TQM Partners vårsamling

Porsgrunn 29 – 30.5.13 Helge Lund Roger Solheim [email protected]

+47 907 21 994 [email protected]

+47 911 46 438

HMS-MINUTT

• •

Rømningsvei Observasjoner på veien hit i dag…

• Hvor mange «usikker atferd»? • Hvor mange «UØH»?

Enkelte virksomheter/ steder innenfor «fremragende» konsern har 0 SKADER, år etter år! De «fremragende» ligger her:

Omtrent som forventet hvis bransjen i hovedsak jobber med struktur/- systemtiltak?

Kultur Utstyr Struktur Utvikling Kultur Utstyr Struktur Slide 8 31-May-13

Fra middelmådig til fremragende på to år

     

H2 OEE Omstillingstid OTD Vrak kostnader/ netto verdiskapning Sykefravær 5 80 % 16 min (8 timer) 99,8 % (87 % ) 2,1 % (39, hvorav 1 dødsulykke) (63 %) ( 5,6 %) 2,5 % (6 %)

Sterkt HMS fokus

        

Sterkt eierskap til HMS i ledelsen, synlige endringer i adferd Synliggjorde HMS policy, regler og resultater Trente alle ansatte i HMS WOC (1-1 runder) Adferds Basert Sikkerhet (ABS) Systematisk rapportering av nesten ulykker Sikker Jobb Analyse Arbeidstillatelser - LOTO Ukentlige Sikkerhets møter (ledelsen og fagforeningen)

7 8 5 6 2 3 4

Selvevaluering

Lav Spørsmål relatert til HMS kultur 1 1 2 3 4 5 6 7 8 Høy 9 10

5S- 1-

s

ortere, 2-

s

ystematisere, 3-

s

kinne, 4-

s

amspill, 5-

s

tandard «Det beste verktøyet for å utvikle kultur og lederskap – uten 5S, kan «lean reisen» bli veldig lang

5 S spill

KPI og prosessmål

  Fabrikk  H1, TRI, F Mellomleder   5 S SI  Arbeidsleder/ team/ skift  SI  Grønt kors  # standarder (nye/ forbedrete)  5 S

Hva kjennetegner de «fremragende» selskapene?

Utviklingsfaser

50

Skade nivå

40 30 20 10 0

Øverste ledelse forandrer innstilling Kritisk trinn 1 Kritisk trinn 2 Arbeide systematisk Tid Excellent sikkerhets kultur er etablert

NB: Logaritmisk tidsakse

Målstyring

   H1: 0<1 H2: 1<3 Prosessmål og visuell styring MÅLTALL på alle nivå  f.eks. ikke RUH,

men antall forbedringer

 Ledere og operatører vet status hver dag  «i dag gjorde vi en flott HMS-jobb!»  eller; «i morgen må vi gjøre det bedre enn dette!»

Hendelser vs. Korrektive tiltak

100 90 80 70 20 10 0 60 50 40 30 90 10 100 90 80 70 20 10 0 60 50 40 30 15 85

Hendelser - årsak

Adferd Teknisk

Korrigerende tiltak

Adferd Teknisk

Hva er det du faktisk ser?

Tema / planlagt

Hva er det din tolkning?

«På sparket» (krever trening)

Observere Kommunisere

Standardisert arbeid

Den operative prosessen er under styring

 Operative team gjennomfører selv morramøter og ukemøter  Måler seg selv på  HMS  Kvalitet  Leveringspresisjon  Effektivitet  Visuell styring – tavlemøter

Selvledelse

  Høy standard på operatørvedlikehold  Høy standard på 5 S Operatører utvikler selv standarder  Operatører observerer og gir hver andre tilbakemelding

Fokus på atferd

 Ledere trenes regelmessig og har gode ferdigheter i å  Forsterke og fremme ønsket atferd  Korrigere uønsket atferd  Lederne bruker tiden sin til  Observasjon  Kommunikasjon  Standardisert arbeid  Lederne bruker ikke tida på å forklare og bortforklare resultater de ikke liker 

«Bad news are good news»!

Fra HMS kultur til Lean ledelse

Lean

– hva er det?

•  Lean betyr slank, veltrimmet. – Går ut på å trimme prosesser og arbeidsflyt med fokus på kundeverdi (internt/eksternt).  Lean krever en kulturendring med involvering av alle ansatte og deres erfaringer for å få eierskap i organisasjonen.

Lean er en filosofi for å skape en

kultur

som har fokus på mest mulig kundeverdi med minst mulig ressursbruk. Det betyr å utvikle en kultur med orden og ryddighet, bekjempelse av sløsing og utføre kontinuerlig forbedring, samt

sikre at uønskede forhold ikke gjentar seg

. Dvs endring som varer.

12.6. 2012

Bevegelser

Unødvendige bevegelser av medarbeidere eller emner i en prosess

Omarbeid

Sortering, gjenbearbeidning Mulig sløsing (Muda)...

