Transcript Introduksjon til Lean (Kjell Sigve Kvalavåg, TPMteam)

Lean introduksjon
2008
© TPM Team Scandinavia
Lean huset
Et system basert på logisk struktur - ikke ett sett med verktøy
Riktig kvalitet – Lavest kostnad
Mål
Høy sikkerhet – Høy moral
Korteste ledetid
JIT
JIDOKA
Just in Time

Takt tid

Kontinuerlig
flyt

Sug system


Prinsipper
Mennesker og
lagarbeid
0 feil

Automatisk
stopp ved feil

Andon

Poka Yoke
SMED

Finn rotårsak
Integrert
logistikk

Person –
Maskin
frakobling
Kontinuerlig forbedring
Bekjempe sløseri
Utjevnet produksjon (Heijunka)
Fundament
Stabile og standardiserte prosesser
Visuelt lederskap
Grunnleggende filosofi og gode holdninger – 5S
Side 2
1
Den verdiskapende tiden er ofte liten i forhold til totalt
gjennomløpstid
Innput
Sløseri
Sløseri
Verdiskaping Verdiskaping
Sløseri
Verdiskaping
Kundeverdi
Side 3
Lean er ikke bare i produksjonen
Lean supply chain management
Lean Development

VoC, Voice of the Customer

QFD, Quality Function
Deployment

Systems Engineering/Architecture

Design for X

Taguchi methods

Tolerance Design

FMEA, Failure Mode and Effect
Analysis
Lean i administrasjonen
Side 4
2
Kundeverdi
Hva er verdi?
 Verdi er definert av den endelige kunden, ikke produsenten
 Det er uttrykk for hva som er viktig for kunden
Eksempler på verdi
 Å komme seg fra A til B, så fort som mulig, sikkert, komfortabelt,
uten forsinkelser
 Å få riktige produkter fra leverandør, i riktig antall, til riktig tid, med
rett kvalitet
 Eksempel fra Ringnes
1. Attraktive produkter (innovasjon) som trekker konsumentene til butikkene.
2. Har de varene vi selger tilgjengelig og leverer som avtalt
3. Kvalitet og pris som er konkurransedyktig.
Når du kjøper ett bor i butikken, hva er det du egentlig betaler for?
Side 5
Muda, Muri og Mura
 Sløseri
MUDA
 Tilfører
ikke kunden verdi
 Forhindrer
produksjonsflyt
Verdiskapende
aktiviteter
MURA
 Ujevnt
volum
som inntreffer
”en gang i blant”
MURI
 Overbelastning
 Hendelser
 Ergonomiske
 Ujevn
 For
belastning
problemstillinger
mye jobb
Side 6
3
Muda - de 7+1 sløseriene
Venting
Bevegelser
Overproduksjon
Lager
Sløseri
Omarbeid
Overarbeide
Uutnyttet
kreativitet
Transporter
Side 7
Verdiskapende/ ikke verdiskapende arbeid - sløseri
9%
38 %
53 %
v
Verdiskapende
Ikke verdiskapende
Ledelse
Hver arbeidsstasjon må
analyseres i detalj: Hvilke
oppgaver bruker vi
egentlig tid på?
Vi måler ikke hvor fort og
effektiv hver enkelt jobber,
men hvor mye tid vi bruker
på de ulike oppgavene.
En slik analyse gir en
oversikt over hvordan vi er
organisert og hva vi bruker
ressurser på!
Side 8
4
Etterspørsel
Balansert (utjevnet) produksjon
Fleksibel bemanning
Flytte personer mellom ulike linjer
Andon
Støtte for å utjevne små
variasjoner i volum
Tilpasset arbeidstid
Tilpasse arbeidstiden etter etterspørsel
Overtid
Ujevn etterspørsel
Korte informasjonsveier
Styrer etter markedsaktiviteter
Unngå “piskesnerteffekter”
Lager (og mellomlager)
Brukes som utjevning
Side 9
Utjevnet produksjon – Heijunka
 Balanser produksjonsmiksen og volumet for å unngå unødvendig
varer i arbeid, ujevn arbeidstakt og ujevne kapasitetsbehov
 Tilpass produksjonsvolumene etter variasjoner i etterspørselen
– Variasjoner i volum
– Variasjoner i produksjonsmiks
– Behold konstant bemanning
 Utjevnet produksjon tillater produksjon av en stor mengde
forskjellige produkter hver dag, måned og år
Side 10
5
Utjevnet produksjon – Heijunka
Før utjevnet produksjon
Etter utjevnet
produksjon
Side 11
Utjevnet produksjon – Heijunka
Side 12
6
Tradisjonell produksjon
Side 13
Utjevnet produksjon – Heijunka
Side 14
7
Fordelene med utjevnet produksjon
 Mindre varer i arbeid og arbeid koblet til dette
 Produksjonen kan tilpasses i henhold til kundebehov
 Jevnere arbeidsbelastning avhengig av miksen
 Jevnere kapasitetsbehov i hele produksjonskjeden
 Mindre lager av ferdige produkter
Side 15
Lean huset
Et system basert på logisk struktur - ikke ett sett med verktøy
Riktig kvalitet – Lavest kostnad
Mål
Høy sikkerhet – Høy moral
Korteste ledetid
JIT
JIDOKA
Just in Time

