Transcript Servicelogik & Värdeskapande

 Servicelogik & Värdeskapande Rapport om Mobiloperatörer Marknadsföring C, FE3320 Namn: Joakim Johansson Examinator: Leif Rytting HT 09 – BBS Högskolan i Kalmar Servicelogik & Värdeskapande Marknadsföring C, HT 09 – BBS Joakim Johansson Definition Med Mobiloperatörer, även kallat teleoperatörer, avser jag de företag som i Sverige
tillhandahåller olika former av mobila tjänster inom huvudsak telefoni, men även internet och
data. Vilket även går att kalla telekommunikation. De stora aktörerna som främst förknippas
med den här typen av tjänster är Telia, Telenor, Tre, Tele2/Comviq, Halebop, Clocalnet och
Parlino. Branschen har utvecklats kraftigt i takt med utbyggnaden av GSM-nätet och
framförallt 3G-nätet. Vilket har lett till att fler aktörer är verksamma på marknaden och
försöker positionera sig. Branschen präglas på så sätt av en hög konkurrens och även hög
teknologisk utveckling som pågår ständigt. 1. Klassifikation av tjänsten Tjänsterna som mobiloperatörer tillhandahåller som t.ex. mobilabonnemang av olika slag,
kontantkort, mobilt bredband osv. är speciella i det avseendet att det är tjänster som kunden
utnyttjar i stort sätt dagligen och på så sätt kräver en väldigt hög grad av delaktighet från
kundens sida. Det kan framstås som självklart med ur ett serviceperspektiv är det högst
intressant. Tillsammans med andra former av abonnemang för t.ex. el är vårt
mobilabonnemang ett av de som fortlöper hela tiden. Det är inte bundet till någon speciell
plats eller tidpunkt utan det rullar på ständigt. Fast bara för att det är en fortlöpande tjänst
betyder det inte att kunden är delaktig hela tiden. Kunden väljer själv när han/hon vill utnyttja
tjänsten genom att ringa eller svara i telefon. Trots att detta sker väldigt konturnerligt i dagens
samhälle, något vi gör varje dag så är det ett oregelbundet utnyttjande av tjänsten vilket kräver
att operatören ständigt måste tillhandahålla ett tekniskt fungerande system. Kunden
bestämmer när han/hon vill ringa och kunden kräver av operatören att tekniken fungerar och
att kunden kan utnyttja tjänsten oberoende av vilken tid på dygnet det är. För att vi som kund
ska kunna utnyttja tjänsten så krävs det att vi medverkar, det är vi som måste ringa eller ta
emot samtalet. Vi kan dock göra det oberoende av plats och tid och vi behöver inte ha någon
kontakt med själva operatören för att utnyttja tjänsten. Kunden behöver inte vara närvarande
vid något speciellt tillfälle för att tillhandahålla tjänsten. Utan allt kunden kräver från
företagets sida är ett rent tekniskt fungerande system. Sedan är det givetvis så att vi som kund
vid speciella tillfällen kräver en större närvaro från operatörens sida, vid t.ex. när problem
uppstår, men inte i det vardagliga användandet. Då blir kundens medverkan och ibland till och
med närvaro väldigt viktig.
När det kommer till kundens kontroll över tjänsten så tycker jag att den både kan vara hög
men också väldigt låg. Som jag skrev ovan så bestämmer kunden när han/hon vill utnyttja
tjänsten, detta innebär då att kunden har väldigt stor kontroll. Det är ju också nödvändigt att
kunden har kontrollen och frihet i den här typen av tjänster. Att kunden bestämmer när
han/hon vill ringa är ju en självklarhet, annars faller hela tjänsten upplägg. Samtidigt har
kunden väldigt låg kontroll när det kommer till de tekniska aspekterna. Kunden kan inte
påverka hur bra tjänsten fungerar, t.ex. hur bra täckningen är och liknande. Blir det något
tekniskt fel hos operatörens sändare så är det väldigt lite vi som kund kan göra för att lösa
2 Servicelogik & Värdeskapande Marknadsföring C, HT 09 – BBS Joakim Johansson detta problem. De gånger som nätet ligger nere känner vi kunder oss väldigt utelämnade och
handlingsförlamande.
Att kunder integrerar med varandra är kanske det mest väsentliga i den tjänst som
mobiloperatörer tillhandahåller. Hela tjänsten bygger ju på att kunden skall kommunicera med
andra människor och kunder genom att ringa, sms, maila, använda internet osv. Så en stark
kommunikation mellan kunder är ju kärnan i den här typen av tjänster och det är även då
företagen tjänar pengar på tjänsten. Det sker även en interaktion mellan kunder i
mobiloperatörens butiker. Dock om detta sker vid väldigt få tillfällen så kan kunderna påverka
varandra och kvalitén på tjänsten i dessa stunder.
Telekommunikationen är en bransch som domineras av vad Grönroos kallar ”High Tech”tjänster. Där tjänsten är beroende av automatiserade system, i det här fallet telenätet och andra
informationstekniska funktioner. Telekommunikationen är en av de branscher som är tydligast
beroende av ett tekniskt underlag och hela branschen skulle inte existera utan den
teknologiska utvecklingen. Det är även en av de branscher där det även går att se att i takt
med den teknologiska utvecklingen krävs det en ökning av ”High Touch”-tjänster för att
tillfredställa kundens behov. ”Även om tjänster som är ”high tech”, till exempel
telekommunikationen och e-handel, på det stora hela är teknikbaserade, tar ”high touch”dimensionerna i dessa tjänster över i kritiska situationer, till exempel i samband med
klagomålshantering eller när tekniken brister...” (Grönroos, s. 67). Grönroos menar även att
när det kommer till high tech-tjänster så är dessa ofta i högre grad beroende av personalens
kunskap i att möta kunden än i high touch-tjänster. För kunden vänder sig ofta enbart till
företaget i ett kristillfälle då det uppstått problem. Något som är väldigt tydligt inom
telekommunikationen och bland mobiloperatörerna som ofta har en väldigt stor
kundserviceavdelningen som är öppen stora delar av dygnet.
Grönroos väljer även att klassificera tjänster som sker kontinuerligt eller diskontinuerligt. När
det kommer till den här punkten är telekommunikationsbranschen väldigt intressant. När en
mobiloperatör tillhandahåller ett abonnemang så är det ju en kontinuerlig tjänst som fortlöper,
dock öppnar detta inte upp för fullt med möten mellan kunden och företaget. Möten där
företaget kan bygga en starkare relation med kunden. Istället så stärks relationen genom det
att företaget tillhandahåller en välfungerande tjänst under perioden som gör att kunden vill
fortsätta hos operatören efter det att abonnemanget gått ut. Mobiloperatörerna måste vi de få
tillfällen som de möter kunden, ofta i en krissituation bemöta dem väl så att kunden känner sig
nöjd och litar på företaget. Dessa få tillfällen blir på så sätt väldigt viktiga.
2. Delsegment/Målgrupper Telekommunikationen är en bransch som är så omfattande att det nästan går att se som en
institution i samhället. Det är en kommunikationsform och en service som vi ser som en
självklarhet och som en stor procent av befolkningen använder varje dag. Mobiloperatörernas
målgrupper spänner på så sätt över en stor del av befolkningen med undantag för några
3 Servicelogik & Värdeskapande Marknadsföring C, HT 09 – BBS Joakim Johansson mindre grupper. Ju längre tiden går får vi en allt mer medveten befolkning och användandet
av mobila tjänster går längre ner och högre upp i åldrarna. På grund av att branschen är så
omfattande är det inte så relevant att försöka urskilja geografiska och demografiska skillnader
i de olika målgrupperna och delsegmenten. Jag kan tänka mig att det går att se vissa
skillnader, t.ex. att människor i större städer använder mobiltjänster på ett annat sätt. Dock är
det väldigt få befolkade delar av landet som inte har tillgång till GSM-nät och 3G-nät och
användandet är väldigt utbrett. Det är istället mer intressant att försöka urskilja olika typer av
delsegment, karaktärsdrag som mobiloperatörernas kunder har. För när branschens
målgrupp/målgrupper sträcker över ett sådant stort spann av olika människor med olika behov
så blir det desto viktigare att urskilja olika segment och hur de utnyttjar tjänsten för att kunna
anpassa den så mycket som möjligt efter deras behov. Normann tar upp en intressant aspekt
när det kommer till segmentering och det är kunskapsnivå. Jag tycker den är extra intressant
när det gäller att urskilja olika typ av segment inom telekommunikationen. Kunderna som
använder sig av mobiloperatörernas tjänster har olika låg och hög nivå av kunskap när det
kommer till att hantera tekniken. Detta påverkar i vilken grad kunden utnyttjar operatörens
tjänster. Vissa kunder har väldigt låga krav på tekniken och nöjer sig med en enklare mobil
som enbart används till att ringa med och i viss mån skicka sms. Det finns säkert de som
skulle koppla det låga användandet av teknik till ålder och påstå att det är främst äldre som
inte har kunskapen att hantera tekniken. Det kan i viss mån vara sant men jag tycker samtidigt
att det är en förenkling av problemet. Personligen tror jag inte att inte enbart är en fråga om
kunskap utan även en fråga om vilja och behov. Många yngre människor som troligtvis har en
hög kunskap om tekniken känner trots det inget behov av alla de olika tjänster som
telekommunikationen erbjuder, utan nöjer sig med att kunna ringa och skicka sms. Dock är
det givetvis så att kunskapen om tekniken varierar från kund till kund. Finns det t.ex. även ett
större intresse för tekniken så har kunden lättare att ta sig till nya tjänster och utnyttjar i större
grad de möjligheter som finns. På så sätt är inte enbart kundens kunskap avgörande, utan även
kundens medvetenhet och vilja att ta till sig tekniken. Detta går åter koppla till åldern då man
ofta får för sig att det är unga människor har en större medvetenhet och vilja att ta sig ann ny
teknik. Till viss del kan detta vara sant, fast vi lever i ett samhälle där tekniken har en stor
betydelse och många människor har ett stort intresse i dess utveckling. Dock kan det vara så
att yngre människor har en större trendkänslighet och hoppar på nya trender i högre takt än
personer som är äldre. Lika väl som det finns personer som enbart använder mobilen för att
enbart ringa och sms:a så finns de personer som alltid ser till att de har den senaste mobilen
och på så sätt är väldigt trendkänsliga. Likaså finns det personer som har ett stort intresse för
teknik och vill hålla sig med de mobiler som ligger i framkant i den tekniska utvecklingen. Är
kunden väldigt teknikintresserad eller trendkänslig så innebär det idag att kunden inte enbart
utnyttjar tjänster för att kunna ringa och sms:a. Utan de mobiler som ligger i framkant, t.ex.
