Transcript Bård Kuvaas_Verdiskapende ledelse

Verdiskapende ledelse:
Fra personlige ledelsesteorier til
empirisk dokumentasjon
MainTech-konferansen 2013
Professor Bård Kuvaas
Institutt for ledelse og organisasjon
Handelshøyskolen BI
Hvor skadelig er egentlig
tjenende lederskap?
Eksempler på påstander for
måling av tjenende lederskap
• Topplederen virker mer opptatt av
organisasjonens suksess enn sin
egen
• Topplederen verdsetter ærlighet mer
enn fortjeneste
• Topplederen understreker
betydningen av å gi tilbake til
samfunnet
Tjenende lederskap og
avkastning på kapitalen
• Små-og mellomstore bedrifter med
tjenende toppledere har større
avkastning enn andre (126 bedrifter i
myk-og hardvareindustrien)
• Statistisk kontrollert for blant annet
tidligere avkastning, transformasjonsledelse og grunnleggerstatus
Peterson et al. (2012)
Hva med ledelse som
medarbeideren opplever som
støttende?
Måleinstrument for støttende
ledelse
• Min nærmeste overordnede bryr seg
virkelig om mine meninger
• Min nærmeste overordnede viser
interesse for at jeg har det bra på
jobben
• Min nærmeste overordnede tar
hensyn til mine mål og verdier
• Min nærmeste overordnede bryr seg
egentlig ikke særlig mye om meg (r)
Tidlige studier av lederstøtte
• En studie basert på tre ulike utvalg viser at
jo høyere opplevd lederstøtte desto
– sterkere opplevelse av støtte fra organisasjonen
– og lavere turnoverintensjon
• En annen studie viser at jo høyere opplevd
lederstøtte desto
– bedre arbeidsprestasjoner
– og mer ekstrarolleatferd
Eisenberger et al. (2002); Shanock & Eisenberger (2006)
Støttende ledelse kan også
fungere som en effektbetingelse
• Kun positiv sammenheng mellom opplevelsen av å bli
investert i og arbeidsprestasjoner for de medarbeiderne
som samtidig opplever stor grad av støttende ledelse
(Kuvaas og Dysvik, 2010)
• I en studie over 10 måneder finner vi negativ
sammenheng mellom læringstrykk (T1) og
arbeidsinnsats (T2) for de som opplever lav grad av
lederstøtte (T1) (Dysvik et al., under review)
• kun positiv sammenheng mellom opplevd nytte av
medarbeidersamtalen og arbeidsprestasjoner for de
medarbeiderne som opplever stor grad av støttende
ledelse (Kuvaas & Dysvik, 2012)
Støttende ledelse og
organisatoriske resultater
• Jo mer støttende ledelsesklima desto bedre
organisatoriske resultater
– organisasjonsenhetene med øverste kvartil av
støttende ledelsesklima hadde i gjennomsnitt 38
prosent bedre resultater enn organisasjonsenhetene i
det laveste kvartilet av støttende ledelsesklima
– og desto mer opplevde medarbeiderne å bli investert i
og satset på
• Data fra ca. 550 medarbeidere fra 75
bensinstasjoner
Dysvik og Kuvaas (2012)
Grafisk fremstilling
Men relasjonen mellom
lederen og medarbeideren
kan vel fort bli for god?
Eksempler på påstander for
måling av LMR
• Hvor godt forstår din nærmeste leder problem og behov du
støter på i ditt arbeid?
• Hvor godt kjenner din nærmeste leder din kapasitet og dine
evner?
• I hvilken grad ville din nærmeste leder bruke sin innflytelse for
å hjelpe deg med vansker i ditt arbeid?
• I hvilken grad ville din nærmeste leder stille opp for deg hvis
det gikk på hans/hennes egen bekostning?
• Jeg har så mye tillit til min nærmeste leder at jeg vil forsvare
hans/hennes avgjørelser når han/hun ikke er til stede
Forskning på leder–medarbeiderrelasjoner (LMR) I
• En metaanalyse av 85 uavhengige utvalg
og nesten 40,000 respondenter viser at jo
bedre LMR desto
–
–
–
–
–
–
bedre arbeidsprestasjoner
høyere tilfredshet med ledelse
høyere generell tilfredshet
høyere affektiv organisasjonsforpliktelse
mindre rolleuklarhet og mer rolleklarhet
lavere turnoverintensjon
Gerstner & Day (1997)
Forskning på leder–medarbeiderrelasjoner II
• En annen metaanalyse av 50 uavhengige
utvalg viser at jo bedre LMR desto mer
ekstrarolleatferd
• En tredje metaanalyse av 290 uavhengige
utvalg viser i tillegg at jo bedre LMR desto
større opplevd rettferdighet og lavere
faktisk turnover,
– og at den viktigste kilden til gode LMR er tillit til
medarbeideren
Ilies et al. (2007) og Dulebohn et al. (2011)
Tillit? Snakker vi fred, frihet
og alt gratis?
