvelle qui
développe des innovations de nature technologique et/ou susceptibles de bénéficier
d’une propriété intellectuelle (brevets, marques, dessins et modèles, droits d’auteur etc.)
Portefeuille d’activités
Rassemble et désigne l’ensemble des activités distinctes, en terme de business,
exercées par une entreprise.
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94
GLOSSAIRE
R
Rente
Revenu périodique et normalement garanti, généré par la détention d’un bien, d’un actif,
d’un capital. Plusieurs types de rente existent selon les écoles (rente de monopole, rente
de rareté, rente entrepreneuriale, etc.). Dans notre modèle, la rente est liée à la détention
et l’exploitation unique de l’actif correspondant à l’innovation technologique.
Rente appropriable (équivalant à rente finale)
Dans notre modèle, la valeur de la rente que l’entreprise peut finalement capter et
conserver, une fois tous les phénomènes de frottement et d’appropriation par d’autres
acteurs du système économique pris en compte.
Rente potentielle (équivalent à rente initiale)
Valeur à priori de la rente liée à la nature même de l’innovation et quel que soit le porteur
de l’innovation.
Rente résiduelle (équivalent à rente intermédiaire)
Valeur de la rente potentielle après la prise en compte des phénomènes de frottement
liés à l’insertion de l’innovation dans son environnement.
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95
GLOSSAIRE
R
Risque commercial
Dans le modèle, désigne le danger et/ou les difficultés que peuvent constituer la
propension d’adoption des clients adressés vis à vis des innovations en général.
Ex: les laboratoires d’analyse sont très friands d’innovation, avec une réaction du type
« tout ou rien ».
Risque institutionnel
Dans le modèle, désigne le danger potentiel que peuvent représenter les textes
réglementaires, lobbys et normes de la profession pour l’innovation. Mais,
réciproquement, ces différents éléments institutionnels peuvent constituer un fantastique
booster pour une innovation.
Ex: la réglementation sur les émissions de CO2 a favorisé l’émergence de nouveaux
procédés de combustion, de nouveaux carburants,…
Risque technologique
Dans le modèle, désigne le danger potentiel que représentent les acteurs travaillant sur
des technologies alternatives à celle supportant l’innovation : leur nombre, la valeur des
voies alternatives qu’ils proposent et leur degré d’avancement face à l’innovation
considérée.
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96
GLOSSAIRE
S
Sensibilité de l’activité à la différenciation
Mesure l’étendue des possibilités, pour les acteurs d’un business, de différencier leurs
offres, significativement et durablement si possible. Les critères à prendre en compte
sont : l’existence de groupes différents d’offres et de compétiteurs, l’existence de niches
protégées, …
Ex: l’activité des produits de beauté et soin est très sensible à la différenciation, à
l’opposé de celle des serpillières.
Sensibilité de l’activité au volume
Est liée à l’existence ou non d’effets de taille et d’économies d’échelle dans l’activité. Une
activité est sensible au volume si l’on peut trouver une forte corrélation entre la taille et la
rentabilité de chacun des acteurs.
Ex: le business des serpillières est très sensible au volume, comme celui des parfums et
des composants électroniques.
Situation concurrentielle (ou situation compétitive)
Evalue la force quantitative et qualitative d’une entreprise par rapport à ses concurrents
sur les facteurs clés d’un domaine d’activité donné.
Substitut
Désigne les produits ou services qui remplissent les mêmes besoins et fonctions d’usage
que le ou les produits de référence d’un business donné.
Ex: la photo numérique est un substitut de la photographie argentique, et les caméscopes
sont des substituts des appareils photos et des caméras.
Juin 2003
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97
GLOSSAIRE
T-V
Taille potentielle des marchés clients
Volume d’affaires qu’un marché client pourra représenter lorsqu’il sera totalement
développé.
Taille réelle des marchés clients
Volume d’affaires atteint à ce jour par un marché client.
Taux de marge
Indicateur de la rentabilité d’une entreprise sur une période donnée. Ce taux peut être
estimé selon des ratios différents : ROCE, ROI, Marge opérationnelle,…
Univers concurrentiel
Type particulier de système concurrentiel qui caractérise un domaine d’activité. On
recense 4 types d’univers concurrentiel, obtenus en croisant la sensibilité de l’activité à la
différenciation d’une part et au volume d’autre part : fragmenté, impasse, spécialisé,
volume.
Ex: la restauration relève d’un univers fragmenté, alors que les parfums sont une activité
spécialisée et les lecteurs de CD un business de volume.
Valorisation
Modalité de génération et de captation d’une valeur financière de l’innovation par
l’entreprise qui l’a développée et la porte. Cette valorisation concerne aussi bien:
• la valorisation interne (commercialisation de l’innovation par l’entreprise seule)
• la valorisation partenariale (valorisation avec (l’aide) d’autres entreprises)
• la valorisation externe (licence ou cession à des tiers exploitant l’innovation)
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98
GLOSSAIRE
V-Z
Valorisation autonome
Valorisation par l’entreprise elle-même.
Ex: Polaroid et son innovation très bien protégée de photos instantanées.
Valorisation cédée
La propriété de l’innovation, protégée, est transmise, contre rémunération, à un acteur
tiers qui l’exploite.
Ex: le test de détection de l’ESB cédé par un laboratoire du CEA à un grand acteur,
maintenant américain
Valorisation déléguée
Le propriétaire de l’innovation accorde, contre rémunération, un droit d’exploitation qui
peut être limité dans le temps, l’espace,…à un ou des tiers.
Ex: Moreno et son innovation miracle : la carte à puces
Valorisation partenariale
l’entreprise exploite son innovation, en en partageant la rente, avec un ou des partenaires
qui la soutiennent dans le développement commercial et technique de l’innovation.
Ex: Sony et Kodak qui s’associent (et partagent tous leurs brevets associés à cette
technologie) pour développer et lancer sur le marché un nouveau format de CD
Juin 2003
© LINEN
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