Appels Iphone, erbjuder möjligheter att t.ex. använda internet i mobilen i en högre
utsträckning än vad man kunde göra innan. Detta innebär att dessa kunder utnyttjar fler
tjänster hos operatören för att kunna använda internet i sin mobil och liknade. Samtidigt går
det vända på diskussionen och se att tekniken ställer olika krav på sin användare. T.ex. att
återigen Appels Iphone ställer kravet att användaren har goda tekniska kunskaper, annars så
4 Servicelogik & Värdeskapande Marknadsföring C, HT 09 – BBS Joakim Johansson går det inte att utnyttja tekniken fullt ut. Dock tror jag att personer som intresserar sig för den
typen av mobiltelefoner och den typen av tjänster besitter en hög grad av medvetenhet och då
även har stor kunskap inom området.
Mobiloperatörer har stora möjligheter att kartlägga sina kunders beteenden och hur de
använder tjänsterna för att på så sätt kunna anpassa tjänsterna ännu mer. De har större
möjligheter än företag i andra marknader. Operatörerna kan kartlägga hur olika segment
använder tjänster, t.ex. hur många sms de skickar, hur ofta de surfar via mobilen, hur långa är
deras samtal, till vilka andra operatörer ringer de främst till och så vidare. Det är ett relativt
enkelt sätt att lära känna kunden behov. Sedan räcker det inte med att enbart kartlägga
användarmönstret, men det talar om mycket om kunden. Dock tycker jag personligen att
mobiloperatörerna skulle kunna utveckla detta ännu mer för att på så sätt stärka sina tjänster.
De skulle kunna använda sig av något liknande system som Ica använder till sitt medlemskort.
Att kunden får belöningar och rabatter baserat på kundens eget köpmönster. T.ex. skulle det
kunna fungera så att en kund får extra billiga sms om han/hon skickar många eller billigare
överföreningskostnader om kunden använder internet ofta i sin mobil. Under en föreläsning
diskuterade vi kring relationsfokus när det kommer till segmentering. Att utifrån den relation
företaget har med kunden kan företaget särskilja olika segment. Att kartlägga
användarmönster som jag diskuterade här ovan är ett bra sätt att skapa förståelse för kunden
och att det finns olika kunder med olika behov och användarmönster.
Normann för in begreppet ”livscykel” när han diskuterar segmenteringen av ett företags
kunder. Hur olika segment befinner sig i olika skeden i livet och agerar utifrån det. Återigen
är det svårt att peka ut några få segment eller målgrupper som mobiloperatörer har, för de
spänner över en sådan stor del av befolkningen. Dock tror jag att det finns vissa drag som
särskiljer sig lite extra och som är kopplade till livscykeln. Normann diskuterar att det går att
urskilja en persons livscykel genom att t.ex. kolla på familjebilden som är en viktig faktor när
man diskuterar telekommunikation. Jag tror att vårt teknikanvände skiftar allt eftersom vår
livscykel utvecklas och då även de tjänster som vi utnyttjar hos mobiloperatörer. T.ex. tror jag
att personer som är unga och singlar har ett större behov av att ha en mobil som är trendig och
bland de senaste modellerna. Personer som är singlar är också mer benägna att lägga pengar
på ett lite mer exklusivt abonnemang osv. Detta behov av att ständigt ha den senaste mobilen
och liknande tror jag avtar när kunden skaffar familj och flyttar till något mer permanent
boende. Dock tror jag att detta förändras mer och mer i takt med att tekniken växer sig allt
mer in i samhället och många har ett intresse för teknik oberoende om man har familj eller
t.ex. studerar. Det skall dock understrykas att även fast ett intresse finns där så är det inte
säkert att kunden som har familj har råd med att hålla sig med den senaste tekniken. För
kunden väljer att prioritera andra saker i vardagen.
De flesta av mobiloperatörerna har en målgrupp, eller flera målgrupper hur man nu väljer och
se på det, som sträcker sig över väldigt stora delar av befolkningen i Sverige. Allt ifrån
tonåringar, studenter, barnfamiljer, medelåldersmän till pensionärer. Detta betyder ju att
mobiloperatörerna måste vara bra på att kunna tillfredställa en lång rad och väldigt olika
5 Servicelogik & Värdeskapande Marknadsföring C, HT 09 – BBS Joakim Johansson behov. Det finns de operatörer som har valt specialisera sig på enbart några få segment som
t.ex. Parlino och Halepop som har en tydlig riktning i sin marknadsföring mot yngre
människor. Fast ser man till de stora företagen, Telia, Telenor och Tele2 så vänder de sig till
en stor publik som alla har olika behov. Jag tycker att det går att se tydligt att dessa företag
försöker skapa olika former av abonnemang och paketlösningar för att på så sätt fånga upp
alla typer av behov och på så sätt kunna erbjuda sina tjänster till ett större antal människor.
Jag tror att detta är en viktig konkurrensstrategi, för det är så att marknaden för
telekommunikation är mättad. Större delen av befolkningen har en mobiltelefon och troligtvis
ett abonnemang. Därför handlar det inte om att fånga nya kunder till operatören, utan att vinna
över dem från sina konkurrenter. Genom att t.ex. erbjuda abonnemang som är lite bättre än
det som kunden redan har och på så sätt tillfredställer kundes behov lite bättre. Dock är det så
operatörerna ofta erbjuder någon form av paketlösning, abonnemangen är inte helt och hållet
anpassade efter kunden. Fast det finns ett sådant enormt utbud av abonnemang så att de flesta
behoven i delsegmenten blir tillfredställda.
3. Serviceprocessen & Leveranssystemet Personal i Frontlinjen Frontlinjen, personalen som möter kunden är en av de viktigaste, om inte den viktigaste delen
i ett serviceföretag. ”They are the organization in the customer´s eyes” som Zeithaml (s. 354)
uttrycker det. Fungerar inte frontlinjen så fungerar inte organisationen i kundens ögon. Citatet
ovan är hämtat från Zeithamls lista över frontlinjens betydelse vilken vi även diskuterat på en
föreläsning. Jag tycker att listan på ett tydligt sätt stärker frontlinjens roll och understryker
deras betydelse för organisationen. Zeithamls understryker även i sin lista att personer i
frontlinjen ofta är själva servicen som företaget erbjuder. Det stämmer till viss del in på
telekommunikationsbranschen och hur mobiloperatörerna agerar. Många av aktörerna på
marknaden håller sig med egna butiker och mobila personalenheter. Kännetecknet för både
butikerna och de mobila enheterna är att de alltid finns där kunderna finns. Butikerna är alltid
placerade mitt i centrum där kunden kan hitta till dem enkelt. De mobila enheterna som t.ex.