Overproduksjon

For mye, for tidlig eller for hurtig

Transport

Unødvendig transport av emner eller medarbeidere mellom prosesser

Ventetid

Medarbeidere eller emner som venter på en arbeidsgang avsluttes

Lager

Materialer som ikke får tilført verdi

Overforedling

Foredling ut over kundens ønsker

Material Control / Pull System Level Production Cultural Awareness 10 9 8 7 6 5 1 0 4 3 2 Quick Changeover Continuous Improvement Workplace Org. & Visual Man.

Standardized Work Quality and Error Proofing Flexible Operations Total Productive Maintenance

Målbilde

    Visjon og bakgrunn

Tydliggjøring av hvorfor vi gjør en forandring og hvor vi vil med prosessen

Mål innen alle områder (TURMAT)  HMS  Kvalitet/reklamasjoner  Effektivitet  Økonomi (kost/inntjening)   Ledetid eller leveringssikkerhet Ytre miljø Mål fordelt på enheter/ nivåer

Nedbrytning av mål slik at hver enkelt medarbeider ser sitt bidrag

Strategi og tiltaksplan koblet til mål på alle nivåer

Analyse av hva som er mulig, strategi og handlingsplaner for at nå dit, samt ressurser, tid og oppfølging for å få det til.

Målbeskrivelse 6-dimensjoner:

• Sikkerhet – egne og kunder • Kvalitet, iht spek. • Økonomi (Inntjening - Kostnad) • Leveransepresisjon (Tid-sted-volum) • Ytre miljø • Arbeidsmoral (måles om trivsel?)

Ledelsesprinsipper

1.

Ingenting kan erstatte direkte observasjon 2.

Forbedringer gjøres ved å straks teste om foreslåtte tiltak virker (PUKK) 3.

Forbedringer skal gjøres så ofte som mulig 4.

Ledelse er coaching i pkt 1-3

Standardisert arbeid

Standard = Lærende organisasjon

Man jobber ulikt, noe som innebærer at ikke alle i alle tilfeller jobber i henhold til “beste praksis”. Det innebærer tap både i effektivitet, kvalitet og økonomi. Veldig mye av tenkingen er “personlig” istedenfor at man lærer av hverandre.

Hva menes med standardisert arbeid?

Den nåværende beste metoden som oppfyller våre krav mht HMS, kvalitet, kostnad, leveransepresisjon

DET FINNES ALLTID EN BEDRE METODE!

Enpunktsleksjon - EPL

• • •

Forklarer:

Hva som skal gjøres Hvordan det skal gjøres • Hvorfor det skal gjøres på den måten Konsekvenser kvalitet tid HMS …

Med så litt tekst som mulig, se på Lego og IKEA hvordan de lager sin standard før montasje

Standardisert arbeid for å oppnå mål/stabil prestasjon

 Standard for hvordan og hvorfor (EPL)

Enighet og visuell dokumentasjon om beste praksis og hvorfor

 Standard for arbeidets utførelse og planlegging

Tider og rekkefølge der beste praksis settes i system

 Standard for struktur og orden (5S)

Forberedelsearbeid, etterarbeid, samspill, struktur og ryddighet på arbeidsplassen.

 Standard for forebyggende vedlikehold

Forebyggende vedlikehold satt i system for null ikke planlagt stans og null avvik

 Standard for involverende planlegging

Involvering av alle, strukturert planlegging og oppfølging av prosjekter

 Standard for møter

Operative møter, fobedringsmøter, prosjektmøter, satt i system.

Display kort for den tidsperiode som er ønskelig

I dette eksempel har man valgt 1 år, men alternativt kan man ha 1-3 måneder, og det som skjer mer sjelden i et elektronisk vedlikeholds system

Områder /deler av utstyr eller linje som skal vedlikeholdes Vedlikehold som utføres mer sjelden enn ukentlig Daglig eller ukentlig vedlikehold, for en stor del rengjøring og inspeksjon Dag Uke

Forbedringsarbeid

Organisering av forbedringsarbeidet

    Strategi for å nå målet i endringsprogrammet  Forbedringsarbeid i team styrt mot forbedring av standard  Forbedringsarbeid i samvirke mellom team/distrikt/kunder/øvrige, som styres mot ett spesielt mål  Forbedringsarbeid for å oppnå et nytt prestasjonsnivå over tid Trening av team for å jobbe med forbedringer og PUKK Organisering av ressurser for å beslutte og gjennomføre tiltak Trening av spesielle team i effektive forbedringsverktøy for å nå spesielt krevende mål på tvers

PUKK hjulet for å bestemme mål og finne ut hvordan nå de.

Korrigere og handle

-

Bestemme det vi skal gjenta, læremomenter?

-

Bestemme nye oppgaver, justere ny plan Planlegge

-

Bestemme mål - hva vi skal oppnå)

-

Bestemme metode for hvordan vi skal oppnå det, planlegg U-K-K K P K U Kontrollere

-

Studere virkningen

-

Målet nådd?

-

Sterke sider?

-

Forbedringsområder?

-

Virket metoden? Utføre

-

Gjennomføre iht planen (start-stopp)

-

Observere, lytte, måle, notere

Lean ledelse

”Skal man løse problemer kan man ikke benytte den samme tenkemåten som man hadde da man laget dem”

• • • Hvilken tenkemåte? Grunnårsaker? Hovedutfordringer?