Tillit og organisatoriske
resultater
• En studie av 88 butikker i en
detaljistkjede viser at
– jo mer medarbeiderne opplevde å bli vist
tillit på begynnelsen av året
– desto større omsetning og bedre
kundeservice på slutten av året (Deutsch
Salamon og Robinson, 2008)
– kan forklares av økt ansvarlighet
Forskning på leder–medarbeiderrelasjoner III
• Forskningen på leder-medarbeiderrelasjoner (LMR) har vært endimensjonal
– fra lavkvalitets- til høykvalitetsrelasjoner (lave
vs. høye nivåer av LMR)
• Med utgangspunkt i sosial bytteteori er det
riktigere å betrakte det som to forskjellige
kvaliteter (sosial og økonomisk/transaksjonell relasjon til lederen)
• Hvor effektiv er egentlig den
transaksjonelle/økonomiske LMR? Kuvaas et al. (2012)
Eksempler på påstander
•
•
•
•
Jeg gjør det min nærmeste leder
krever av meg, hovedsaklig fordi
han eller hun er min formelle sjef
Den beste beskrivelsen av
relasjonen til min nærmeste leder er
at jeg gjør kun det jeg får beskjed
om
Mitt forhold til min nærmeste leder
er hovedsakelig basert på autoritet,
han eller hun har myndighet til å
bestemme over meg og jeg gjør det
jeg får beskjed om
Det eneste jeg egentlig forventer av
min nærmeste leder er at han eller
hun oppfyller sin formelle rolle som
overordnet eller sjef
•
•
•
•
Mitt forhold til min nærmeste leder
er basert på gjensidig tillit
Min nærmeste leder har investert
mye i meg
Jeg forsøker å bidra til å ivareta
min nærmeste leders interesser
fordi jeg stoler på at han eller hun
vil ta godt vare på meg
Jeg tror at den innsatsen jeg
legger ned i jobben i dag vil være
fordelaktig for min relasjon til min
nærmeste leder, også på noe
lengre sikt
Empiriske funn
• Jo mer sosial relasjon til lederen desto
bedre arbeidsprestasjoner og desto mer
ekstrarolleatferd
• Jo mer transaksjonell/økonomisk
relasjon til lederen desto dårligere
arbeidsprestasjoner og desto mindre
ekstrarolleatferd
• Data fra 552 medarbeidere og 78 ledere
Kuvaas et al. (2012)
Patriarkalsk ledelse i Kina
• Patriarkalsk ledelse er oppfostrende, omsorgsfull,
pålitelig og oppofrende, men samtidig krevende,
autoritær og disiplinerende
• Målt gjennom dimensjonene autoritær og
vennlig/omsorgsfull ledelse
• Jo mer autoritære ledelse dess svakere
arbeidsprestasjoner og mindre ekstrarolleatferd
• Den negative sammenhengen ble redusert for høye
nivåer av vennlig ledelse, men den forsvant ikke
• Data fra 686 dyader av ledere og medarbeidere fra en
Chan et al. (2013)
kinesisk produksjonsbedrift
Men vi kan jo ikke bruke
silkehansker på alle, mange
trenger å skjerpe seg?
”Risikoen for kutt, nedbemanning
og i verste fall nedleggelse,
er nok en virksom pisk for
medarbeidere på de fleste
nivåer i bedriften.”
Direktør i Manpower, Dagens Næringsliv 23.03.09, side 3.
Spørsmålet er hvor effektiv det er å
skremme med jobbusikkerhet
• En metaanalyse av mer enn 38,500 respondenter viser
at jo høyere opplevd jobbusikkerhet
–
–
–
–
–
–
–
jo lavere jobbtilfredshet
jo mindre jobbinvolvering
jo lavere organisasjonsforpliktelse
jo lavere tillit til organisasjonen
jo høyere turnover intensjon
jo dårligere arbeidsprestasjoner
jo svakere fysisk og mental helse
Sverke et al. (2002)
Og jobbusikkerhet er enda verre
for noen
• En senere metaanalyse av 172 uavhengige
utvalg og 132,927 medarbeidere viser det
samme, i tillegg til
– at sammenhengen mellom jobbusikkerhet og
turnover er sterkere for yngre medarbeidere
og for dem med lav ansiennitet
– at sammenhengen mellom jobbusikkerhet og
svak helse er sterkere for eldre medarbeidere
og for dem med høy ansiennitet
Cheng & Chan (2008)
Men maskulin, styrende og
bossy ledelse må da i det
minste redusere uønsket
atferd på jobb?
Det å skape struktur og å vise
omsorg
• Høy nivåer av struktur i kombinasjon med
lave nivåer av omsorg gir det høyeste
nivået av uønsket jobbatferd (CWB)
• Moderate nivåer av struktur i kombinasjon
med høye nivåer av omsorg gir minst
uønsket jobbatferd
• Det er med andre ord terskelverdier
struktur, men ikke for omsorg
– for mye struktur virker kontrollerende
Holtz & Harold (2012)
Er gode leder-medarbeiderrelasjoner viktigere for noen
enn for andre?