Telenor Express befinner sig alltid på Köpcentrum eller andra platser där det samlas många
människor och potentiella kunder. På så sätt möter frontlinjen väldigt många nya kunder och
gamla kunder som av någon anledning har ett ärende till företaget. Fast de utgör bara ena
delen av själva leveransen av servicen. Ser man till yrken som frisör eller något liknande så
utför personalen hela tjänsten. Fast inom telekommunikationen så är en stor del av servicen
den tekniska delen. En kund kan gå in i en Telia-butik och få väldigt bra service och blir
väldigt nöjd med det abonnemang eller liknande som han/hon binder upp sig på. Fast då är
bara halva delen av tjänsten levererats. När kunden sedan kommer hem måste tekniken
fungera som den ska så att kunden kan utnyttja tjänsten så som personalen i butiken har lovat.
Detta ställer krav på personalen att de inte lovar mer än vad själva tjänsten kan leva upp till.
Dock är det som Zeithamls skriver att trots att personalen inte utför hela servicen så är det
som citatet löd, personalen i frontlinjen som kunden uppfattar som organisationen. Den tredje
6 Servicelogik & Värdeskapande Marknadsföring C, HT 09 – BBS Joakim Johansson punkten i Zeithamls lista belyser att det är personalen som är varumärket. Kundens bild av
varumärket och företaget formas främst genom interaktion med företagets personal. Likt
bilden av organisationen som jag tog upp här ovan så tycker jag att inom
telekommunikationen så är det inte enbart personalen som skapar varumärket. Den tekniska
delen har här en stor inverkan på hur kunden uppfattar varumärket. Om den fungerar så som
reklam och personalen lovar att den skall göra. Fast till skillnad från tekniken så kan
personalen i frontlinjen direkt påverka hur kunden uppfattar företaget och om kunden är
missnöjd så har personalen en större chans att göra kunden nöjd igen. Personalen har på så
sätt väldigt stort inflytande över hur kunden uppfattar servicen och detta gör dem till väldigt
viktig del av marknadsföringen, vilket är Zeithmals sista del av listan. De utgår stommen i
marknadsföringen och för att de ska agera så som företaget vill bli uppfattade så tror jag att
den interna marknadsföringen blir väldigt viktig. Så att företagets värderingar och kultur
genomsyra hela kedjan av anställda och på så sätt avspeglar sig i hur personalen möter
kunderna. Det är väldigt intressant att några av de mobiloperatörer som agerar på marknaden har valt att
inte använda sig av en frontlinje för att bemöta sina kunder. Lågprisaktörerna Halebop och
Parlino har valt att inte ha några butiker och inte heller någon väl fungerande kundtjänst. Det
kan vara svårt att komma i kontakt med dem. De har valt en helt annan strategi än t.ex.
jättarna Telia, Telenor och Tre som alla har många butiker och mycket personal som ska möta
kunden. Fast i och med det att t.ex. Halebop har valt att ha en image som lågprisalternativ så
blir det legitimt att inte ha så mycket personal och god service. Det gäller alla typer av
lågprisföretag. Kunder godtar att kvalitén är sämre när priset är lägre. Jag tycker det är
intressant att se att vi som konsument ställer väldigt höga krav på ett företag som t.ex. Telenor
och förväntar oss att servicen skall vara exemplariskt. Fast så fort vi får möjlighet att sänka
våra kostnader så godtar vi lägre kvalitet och service. Devisen ”Man får det man betalar för”
har aldrig varit så aktuell som vid ett sådant här exempel. Från att personalen i frontlinjen har
en central roll för hur kunden uppfattar företaget, är personalens roll i den här typen av företag
obetydlig.
När jag för några år sedan skrev min b-uppsats valde jag och två kollegor att studera Brand
Equity i tjänsteföretag och där vi gjorde en fallstudie på Telenor. Detta är en diskussion som
egentligen kanske skulle hållas under den punkt som handlar om servicekvalitet. Fast det är
ett bra exempel på hur problem kan uppstå i frontlinjen och där det påverkar kundens syn på
företaget och kvalitén. Telenor har som bekant sina egna butiker runt om i Sverige men även
mobila personalenheter, Telenor Express som åker runt och säljer mobiler till kunder på t.ex.
köpcentrum och har på så sätt ingen fast arbetsplats. I vår undersökning så intervjuade vi
personal som arbetade i en av Telenors butiker och under intervjuerna kom det fram ett
väldigt stort missnöje mot de inom Telenor som arbetade med Telenor Express. Butikschefen
i butiken berättade att de internt arbetade efter devisen ”Here to help”. De satte således själva
servicen och uppgiften att lösa kundens problem i centrum. Medans Telenor Express har en
helt och hållet säljinriktad affärsstrategi. Vilket leder till att de vill sälja så många mobiler
7 Servicelogik & Värdeskapande Marknadsföring C, HT 09 – BBS Joakim Johansson som möjligt. Vilket kan leda till ett stort missnöje bland kunderna då de känner sig lurade och
att de inte fått vad de blev lovande. Då vänder sig kunden till butikerna och sedan får
personalen där ta hand om de problem som skapats av Telenor Express. Det finns således en
konflikt i frontlinjen och det verkar som att det råder olika företagskulturer inom samma
företag. Vilket gör att i slutändan är det kunden som blir lidande. Studerar man problemet
med hjälp av GAP-analysen går det att kartlägga var problemet kan uppstå. Jag har valt att se
på problemet med hjälp av Grönroos framställning av modellen. I det här fallet går det först
att se att det uppstår problem mellan frontlinjen och vad Grönroos kallar för ”Tjänsteleverans”
och hur kunden upplever servicen (GAP 5). Ofta rör det sig om som Grönroos (s.121)
utrycker det: ”...att kundens erfarenhet av tjänsten inte överensstämmer med kundens
förväntningar”. Personalen som arbetar i frontlinjen för Telenor Express gör att kunden blir
besvikna på tjänsten och att varumärket inte lever upp till de förväntningar som skapas via
reklam och marknadsföring. Den negativa feedbacken från kunden får sedan de som arbetar i
frontlinjen i de olika affärerna ta hand om. Det måste även råda problem längre ner i kedjan
då det verkar som att organisationen inte genomsyras av samma företagskultur. Det är här
som kärnan till problemet finns vilket jag tror kan vara väldigt förekommande i
serviceföretag, gapet mellan lednings visioner och mål och personalen i frontlinjen. Grönroos
betecknar detta som GAP 2 och han skriver att detta spricka ofta kan uppkomma pågrund av
brist på tydlig målformulering inom organisationen. I det här fallet så gör egentligen
personalen i frontlinjen för Telenor Express inget fel, de följer de direktiv de har fått uppifrån.
Problemet ligger i att ledningen sänder ut olika målformuleringar till olika delar av
organisationen. De strävar inte åt samma mål och det skapar oklarhet i frontlinjen vilket i
slutändan drabbar kunden. Det går inte ha personal i frontlinjen som strävar åt olika håll, för
tillsist kommer det skapa ett sådant starkt missnöje hos kunderna som det är väldigt svårt att
reparera.
Normann tar upp en intressant diskussion kring frontlinjens betydelse för att förstärka
kvalitén, vi har även tagit upp detta på en föreläsning. Han skriver bland annat att det är bra
att förstärka frontlinjens förmåga för problemlösning och kundanpassning. Dock att det
troligtvis behövs en viss grad av standardiserat beteenden och rollmodeller för att få en
struktur i strävan efter kvalitet. Om vi nu enbart ser till den personal som arbetar i frontlinjen i
butikerna så tror jag att deras förmåga att själva lösa problem är väldigt viktig. För
telekommunikationsbranschen innefattar avancerad teknik som det krävs god kunskap att
förstå. Avancerad teknik brukar även ge upphov till att många olika typer av komplexa
problem kan uppstå och personalen måste då känna sig trygga i sin roll och kunna lösa de
olika problem som kunden kommer in med. Ingen kund är den andra lik och det gäller att
kunna möta kunden på rätt sätt och försöka lösa problemet på kundens nivå och då måste
personalen känna ett förtroende från organisationen. Dock som Normann även tar upp så finns
ändå behovet av en viss standardisering där, det kan vara bra att ha en rollmodell att luta sig
tillbaka sig mot i svåra situationer. De får dock inte vara för strikta så att personalen får svårt
att tänka ”out side the box” och lösa problemen själva. För en stor del av de problem som
kunden kommer in med går inte att förutse.