Takt tid

Kontinuerlig
flyt

Sug system


Prinsipper
Mennesker og
lagarbeid
0 feil

Automatisk
stopp ved feil

Andon

Poka Yoke
SMED

Finn rotårsak
Integrert
logistikk

Person –
Maskin
frakobling
Kontinuerlig forbedring
Bekjempe sløseri
Utjevnet produksjon (Heijunka)
Fundament
Stabile og standardiserte prosesser
Visuelt lederskap
Grunnleggende filosofi og gode holdninger – 5S
Side 16
8
Intelligent automasjon
”Automation with a human touch” - Jidoka
 Frikobler menneske og maskin
 Muliggjør produksjon uten overvåkning
 Forhindrer at maskiner produserer defekter
Side 17
Forhindre feil – Poka Yoke
 Forhindre feil ved å konstruere rett
 Bygg prosessen sånn at det ikke går å gjøre feil
 Gi tydelig informasjon slik at det er vanskelig å gjøre feil
 Gi signaler som gir beskjed om at det er blitt gjort en feil
Side 18
9
Forhindre feil – Poka Yoke
 Målet er å sikre mot glipp og feil
 Ett alternativ er å stoppe prosessen automatisk når en feil oppdages
og på den måten sørge for at enheten med feilen ikke går videre
Side 19
Stopp ved feil (Poka Yoke og Andon)
Feil
oppstår
Oppdag og
stopp

Unngå
uoversiktlige feil
ved Poka Yoke

Stopp med faste
posisjoner

Overvåking av
prosess

Overvåking av
produkt
Hadome –
“tar” problemet
Skaff hjelp

Andon med
visuelle signaler

Organisering av
forbedringsarbeidet

Andon personell
som støtter


Visuell kontroll
Logging av feil og
mangler
(forstyrrelser)

Systematisk
problem løsing

Ledere som følger
opp
Side 20
10
Diagnose – Hvor er vi og hva gjør vi?
Introduksjon til verktøyene
1

Visjon og mål
Bedriftstilpasset
produksjonssystem
3
2
Statusanalyse
Plan for forbedring
Verdistrøm
Viktigste
problemer
 Start med visjon og mål
 Kartlegg produksjonen av verdi: Verdistrømsanalyse
 Kartlegg bedriftens viktigste problemer: Ståstedsanalyse
 Lag en masterplan for forbedring og benytt riktige Lean verktøy
Side 21
Verdistrømsanalyse – første steg på veien mot Lean
Side 22
11
Fremtidig flyt lånesøknad
Før
Side 23
Grunnmuren - Verktøyene vi bruker
Riktig kvalitet – Lavest kostnad
Høy sikkerhet – Høy moral
Korteste ledetid
JIT
JIDOKA
Just in
Time
Vi begynner her!
Mennesker og
lagarbeid

Takt tid

Kontinuerlig flyt

Sug
system

SMED

Integrert
logistikk
Kontinuerlig forbedring
Bekjempe sløseri
0 feil

Aut. stopp
ved feil

Andon

Poka Yoke

Finn
rotårsak

Person –
Maskin
frakobling
Utjevnet produksjon (Heijunka)
Stabile og standardiserte prosesser
Visuelt lederskap
Grunnleggende filosofi og gode holdninger – 5S
Side 24
12
LEAN Verktøy: 5S
Sortere
Systematisere
Skinne
Standardisere
Sikre
Side 25
LEAN Verktøy: 5S
Ringnes Bryggeri før
5S oppstart.
Side 26
13
LEAN Verktøy: 5S
Ringnes Bryggeri etter
5S oppstart.
Side 27
LEAN Verktøy: Standardisering
To jeger har felt
ett bytte med
ett skudd.
Hva sier de?
Kanskje vi skulle skrive
ned hvor vi traff?
Side 28
14
LEAN Verktøy: Standardisering - utvikle en lærende
organisasjon
Kompetanse
Kompetanse
Man jobber ulikt, noe som innebærer at ikke alle i alle tilfeller
jobber i henhold til “beste praksis”. Det innebærer tap både i
effektivitet, kvalitet og økonomi. Veldig mye av tenkingen er
“personlig” istedenfor at man lærer av hverandre.
Tid
Tid
Side 29
Standardisert arbeidspraksis og ledelse
Ytelse
Ledelse
 Standardiser
den beste
praksis
 Utfordre
beste praksis
 Utvikling
og oppfølging av
standard er ledelse
Variasjon
Standardisering
Sikring og
kontinuerlig
forbedring
Tid
Side 30
15
LEAN Verktøy: Standardisering
Lett å gjøre riktig,
vanskelig å gjøre feil
Side 31
Hvordan jobbe med forbedringsarbeid og standardisering
av beste praksis?
Sørg for at målene nås
Sørg for at det finnes
en standardisert
arbeidsmetode
Se til at standarden
etterleves
Forbedre standarden
Motiver de ansatte
Side 32
16
LEAN Verktøy: Organisering og forbedring Forbedringsgrupper