Et ledelsesparadoks
• Det faller mer naturlig å utvikle gode personlige
relasjoner med høyt indre motiverte medarbeidere og
medarbeidere med høy psykologisk kapital
• Sammenhengen mellom gode leder-medarbeiderrelasjoner (LMR) og arbeidsprestasjoner er sterkere jo
lavere nivåer av psykologisk kapital (Wang et al. 2012)
• Sterk sammenheng mellom gode LMR og arbeidsinnsats
for medarbeidere med lav indre jobbmotivasjon
– de med høy indre motivasjon hadde høy (og høyere)
arbeidsinnsats uavhengig av LMR (Buch et al. 2012)
Hvor kommer ropet på mer
maskulin og bossy ledelse
fra?
Fravær av ledelse er et problem
• Men relasjonelle og støttende ledere er
ikke fraværende, de er nærværende
• De involverer sine medarbeidere, de syr
ikke puter under armene på dem
• Og, de har høye forventninger, men de
styrer og dirigerer ikke, fordi det ikke
virker – i alle fall i følge forskningen på
området
Vil du vite mer?
http://fagbokforlaget.no/?isbn=9788245012903
Litteratur
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Buch, R., Kuvaas, B., & Dysvik, A. (2012). If and when social and economic leader-member exchange relationships
predict follower performance. Presented at the Annual Conference of the Society for Industrial and Organizational
Psychology, San Diego, April 26-28.
Chan, S. C. H., Huang, X., Snape, E., & Lam, C. K. (2013). The Janus face of paternalistic leaders: Authoritarianism,
benevolence, subordinates’ organization-based self-esteem, and performance. Journal of Organizational Behavior,
34(1), 108-128.
Cheng, G. H.-L., & Chan, D. K.-S. (2008). Who suffers more from job insecurity? A meta-analytic review. Applied
Psychology: An International Review, 57(2), 272-303. doi: 10.1111/j.1464-0597.2007.00312.x
Deutsch Salamon, S., & Robinson, S. L. (2008). Trust that binds: The impact of collective felt trust on organizational
performance. Journal of Applied Psychology, 93(3), 593-601.
Dulebohn, J. H., Bommer, W. H., Liden, R. C., Brouer, R. L., & Ferris, G. R. (2011). A meta-analysis of antecedents
and consequences of leader-member exchange: Integrating the past with an eye toward the future. Journal of
Management. doi: 10.1177/0149206311415280
Dysvik, A., & Kuvaas, B. (2012). Perceived supervisor support climate, perceived investment in employee
development climate, and business unit performance. Human Resource Management, 51(5), 651–664.
Dysvik, A., Kuvaas, B., & Buch, R. (Under review). Perceived training intensity and work effort: The moderating role of
perceived supervisor support.
Eisenberger, R., Stinglhamber, F., Vandenberghe, C., Sucharski, I.L., & Rhoades, L. (2002). Perceived supervisor
support: Contributions to perceived organizational support and employee retention. Journal of Applied Psychology,
87(3), 565-573.
Gerstner, C. R., & Day, D. V. (1997). Meta-analytic review of leader-member exchange theory: Correlates and
construct issues. Journal of Applied Psychology, 82(6), 827-844.
Holtz, B. C., & Harold, C. M. (2012). Effects of leadership consideration and structure on employee perceptions of
justice and counterproductive work behavior. Journal of Organizational Behavior. doi: 10.1002/job.1825
Litteratur
•
Ilies, R., Nahrgang, J. D., & Morgeson, F. P. (2007). Leader-member exchange and citizenship behaviors: A metaanalysis. Journal of Applied Psychology, 92(1), 269-277.
•
Kuvaas, B., & Dysvik, A. (2010). Exploring alternative relationships between perceived investment in employee
development, perceived supervisor support and employee outcomes. Human Resource Management Journal,
2(20), 138-156.
•
Kuvaas, B., & Dysvik, A. (2012). Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser: Evidensbasert HRM (2. utgave
ed.). Oslo: Fagbokforlaget.
•
Kuvaas, B., Buch, R., Dysvik, A., & Haerem, T. (2012). Economic and social leader-member exchange
relationships and follower performance. The Leadership Quarterly, 23, 756-765. doi: 10.1016/j.leaqua.2011.12.013
•
Peterson, S. J., Galvin, B. M., & Lange, D. (2012). CEO servant leadership: Exploring executive characteristics
and firm performance. Personnel Psychology, 65(565-596).
•
Shanock, L.R., & Eisenberger, R. (2006). When supervisors feel supported: Relationships with subordinates'
perceived supervisor support, perceived organizational support, and performance. Journal of Applied Psychology,
91(3), 689-695.
•
Sverke, M., Hellgren, J., & Nãswall, K. (2002). No security: A meta-analysis and review of job insecurity and its
consequences. Journal of Occupational Health Psychology, 7(3), 242-264.
•
Wang, H., Sui, Y., Luthans, F., Wang, D., & Wu, Y. (2012). Impact of authentic leadership on performance: Role of
followers’ positive psychological capital and relational processes. Journal of Organizational Behavior. doi:
10.1002/job.1850