8 Servicelogik & Värdeskapande Marknadsföring C, HT 09 – BBS Joakim Johansson Servicescape När det kommer till telekommunikationsbranschen och dess servicelandskap så kan det var
intressant att diskutera vad som ska anses tillhöra landskapet. De flesta operatörer har givna
servicelandskap så som egna butiker eller någon form av kundtjänst. Dock kan det vara svårt
att avgöra om själva telenätet som är det centrala i mobiloperatörernas verksamhet skall tas
med i debatten kring servicelandskapet. Jag tycker att det går räkna in telenätet i
mobiloperatörernas servicelandskap på grund av att det är en sådan viktig del i hur vi upplever
tjänsten. T.ex. hur bra täckning kunden upplever att hon/han har påverkar vad kunden tycker
om tjänsten och företaget. I och med det att t.ex. täckning går att förbättra med hjälp av
fysiska ting, genom att bygga ut telenätet med fler sändarmaster så anser jag att det tillhör
servicelandskapet. För det är något som företaget rent fysiskt kan utveckla för att påverka
kundens upplevelse. Jag tycker att det är viktigt att inledningsvis ta upp Grönroos syn på
servicelandskap, att företaget inte helt och hållet kan påverka själva servicemötet i
servicelandskapet. Externa faktorer som regn eller konkurrenters agerande kan inte företaget
styra över. Detta är extra intressant om man ser till t.ex. de mobila personalenheter såsom
Telenor Express. Där själva servicemötet och hur servicelandskapet påverkas av hur
omgivning agerar. Hur ser arenan, själva servicelandskapet ut som omger mobiloperatörernas serviceprocess?
Servicelandskapet går att dela in i olika delar, vi har de traditionella butikerna, olika former av
kundservice och hemsidor. Den del av servicelandskapet som är mest intressant att studera är
butiken, i det här fallet de butiker som t.ex. Telia, Tre och Telenor använder för att förmedla
sina tjänster. I och med att mobiloperatörer erbjuder tjänster som inte är bundna till något
speciell plats eller tidpunkt kan man tänka sig att servicelandskapet i form av butiker inte har
fått så stort spelrum. Dock har både Telenor, Tre och Telia väldigt påkostade butiker och har
lagt ner mycket pengar på att få en design och inredning som är igenkännande för alla deras
butiker. Det är ju något som i alla högsta grad har med sinnesmarknadsföring att göra och vi
har diskuterar några av aspekterna under en föreläsning. Vad säger inredning om företaget,
vilka känslor förmedlar den? Givetvis vill företaget att inredning ska vara i viss form
spektakulär så att folk känner igen den och förknippar den med att företaget är nytänkande.
Fast det finns även en fara i att den känns för spektakulär så att kunden känner sig otrygg och
inte förstår sig på den. Samtidigt som den inte får kännas allt för vardaglig. Det är skillnad
från t.ex. en matbutik där företaget vill bli en del av kundens vardag. Telia och Telenor som
anspelar mycket på service och problemlösning har valt att ha en rätt så strikt inriktning men
som ändå är vad vi idag kallar ”fräsch” och på så sätt signalerar nytänkande. Tre kör på lite
mer tuffare stil där de arbetar mer med dramaturgiska element med svart och vit inredning
blandat med pulserande lampor i olika färger. Zeithaml tar i sin bok upp de fyra olika roller
som servicelandskapet kan spela. Ofta spelar servicelandskapet flera roller samtidigt. En av de
roller som servicelandskapet kan ha är ”Package” och är väldigt intressant när det kommer till
butiker. Det är viktigt att få en enhetlig karaktär på inredning och hur personalen är klädd för
att skapa igenkännande för kunderna. För gamla kunder signalerar det trygghet, att de känner
igen sig i lokalen och de anställda oberoende vilken butik de går in i. Zeithaml tar även upp
9 Servicelogik & Värdeskapande Marknadsföring C, HT 09 – BBS Joakim Johansson att Package är viktigt när företaget försöker skapa förväntningar hos nya kunder och bygga
upp en image som tilltalar kunden. En annan intressant roll som Zeithaml tar upp är den att
servicelandskapet kan fungera som en ”Facilitator”. Att servicelandskapet har en funktionell
roll som kan underlätta för både kunden och företaget. I butiker kan ju detta innebära att
kunden själv kan hitta information om varan, pris och andra alternativ. Detta underlättar för
de kunder som vill sköta sig själv i butiken och personalen slipper att guida kunden i allt för
stor utsträckning. I mobiloperatörernas butiker tycker jag att det ofta kan vara så att de rent
designmässiga aspekterna har fått övertag över de funktionella aspekterna. Oftast finns det
ingen läsbar information om t.ex. mobilerna eller abonnemangen, utan denna information ges
av personalen. Ett försäljningsknep där försäljaren får ett kunskapsövertag och kunden
hamnar i underläge vilket kan ha negativa inverkningar på vissa självständiga kunder. Den
tredje rollen som Zeithaml menar att ett servicelandskap kan ha är som en ”Socializer”. Hon
menar att hur företaget designar servicelandskapet påverkar och styr hur både kunder och
anställda socialiserar. T.ex. finns det ofta i butiker områden där enbart personalen får vara,
t.ex. bakom disken. Detta är en generell överrenskommelse mellan kunden och personalen.
Fast ute i butiken är det mer öppet för att kunder kommunicerar med varandra och personalen.
Ett intressant exempel från telekommunikationsbranschen är om man tittar på hur Telenors
butiker är inredda. Där står de personalens diskar mitt i lokalen och kunderna är fria att gå
runt omkring dem. På så sätt finns det inga utrymmen där kunden inte får vistas, förutom
personalrummet och lagret. Zeithamls sista roll som hon tar upp är ”Differentiator”. Med
hjälp av design och inredning kan företaget särskilja sig från sina konkurrenter.
Flertalet av de stora aktörerna på marknaden använder sig av någon form av kundservice för
att utvidga sina tjänster. Med undantag för de operatörer som har valt ett tydligt prisperspektiv
och på så sätt rationaliserat bort den delen av servicelandskapet. Kundservice är en intressant
del av servicelandskapet. Som konsument så vill vi att när ett problem uppstår så fort som
möjligt och så smidigt som möjligt kunna få hjälp med att lösa det. Vi vill kunna komma i
kontakt med kompetent personal som förstår vårt problem och så fort som möjligt kan lösa
vårt problem. Vi höll en intressant diskussion i gruppen häromdagen där vi diskuterade hur ett
företag, i det här fallet en mobiloperatör, kan få en kund att överge sin relation med en
konkurrent och istället gå över till företaget. I vår diskussion kom vi fram till att det är det
enkla som gör att kunden istället kan tänka sig att välja våra tjänster. Vi måste göra det bättre
för kunden hos oss istället för hos konkurrenterna. Servicelandskapet spelar då en viktig roll i
detta spel och inom telekommunikationsbranschen så tror jag att kundservicen spelar en
avgörande roll. Som kund kan vi välja att ha väldigt låga kostnader för vår tjänst, eller betala
lite mer för att få tillgång till en mer omfattande service. Hade någon av mobiloperatörerna
gjort sig kände för att ha en väldigt bra fungerande kundservice där väntetiden är kort och där
vi inte behöver trycka in fullt med olika val innan vi får prata med en verklig person. Så tror
jag att operatören skulle vinna stora marknadsandelar och få kunder som är missnöjda med
t.ex. långa väntetider hos sin operatör att gå över till den operatör som har bättre service.
Normann tar upp att servicelandskapet kan både höja kvalitén och sänka kostnaderna. I det
här fallet är det väldigt tydligt att operatören genom sin kundservice skulle höja sin kvalitet
10 Servicelogik & Värdeskapande Marknadsföring C, HT 09 – BBS Joakim Johansson och på så sätt bli mer konkurrenskraftig. Sedan går det att diskutera om en utökning av
servicelandskapet på det här sättet kan resultera i lägre kostnader. Fast på sikt så kan det
innebära fler nöjda kunder, vilket företaget alltid tjänar på.
Kundens aktiva medverkan Inledningsliv vill jag knyta ann till servicelandskapet och det resonemang som fördes här
ovan. Under en föreläsning så diskuterade vi att en kund i allra högsta grad är en medaktör,
servicen uppstår först i samverkan mellan kunden och företaget. Fast ibland är kunden ensam
och agerar utan samverkan med personal från företaget. Den aktiva kunden är då en så kallad
”Sole-producer”. En del av det servicelandskap som mobiloperatörer erbjuder är möjligheten
att kunden själv kan t.ex. överskåda och ändra i sitt abonnemang via internet. Kunden agerar
då själv med servicelandskapet och om kunden uppskattar att själv kunna styra och övervaka
så bidrar kunden själv till hur han/hon uppfattar servicelandskapet. En sole-producer som
agerar själv och är väldigt nöjd med det är en väldigt bra kund för företaget får relativt billiga
omkostnader för servicelandskapet. Det kan även vara så att en kund som uppskattar den här
typen av frihet även upplever att kvalitén är mycket högre. Telekommunikationsbranschen är intressant när det kommer till kundens aktiva medverkan.