Involvering og ansvar
Eierskap
Anerkjennelse
―Mennesker og deres erfaring
og kunnskap er bedriftens
viktigste aktivum. Derfor må
bedriften legge forholdene til
rette for en lærende
organisasjon‖
Side 33
Lean verktøy: Målstyring – bedriftens ”Cockpit”
 Fabrikkens visjon skal vise oss hvor vi skal – ‖Veien framover‖
 KPI’ene viser oss status for hvor vi er og om vi har riktig retning og
fart – ‖Instrumentene‖
 Spesifikk
 Målbart
OEE
Visjon
KPI’ene
må være
SMARTI
 Akseptert
 Realistisk
 Tidssatt
 Involverende
Kostnader
Skadefrekvens
Leveringsevne
Side 34
17
Daglig oppfølging av KPI’er i bedriften
For å nå bedriftens visjon må den daglige produksjonen måles og følges opp
KPI’er
FREKVENS
Skift
Daglig
Ukentlig
Månedlig
Kvartalsvis
VISJON
Direktør
Kvartalsvis
oppfølging
Produksjonssjefer
UKEVOLUM
FABRIKK
Månedlig
oppfølging
NIVÅ
Avdelingssjefer
Ukentlig
oppfølging
DØGNVOLUM
AVDELING
Skiftledere
Daglig
oppfølging
Teamledere
Skiftmøte for
teamene
Operatører
ANTALL PR LINJE
PR SKIFT
Teamtavle

Oppstartsmøte skift: Gå gjennom resultat forrige skift og aktuelle problemer

Sluttmøte skift: Oppdater produksjonsresultat og problemer på teamtavle

Ukentlig forbedringsmøte: Systematisk problemløsning for kontinuerlig forbedring
Hva må teamet
gjøre i dag for
at bedriften skal
nå sin visjon?
Side 35
Nøkkelpunkter for en leder i en Lean bedrift
Genchi genbutsu
1. Oppnå resultater via forbedringsgruppene
2. Beherske LEAN verktøyene (PDCA, 5S, QRQC, Avviksanalyser, etc)
3. ‖Go and See‖ tilnærming (avsette tid, dvs deligere og ta vekk)
4. Fremstå som rollemodell (endringer starter med seg selv)
5. Utvikle medarbeidere og skape engasjement
”Dyrk ledere – ikke kjøp dem”
Side 36
18
Ledelse i en Lean bedrift
Fokus på resultat
Prinsipper
Metoder
Fokus på arbeidsmåten
Prinsipper
Gjør
Ordrer
Anvend prinsippene
Støtte
Gjør!
Gjør!
Støtte
Gjør!
Støtte
Støtte
Støtte
Side 37
Lean teknikker, prinsipper og ledelse
Ledelse
Teknikker

Stabilitet

JIT

Jidoka



Kaizen
Heijunka
MENNESKER
5S

Verktøy for å støtte rett
ledelsesfokus

Gå å se selv!

Problemløsing

Kommunikasjon

Prosjektledelse

Støttende kultur
Langsiktig investering  Erfaringer og kunnskap
Maskiner brukes  Mister verdi
Mennesker blir mer verdt  Fortsetter å vokse
PRINSIPPER OG BEDRIFTSFILOSOFI
Side 38

Kunden først


Mennesker er bedriftens mest
verdifulle eiendel
Gi tilbakemeldinger til teammedlemmene og bli
respektert

Effektivitetstankegang:

Kontinuerlig forbedring
—Sannhet

Gå og se selv - fokus der hvor
verdi skapes
—Total
og fakta som beslutningsgrunnlag
teamdeltakelse (ikke individ)
19
Når får vi effekt av en endring?
E=KxA
Effekt
=
Kvalitet
x
Aksept
Side 39
20