För kunden kan både vara en sole-producer och även en ”Co-producer”. Alltså hur bra kunden
upplever att servicen är beror ofta på hur kunden själv agerar. När kunden är en co-producer
eller co-creator så agerar kunden tillsammans med personalen i frontlinjen och i
telekommunikationsbranschen kan detta ta sig uttryck på flera sätt. När en kund går in i en
butik för att t.ex. köpa en ny mobil och skaffa ett nytt abonnemang till den så sker det ju ett
samspel mellan personalen och kunden. För att kunden skall få ut något av mötet så måste
han/hon veta ungefär vilken typ av mobil hon/han är intresserad av. Hur mycket kunden vill
lägga på ett abonnemang osv. Så att personalen i sin tur kan bemöta dessa behov med att
försöka plocka fram en tjänst som passar kunden bäst. Kunden är även co-producer av
tjänsten när han/hon vänder sig med sina problem och frågor till mobiloperatörens
kundservice. Genom att först samspelat med servicelandskapet så att samtalet kopplas till
personal som är kunnig inom problemområdet möts tillsist kunden av en medarbetare i
frontlinjen. Då gäller det att kunden på ett bra sätt förklarar sitt problem och på något sätt
hjälper till för att personalen lättare skall förstå vad som är problemet och så kunna lösa det.
Dock är ju kunden till större delen en sole-producer inom telekommunikationsbranschen. I
och med det att kunden utnyttjar tjänsten helt själv dagligen genom att ringa, sms:a och surfa
så blir kunden ensam med tekniken och möter väldigt sällan en riktig person från operatörens
sida. Så hur kunden väljer att använda tjänsten påverkar väldigt mycket den upplevda
kvalitén.
Katri Ojasalo presenterar inledningsvis i sin artikel ”Customer Influence in Service
Productivity” Gummessons fyra typer av relationer som kan råda mellan den som levererar
tjänsten och kunden. Det är en komplex relation och istället för att enbart försöka kartlägga en
typ av relation kan man istället se till dessa fyra relationer och jag tycker de säger en del om
den aktiva kunden. Den första går ut på att leverantören, personalen i frontlinjen kan
11 Servicelogik & Värdeskapande Marknadsföring C, HT 09 – BBS Joakim Johansson producera servicen helt utan samverkan med kunden. Andra punkten tar upp det faktum att
kunden kan serva sig själv och utföra servicen själv. Den punkten trycker på att kunden och
leverantören kan ”tillverka” service tillsammans och den sista punkten tar upp att servicen kan
uppstå när kunderna integrerar med varandra istället för med leverantören. Alla punkter är
intressanta att studera utifrån vilken grad kunden är delaktig eller inte. Punkt två ligger väldigt
nära resonemanget att kunden är en så kallad Sole-producer och punkt tre ligger nära
begreppet co-producer. Dessa två relationer går att se tydligt i telekommunikationsbranschen.
Fast även punkt fyra kan till viss del vara intressant då kunder i interaktionen mellan varandra
upprätthåller tjänsten dagligen utan att ha någon kontakt med själva operatören. Genom att
ringa, sms:a och maila varandra varje dag. Ojasalo skriver även att med en sådan gränslös syn
på organisationen blir den traditionella synen på produktivitet med input och output onödig.
Vi har även under en föreläsning diskuterat Ryttings resonemang kring vilka insatser kunden
gör i serviceprocessen och vilka roller kunden spelar. Kunden gör en rad olika insatser i
processen och påverkar på sätt kvalitén, produktiviteten och skapar samtidigt ett värde.
Kunden är aktiv på så sätt att hon/han bidrar med något till processen, det kan vara något rent
fysiskt eller informativt. Detta processbidrag påverkar i sin tur hur kunden själv upplever
kvalitén av servicen, hur andra kunder upplever kvalitén och det påverkar även
produktiviteten i företaget. T.ex. om en kund går in i en Telia-butik och är väldigt missnöjd
med något i sin tjänst. Han upplever att personalen inte gör allt för att hjälpa honom och är
väldigt högljudd så att det stör andra kunder. Detta handlande påverkar främst hur kunden
upplever kvalitén själv. Det drar ner produktiviteten bland personalen då kunden tar lång tid
och när han inte är så samarbetsvillig så är det svårt att försöka hitta var problemet finns.
Andra kunder kan också uppleva att kvalitén är dålig då de får vänta länge i kön, de blir störda
av mannen och det kan även påverka deras inställning till Telia om de tror på det mannen
säger. Kunden är det Rytting kallar för ”konstruktör” i det här fallet och har en viktig roll för
serviceleveransen. Det är även viktigt att understryka att kunden även är ”värdeskapare”.
Inom telekommunikationsbranschen måste kunden i stor utsträckning själv vara aktiv för att
värde ska skapas.
4. Servicekvalitet Jag tycker att kvalitet går att betrakta utifrån ett samspel mellan förväntningar och
upplevelser. Detta är något vi har diskuterat under en lektion och jag tycker det är en enkel
förklaring och det gör begreppet mer hanterbart. En kund har alltid förväntningar på en tjänst.
I vilken utsträckning dessa besannas avgörs av hur kunden upplever att tjänsten utförs och det
går då avgöra om kvalitén var god eller inte. Kvalitén är extra intressant i tjänstesektorn då
den är svårare att uppfatta och sätta fingret på. Under en föreläsning tog vi upp fyra olika
typer av kvalitet, Quality by design, produktionskvalitet, leveranskvalitet och
relationskvalitet. I tillverkande företag är produktionskvalitet och Quality of design de
centrala och de är också väldigt enkla att mäta. Fast inom service så är det leveranskvalitet
som är den kvalitetsaspekt som är mest intressant för där är kunden en aktiv part. I det faktum
12 Servicelogik & Värdeskapande Marknadsföring C, HT 09 – BBS Joakim Johansson att kunden är en aktiv part i själva leveransen av servicen finns den mest centrala punkten i
diskussion kring servicekvalitet: att kunden själv är med och påverkar kvalitén av tjänsten.
”Kvalitet är inte någonting som ledningen kan bestämma på egen hand; den måste baseras på
kundernas behov, önskemål och förväntningar. Kvalitet är heller inte någonting som kan
planeras i objektiva termer, utan kundernas subjektiva upplevelse av det som leverats”
(Grönroos, s. 125). Låt mig avstickare och föra ut resonemanget i ett större sammanhang och
även föra in en diskussion kring tillverkningsföretag. Hur tillverkningen och leveransen av
varor går att betrakta ur serviceperspektivet. Det framkommer rätt tydligt att kvalitet i tjänster
är något som kunden upplever. Kundens uppfattning och upplevelse av en tjänst är det som
avgör om det är en kvalitén är hög eller inte. Det är således inget som det går sätta fingret på.
Dock hävdas det ofta att det råder motsatt förhållande i tillverkningsindustrin där kvalitet ofta
är något fysiskt. T.ex. hur hög kvalitet det är på ett klädesplagg, hur slitstarkt det är osv. Dock
tycker jag att man kan ifrågasätta om kvalitet bland varor även är en upplevelse hos kunden,
något socialt konstruerat. Kunden har en uppfattning om vad han/hon tycker är god kvalitet,
t.ex. att ett klädesplagg är slitstarkt eller har snygg design. Ser man det ur serviceperspektivet
så blir kvalitet något som är mycket svårare att sätta fingret på och mäta. För att återknyta till
tjänstesektorn och det resonemang som Grönroos för kring kvalitet så tar han även upp sex
andra intressanta aspekter. Kvalitén är väl sammanflätad med serviceprocessen. Själva
resultatet av själva processen är långt ifrån hela den kvalitet som kunden upplever av tjänsten.
Själva resan, leveransprocessen är också en del av kundens upplevelse där kunden även är
delaktig. Grönroos tar även upp aspekten av att kvalitén framkommer i servicemötet och blir
på så sätt väldigt lokal. Själva mötet mellan kunden och frontlinjen blir ju avgörande för hur
kunden uppfattar kvalitén. Därför måste kvalitetsdesign planeras på lokal nivå, alltså nära
kunden. Ett företag kan sätta upp riktlinjer och måla upp de övergripande kvalitetsmålen men
personerna i frontlinjen måste vara delaktig i planerandet för att få en bättre kvalitet. Alla på
ett företag bidrar till hur kunden upplever kvalitén och jag tror det är viktigt att ett företag
jobbar inifrån och ut. Att frontlinjen får understöd från organisationen. Grönroos pekar med
sin femte punkt att företaget måste beakta kunden som medproducent av kvalitén. Kunden
påverkar sin egen uppfattning av kvalitén och servicepersonalen måste lotsa kunden rätt
igenom serviceprocessen så att kunden inte uppfattar kvalitén som dålig genom t.ex. bristande
kunskap eller motivation. Grönroos menar även att när hela organisationen är delaktig i
kvalitetsarbetet så är det viktigt att kvalitén följs upp i hela organisationen. Att
kvalitetsbidraget följs upp där det produceras. Att inrätta en separat avdelning som skall sköta
kvalitén kan lätt få följden att de delar som faktiskt producerar kvalitén tappar fokus på
kvalitetstänkandet. Den sista punkten som Grönroos tar upp är den att kvalitetsarbetet i
organisationen måste omfatta den externa marknadsföringen. Det är en intressant punkt när
det kommer till kvalitetsarbetet och kanske den punkt som man inte förknippar med arbetet
kring kvalitén.
När kvalitet kan ses som ett samspel mellan förhoppningar och upplevelser så får
marknadskommunikation en väsentlig roll. Genom den reklam företaget sänder ut, genom
brand image så försöker företaget skapar bilder av företaget som skall attrahera kunden.
13 Servicelogik & Värdeskapande Marknadsföring C, HT 09 – BBS Joakim Johansson Zeithaml delar in den externa kommunikationen i Tangibilization, Emotions och Brand
Image. Företag kan genom sin kommunikation försöka göra erbjudandet och tjänsten
greppbar för kunden. T.ex. genom Documentation, ren fakta, ”Vi har Sveriges bästa
täckning”. Företaget kan även kommunicera till kunden genom att anspela på känslor eller
försöka bygga upp en stark bild av företaget. Ur ett kvalitetsperspektiv är detta viktigt att
beakta för i och med det att vi försöker attrahera kunden, tilltala honom eller henne, så skapar
företaget förväntningar hos kunden. Det gäller dock att inte lova för mycket så att kunden blir
missnöjd av tjänsten för då uppfattas kvalitén som väldigt låg. Företaget får inte lova mer än
vad frontlinjen i servicelandskapet kan leva upp till.
Grönroos aspekter som presenterades ovan skapar förståelse för att det inte alltid är så lätt att
bibehålla kvalitén i ett företag. GAP-analysen blir då ett centralt redskap i arbetet med
kvalitén och nödvändig att ta upp i denna diskussion. Jag förde ett resonemang kring analysen
under rubriken Frontlinjen och tänker enbart koppla tillbaka till de tankegångar jag förde då. I
serviceföretag så tror jag det är ofrånkomligt att företaget vid något tillfälle får problem med
kvalitén och att det kan vara svårt att förstå var problemet uppstått. Då är GAP-analysen ett
bra verktyg för att försöka finna felet, eller felen och rätta till dem. Dock tycker jag att
Grönroos tar upp en intressant aspekt kring GAP-analysen och det är att modellen även visar
hur tjänstekvalitet uppstår. Därför tror jag det kan vara bra att göra en GAP-analys i ett
företag även om det inte finns några direkta problem kring kvalitén. För det finns alltid saker
som företaget kan förbättra och det kan vara bra att klartlägga organisationen utifrån ett
kvalitetsperspektiv för att göra den ännu mer effektiv. I det exempel som jag nämnde tidigare
så fanns det en konflikt i frontlinjen som berodde på att företaget har valt olika målsättningar
för två olika delar av organisationen. Det är ett bra exempel på när ett företag i sin strategi
glömmer av att ta med kvalitetsaspekten och i detta fall låter en av frontlinjegrupperna
fokusera enbart på försäljning.
En intressant tanke som Grönroos väcker är om kvalitet kan ge ökad lönsamhet? Tjänar vi på
att investera i t.ex. servicelandskapet för att öka kvalitén? ”Förbättrad service, förbättrade
tjänster och utveckling av varaktiga kundrelationer lönar sig för det allra mesta” (Grönroos,
s.143). Dock tror många att en ökad satsning på kvalitet gör företaget mindre produktivt. Ett
resonemang som i vissa fall kan vara sant men som oftast är ogrundat. Bättre kvalitet för
kunden kan innebära ökad lojalitet hos kunden vilket leder till att kunden är lönsam för
företaget under en lång tid. Det går inte ha ett transaktionssynsätt i sin marknadsföring som ett
tjänsteföretag, utan fokus måste ligga på relationer. Om en kund är väldigt nöjd med sin
mobiloperatör får kunden starkare band till företaget och om sedan kunden hamnar i en
situation där han/hon tänker skaffa sig en ny mobil tjänst, t.ex. mobilt bredband, så kommer
kunden troligtvis vända sig till sin mobiloperatör. Istället för att gå till en konkurrent som man
inte har någon erfarenhet. Fungerar din befintliga tjänst redan bra så har kunden ingen
anledning att tro att företagets andra tjänster inte ska fungera bra. Reichfeld tar även upp en
intressant aspekt där lojalitet kan leda till en ökad vinst för företaget på lång sikt. En trappa
som kunden går uppför om företaget lyckas tilltala han/hon rätt. Först så finns Grundvinsten
14 Servicelogik & Värdeskapande Marknadsföring C, HT 09 – BBS Joakim Johansson för företag, blir kunden imponerad av tjänsten så kan det leda till ökade intäkter pga. att
kunden handlar mer av företaget. Nästa steg är att företaget får lägre kostnader för kunden då
denna kan bli mer produktiv. Kunden tar upp mindre av frontlinjens tid eller kunden kanske
gör mycket mer på egen hand i större utsträckning. Om företaget lyckas få så pass lojala
kunder kommer troligtvis kunden även bli en ambassadör för företaget och sprida ett gott
rykte tillandra potentiella kunder. Lyckas företaget att få kunden att klättra så långt upp i
trappan så kan det innebära att kunden även är beredd att betala mer för tjänsten. När kunden
är god ambassadör för företaget så innebär det även att kunden kan locka nya kunder till
företaget. Detta visar på hur ökad kvalitet kan leda till lojalitet och då även ökad lönsamhet.
Det skall väl understrykas tycker jag att få kunden att gå upp för Reichfelds trappa är väldigt
svårt och det är något som tar väldigt lång tid.
5. Produktivitet Vi var under en föreläsning inne i en mycket intressant diskussion kring kunden och hur aktiv
den bör vara. Att kunderna i ett företag blir mer aktiva och självständiga är bra för
produktiviteten. Samtidigt får det inte gå så långt att kunden blir missnöjd och upplever en
sämre kvalitet. Kunden är alltid en del av marknaden, vilket det ibland kan vara lätt att
glömma bort. Kunden kan när han/hon vill bryta upp och gå till en konkurrent. Trots att
mobiloperatörer ofta försöker binda upp sina kunder med abonnemang så kan det hända att
kunden väljer att bryta avtalet, trots att kunden i så fall får betala en avgift och går till en
konkurrent för att denna erbjuder något som inte den befintliga operatören har. Är det farligt
att göra kunden för självständig? Många av mobiloperatörerna erbjuder att kunden själv kan
göra ändringar i sin tjänst via internet. Vilket är positivt för de kunder som gillar att själva
kunna övervaka. Dock är detta bara ett sätt att ytterligare bredda sitt servicelandskap. Den här
typen av kundservice där kunden arbetar helt själv får inte ersätta den traditionella
kundservicen. Har företaget ett tydligt serviceperspektiv så kan det vara farligt att tvinga
kunden på det här sättet. Om det skall fungera som måste företaget erbjuda något som gör att
kunden går med på att själv vara aktiv. T.ex. låga samtals- och abonnemangskostnader.
Att relatera produktivitetstänkandet till serviceföretag är problematiskt. I grund och botten så
handlar det om människor och att kunden skall skapa sig något form av värde. Därför är det
svårt att mäta produktiviteten genom att t.ex. se till hur många kunder vi kan betjäna. Låt mig
återknyta till debatten kring exemplet med Telenor där två olika arbetsgrupper inom
organisationen strävar efter olika mål. Studerar man Telenor Express med hjälp av en
traditionell syn på produktivitet, med en klar input och output så ser Telenor Express väldigt
lönsamt ut. Detta beror på att de har en säljorienterad strategi, tillskillnad från den andra delen
av företaget som sätter service i fokus. Telenor Express är väldigt produktivt för det är de
knyter upp många kunder med enkla medel och företaget slipper att betala kostnader för
lokaler osv. Dock är det troligtvis så att Telenor Express ger företaget ett dåligt rykte som på
sikt skadar organisationen. Det här visar hur svårt det är att mäta produktivitet i serviceföretag
och även hur svårt det kan vara att avläsa kvalitén i en service. Där ligger den stora skillnaden
15 Servicelogik & Värdeskapande Marknadsföring C, HT 09 – BBS Joakim Johansson enligt Grönroos mellan produktivitet i tjänsteföretag och vanliga tillverkande företag. Kunden
är medproducent i produktiviteten och den upplevda kvalitén i servicen. ”Kvalitet och
produktivitet är således två sidor av samma mynt” (Grönroos, s. 228). En aktiv kund, en
produktiv kund är drömmen för ett serviceföretag. För då påverkar kunden själv effektiviteten
och i slutändan även den upplevda kvalitén. Vi diskuterade under en föreläsning kring öppna
system där kunden deltar och har inflytande. Eller den ”Öppna servicefabriken” som det även
kan kallas. Det är svårt att mäta produktiviteten i ett serviceföretag, dock är det så att ju mer
delaktig och självständigt kunden blir, desto mer ökar produktiviteten. Kunden blir mer
effektiv och detta tjänar företaget på. Målet med produktivitet är att ju att få organisationen än
mer effektiv. Detta går även att uppnå genom att slimma sin organisation, t.ex. genom att ta
bort personal. Under en förelösning benämnde vi detta som intern effektivitet. Den effektivitet
som kunden uppnår i och med att vara mer delaktig är den externa effektiviteten och den är
kopplad till kvalitén. Så det måste finnas en jämn balans mellan den externa och interna
effektiviteten. Om ett företag väljer att öka produktiviteten genom att minska på personalen
och låta kunden göra mer själv kan detta få negativa konsekvenser för den kvalitet som
kunden upplever. Om kunden inte får något ökat värde av att själv vara en stor del av servicen
så kommer kunden uppleva att kvalitén är sämre och trots att produktiviteten då har ökat så är
det inte bra för företaget på sikt. Grönroos säger att det är först när kunden upplever att
han/hon får samma kvalitet som innan eller till och med bättre än innan som man säga att
förändringen var lyckad. Grönroos även sammanfattar detta dilemma väldigt bra med ett
enkelt citat: ”Produktiviteten i en tjänsteverksamhet är inte en intern fråga. När det gäller
tjänster är det alltid kunderna som bestämmer vad som är hög produktivitet och vad som inte
är det” (s.223). Det är inte upp till serviceföretaget att avgöra vad som är god eller dålig
kvalitet, det är en fråga som enbart kunden kan besvara.
Grönroos för även en intressant diskussion kring totaleffektivitet som vi tagit upp på en av
föreläsningarna. Jag tycker att produktivitetsbegreppet ligger väldigt nära
effektivitetstänkandet, därför är Grönroos resonemang väldigt intressant. En diskussion som
även omfattar frontlinjen, servicelandskapet och kundens viktiga roll som co-creator. På så
sätt är det en diskussion som även passar in under fråga tre. Ett steg i ledet att göra
organisationen mer effektiv är att flytta besluten närmare frontlinjen. Göra så att frontlinjen
känner att de själva klarar av att fatta beslut utan att kolla med någon form av överordnad
innan. Att det finns tydligt fokus på frontlinjen som det centrala i organisationen och att
verksamheten bakom skall stötta istället för att styra och kontrollera. Jag tror att detta kan
göra att kunden upplever en mycket bättre kvalitet och även blir mer delaktig i skapandet av
servicen. Vilket är väldigt bra för produktiviteten.
6. Relationer Speciella marknadsrelationer & Megarelationer Att sträva efter att skapa långvariga relationer med kunden kan ses som grundläggande hos
många företag inom servicebranscher och framför allt en bransch som
16 Servicelogik & Värdeskapande Marknadsföring C, HT 09 – BBS Joakim Johansson telekommunikationsbranschen. I vissa branscher kan det vara svårt att skapa en långvarig
relation där kunden söker en större variation men för mobiloperatörer gäller det att ha ett
sådant varierat utbud att kunden stannar trots skeden i livet. Grunden i
relationsmarknadsföring enligt Gummesson är att etablera, underhålla och utveckla relationer.
Vilket i sig inte är något nytt, relationer har alltid funnits. ”Relationer är en del av den
mänskliga naturen. Om vi löser upp de sociala nätverken av relationer, löser vi också upp hela
samhället” (Gummesson, s.22). Medvetenheten om att vårda relationer inom serviceföretag är
heller inget nytt, dock så har Gummesson med flera sett till att lyfta in begreppet i
marknadsföringen. Gummesson kartlägger i sin bok vad han har valt att kalla ”Speciella Marknadsrelationer”
som har sina rötter i relationen mellan leverantören och kunden. Den första relationen som
Gummesson tar upp är förhållandet mellan marknadsförare på heltid och marknadsförare på
deltid. Detta tycker jag är en relation som är central i alla verksamheter inom
servicebranschen. Marknadsföringen kan inte vara isolerad från resten av företaget utan den
måste genomsyras och föras framåt av alla i organisationen. Telenor, Telia och Tre har
troligtvis alla tre en stor avdelning som jobbar enbart med företagets marknadsföring. Dock är
det så att de som verkligen är marknadsförare är personalen i frontlinjen. Det är de som möter
kunden, det är de som skall leva upp till kundens förväntningar och förmedla företagets
visioner. Det ska understrykas att marknadsförare på deltid är inte enbart personer som arbetar
i organisationen utan även personer i organisationens omgivnings som kan påverka.
Gummessons nästa relation behandlar själva servicemötet och är också den intressant att
studera utifrån telekommunikationsbranschen. Mötet mellan kunden och leverantören är
själva servicemötet och de skapar ett värde tillsammans. ”Den marknadsföring som äger rum
under interaktionen är ofta den viktigaste, ibland den enda som tjänsteföretaget ägnar sig åt.
Även om marknadsförare på heltid är viktiga i många serviceverksamheter, står
marknadsförarna på deltid för större delen av kundkontakten” (Gummesson, s. 88). Detta
tycker jag befäster frontlinjens roll i marknadsföringen och understryker varför det är så
viktigt att personalen i frontlinjen genomsyras av samma värderingar som företaget försöker
förmedla. Så att inte frontlinjen sänder ut olika budskap som i fallet med Telenor Express.
Relationen till den missnöjda kunden är en av de mest intressanta relationerna som
Gummesson tar upp. Gummesson tar upp Hirschmans tre beteenden som den missnöjda
kunden kan agera efter. Kunden kan antingen välja att avsluta relationen och gå till en
konkurrent (Exit). Kunden kan välja att säga ifrån (Vocie) eller så kan kunden förbli trogen
utan att klaga (Loyalty). I bransch som telekommunikationen där det finns ett stort utbud av
olika tjänster och olika operatörer så tror jag faktiskt att kunden ofta väljer att gå till en
konkurrent. Binder kunden upp sig på ett abonnemang under två års tid och under den tiden är
väldigt missnöjd med abonnemanget så väljer troligtvis kunden att testa en ny operatör efter
det att bindningstiden har gått ut. Relationen som Gummesson betecknar som ”Kunden som
medlem” är även den intressant att ta upp i sammanhanget. Gummesson skriver att
medlemskapet ligger nära abonnemanget för t.ex. en mobiltelefon. Dock tycker jag att det
finns en skillnad mellan de två begreppen. Medlemskap ligger även nära begreppet
17 Servicelogik & Värdeskapande Marknadsföring C, HT 09 – BBS Joakim Johansson tillhörighet. Att kunden känner någon form av tillhörighet till företaget och förknippar sig
med varumärket. Fast abonnemang är en form av medelskap som kunden köper och betalar
för. Det kan ligga en viss känsla av tillhörighet och trygghet i det att kunden vet att operatören
hjälper till om något blir fel med tjänsten Gummesson relation nr 12, E-relationen är
nödvändig att nämna i diskussionen. IT-teknikens framväxt har haft stor betydelse för
kommunikationen och relationer kan idag skötas med hjälp av den nya tekniken. Kopplar man
bort telekommunikationstekniken (telenätet) från begreppet IT och enbart ser IT som något
som är relaterat till internet och dess framväxt. Så har den senaste tidens utveckling av
mobiltelefoner gjort så att vi även kan integrera IT-tekniken i våra telefoner och på så sätt
utnyttja IT-teknikens kommunikationsmöjligheter ännu mer. Relationen mellan kunden och
varumärket, det Gummesson benämner som Parasociala relationer är också en viktig relation
inom telekommunikationsbranschen. Det är även en känslig sådan. Ofta så har kunden ingen
direkt personlig relation till ett företag. Trots att relationen ofta kanske byggs upp mellan
kunden och personer i frontlinjen så kopplar inte kunden relationen till någon specifik person.
Som jag skrev innan så tror jag att frekvensen av kunder som blir missnöjda med sin
mobiloperatör och väljer att gå till konkurrenten istället är väldigt hög i den här branschen.
Detta innebär att den parasociala relation som kunden har till varumärket är väldigt dålig och
negativ. Detta får troligtvis följden att kunden kommer ha en dålig inställning till företagets
alla andra tjänster. Den juridiska relationen bör också tas upp i det här sammanhanget. I och
med att mobiloperatörer idag ”lånar” ut mobiler som en del av ett abonnemang där kunden
avbetalar mobilen under en viss tid så har den juridiska relationen fått en viktig roll.
Relationen kan ha syftet att, som Gummesson skriver, skydda parterna mot eventuella
missförstånd och att båda parterna binder upp sig på att fullfölja ett åtagande. Relationen är
väldigt B2B inriktad men jag tycker den är intressant att ta upp i en diskussion kring
mobiloperatörer.
Gummesson lyfter sedan vyn efter att ha gått igenom de Speciella marknadsrelationerna och
kartlägger de relationer som tar ett bredare fokus och studerar inte enbart marknaden. Dessa
relationer benämner Gummesson som ”Megarelationer”. En av de relationer Gummesson
presenter på den här nivån är Mega-marknadsföring. Företag fokuserar ofta på relationer
mellan kunden och företaget. Dock är relationen med politiker, staten, myndigheter och andra
former av överheter väldigt viktig. Särskilt när det kommer till företag som mobiloperatörer.
När en mobiloperatör väljer att etablera sig på en ny marknad så innebär det att företaget
måste samarbeta med staten i landet för att få olika tillstånd och godkännande. En etablering
av denna storlek är väldigt komplex och kan t.ex. medföra att telenätet måste byggas ut vilket
gör att mega-marknadsföring och lobbying av olika slag blir centrala hjälpmedel. Ett exempel
på detta kan vara när Telenor valde att gå in på den svenska marknaden. I anslutning till det
här resonemanget är den massmediala relationen intressant att ta upp. En relation som idag är
på tapeten då många företag försöker medieträna sina anställda så att de på ett bättre sätt kan
möta pressen. Massmedier bevakar företag och det påverkar på så sätt hur företaget måste
arbeta med marknadsföring. Gummesson väver in PR (Public Relations) i diskussionen kring
massmedierna och menar att en av PR:ens viktigaste roll är kontakten med massmedier.
18 Servicelogik & Värdeskapande Marknadsföring C, HT 09 – BBS Joakim Johansson Massmedierna har en betydelse för både företaget och dess kunder och framför allt hur
kunden uppfattar företaget. Ett gott samarbete med massmedierna kan på så sätt skapa större
kunskap om företaget hos kunden. Dock är det så att ett företag helst vill ha positiv publicitet
och det kan vara svårt att bygga upp en relation baserat förtroende samtidigt som företaget
inte vill att massmedierna uppmärksammar händelser som kan skada företagets image.
Kunskapsrelationen är ytterligare en av de relationer som Gummesson tar som en
megarelation. ”Kunskap förenar och förändrar. Kunskap ligger som en grund för allianser,
löser upp branschgränser och geografiska gränser, skapar nya teknologiska förutsättningar”
(Gummesson, s. 200). Istället för att ett företag försöker dölja sin kunskap för konkurrenter
och intressenter i tron på att företaget har något form av övertag är ett synsätt som suddas ut
allt mer idag. Ett företag och en bransch kan tjäna på att dela med sig och skapa samarbeten
med andra parter och konkurrenter. I en bransch som telekommunikationsbranschen tjänar
alla operatörer på om utvecklingen går framåt så att företagen kan ta fram nya tjänster. Därför
kan det vara bra att samarbeta för att t.ex. bygga ut 3G-nätet. Telekommunikationsbranschen
består av väldigt få och stora aktörer. Samarabetar dessa så utgör de en väldigt stor maktfaktor
och kan lättare påverka myndigheter och andra instanser.
Generella egenskaper hos relationer Gummesson kartlägger inledningsvis i sin bok en rad olika generella egenskaper som går att
utläsa av relationer och nätverk. Att försöka kartlägga och klassificera sina relationer är en
viktig del i att försöka förbättra företagets relationsmarknadsföring. I grund och botten går det
ut på att lära känna sina relationer och de som företaget har relationen till. Samarbetet är en av
de egenskaper som kännetecknar en relation, någon form av ömsesidigt utbyte. Samarbetet är
enligt Gummessons relationsmarknadsförings största bidrag till marknadsföringen. En
centralt kännetecken för en relation mellan leverantören och kunden inom
telekommunikationsbranschen är förtroendet. Det skall finnas ett ömsesidigt förtroende och
framförallt måste kunden känna att han/hon litar på företaget. Gummesson beskriver att en
kund kan ha ett förtroende för ett visst varumärke. T.ex. kan kunden vara väldigt nöjd med
mobiloperatören Tre:s mobila bredband och när sedan kunden ska byta abonnemang till sin
mobiltelefon, så är det troligt att kunden väljer Tre. En annan egenskap som kännetecknar
relationerna är makt, vem av parterna besitter makten? Det är vid få tillfällen då båda parter
har lika mycket makt. Jag var inne i en diskussion kring detta tidigare då kunden till en
mobiloperatör kan vara väldigt maktlös och utlämnad i händerna på tekniken. Dock innebär
detta att relationen fortfarande kan vara harmonisk, vi som kunder reflekterar sällan över att vi
är i en underposition och känner oss inte hotade av det. Dock har internet öppnat möjligheten
för kunden att skaffa sig större makt genom att själv kunna läsa om olika abonnemang på
operatörernas hemsidor och göra val utan att blanda in servicepersonalen. Att kunden själv
har möjlighet att göra ändringar i sitt abonnemang genom att logga in på operatörens hemsida
har även gjort att makten har förskjutits en aning. En annan egenskap hos relationen som är
central inom relationsmarknadsföring är långsiktigheten. Det är grundläggande att företaget
vill sträva efter att bygga en lång relation med kunden. Givetvis finns det undantag där
kunden söker större variation, men för de flesta verksamheter är trogna kunder väldigt bra
19 Servicelogik & Värdeskapande Marknadsföring C, HT 09 – BBS Joakim Johansson kunder för företaget. Detta gäller även inom telekommunikationsbranschen.
Mobiloperatörerna skapar väldigt långsiktiga och långvariga relationer med sina kunder i och
med att många kunder binder upp sig på ett abonnemang i något år. Dock tjänar operatören
väldigt mycket mer att försöka bibehålla relationen och att försöka utveckla relationen när
bindningstiden har gått ut. Att ordna ett nytt abonnemang som är anpassat för kundens
livssituation. På så sätt kan operatören lyckas hålla kvar kunden under flera år. Gummesson
tar även upp att en relation kan präglas av de generella egenskaperna Frekvens, Regularitet
och Intensitet. Som kund till en mobiloperatör utnyttjar vi vår tjänst väldigt frekvent, troligtvis
dagligen. Dock är den inte bunden till någon speciell tillpunkt eller plats men kan ändå anses
ha en hög grad av regularitet. Som jag har nämnt innan så utnyttjar kunden ofta tjänsten utan
någon inverkan av personalen från företaget. Relationen är heller inte så intensiv utan snarare
rätt långdragen i och med att kunden ofta binder upp sig på ett abonnemang som sträcker sig
över några år. Attraktionen mellan en mobiloperatör och kunden tror jag också är väldligt
viktig. Gummesson beskriver det som att denna egenskap måste finnas för att vi skall finna
skäl att fortsätta i relationen, precis som ett förhållande mellan två människor eller som i ett
äktenskap. Jag tror att kunden måste känna sig attraherad av dels företagets produkter. Att de
ligger i linje med den bild kunden har av sig själv och att produkterna, i det här fallet
mobiltelefonerna, tilltalar kunden på ett estetiskt plan. Jag tror även att det måste finnas en
attraktion mellan kunden och varumärket. Att det är ett varumärke som kunden känner att
hon/han kan stå bakom och åter ligger i linje med den självbild som kunden har. Närheten och
distansen är också en intressant egenskap som Gummesson tar upp. Finns det en närhet i
relationen? Är den i så fall fysisk, mental eller emotionell? Ofta så är det lättare att skapa en
emotionell och mental närhet när parterna är rent fysiskt nära varandra. Detta är en egenskap
som är intressant i de relationer som skapas mellan mobiloperatörer och dess kunder. Där
mötena mellan personalen i frontlinjen och kunden är väldigt få. Ofta så sköter kunden
tjänsten själv och kommer väldigt långt ifrån de personer som tillhandahåller tjänsten. Dock
är det inte så att det råder någon stor distans mellan parterna utan snarare att det är en brist på
närhet. Så de få tillfällen då kunden och personalen möts är väldigt viktiga. Personalen har
väldigt kort tid på sig att försöka bygga upp en personlig relation till kunden och då samtidigt
väldigt kort tid att bygga upp ett förtroende. Gummesson tar även upp i vilken grad en relation
kan vara formaliserad eller öppen. Han skriver att kommersiella relationer ofta är mer
informella än formella. Att konsumenten väldigt sällan har skrivna överenskommelser med
leverantören av tjänsten. Den relation som kunden har med sin mobiloperatör är ett undantag.
För i den relationen sluts ett avtal som båda kunderna måste fullfölja och relationen präglas då
av en hög grad av formalisering. Avslutningsvis vill jag belysa de personliga och sociala
egenskaperna en relation kan ha. Vilket även är den sista egenskapen som Gummesson tar
upp i sin generalisering. Denna punkt omfattar de egenskaper som är knutna till personerna i
relationen så som ålder, kön, utbildning, yrke och andra former av personlighetsdrag. Om
personalen och kunden t.ex. båda är unga så kan det göra att relationer fortare etableras då de
kommunicerar på samma plan. Det är viktigt att företaget då tänker på att personalen i
frontlinjen ska ha egenskaper som matchar de som kunden antingen har eller uppskattar. Även
att personalen matchar de förväntningar som kunden har på företaget. 20