Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser – evidensbasert HRM

Førsteamanuensis Anders Dysvik, Ph.D.

Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI

Anders Dysvik

• • •

Førsteamanuensis, Ph.D., i organisasjonspsykologi ved Handelshøyskolen BI

▫ En rekke internasjonale publikasjoner innenfor HRM ▫ Hovedfag pedagogikk fra Universitet i Oslo

Krigsskole, operativ linje fra Luftforsvaret med 7 års ledererfaring Mye brukt som foredragsholder og rådgiver for offentlige og private virksomheter

Hva er effektiv ledelse av menneskelige ressurser?

Hva er ledelse av menneskelige ressurser?

• • Alle aktiviteter som omhandler planlegging, anskaffelse, utvikling og ”avvikling” av menneskelige ressurser i organisasjoner Eksempler på ledelsesaktiviteter ▫ Rekruttering - og seleksjon ▫ ▫ ▫ Trening - og opplæring Karriereutvikling Prestasjonsledelse Kuvaas, B., & Dysvik, A. (2012).

Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser evidensbasert HRM. Bergen: Fagbokforlaget.

To skoleretninger

• • Harvard-skolen ▫ et humanistisk perspektiv hvor effektivitet søkes oppnådd gjennom gode arbeidsforhold ▫ ▫ mange interessenter inkludert forpliktelsesbasert, myk, beste praksis HR Michigan-skolen ▫ et økonomisk perspektiv hvor effektivitet søkes oppnådd gjennom kontroll- og incentivsystemer ▫ ▫ en interessent, avkastning til eierne er det sentrale kontrollorientert, økonomisk basert eller hard HR

Syv ledelsespraksiser for suksessrike organisasjoner?

• • • • • • • Jobbsikkerhet Svært selektiv rekruttering med fokus på holdninger og væremåte Selvstyrte team og desentralisering av beslutningstaking Konkurransedyktig lønn basert på organisatoriske resultater Store investeringer i trening og utvikling Små statusforskjeller Utstrakt deling av informasjon Kilde: Pfeffer 1998

      

Eller konvensjonell ledelse (Fortune 500)?

Få de ansatte til å være opptatt av sine egne karrierer Få de ansatte til å undertegne kontrakter som gjør det lett å bli kvitt dem hvis nødvendig Velg ut ansatte på bakgrunn av tekniske ferdigheter, ikke holdninger og væremåte Kjøp talentene i stedet for å utvikle de Fokuser på kortsiktige prestasjoner og inntjening Reduser arbeidskostnader gjennom outsourcing og bruk av midlertidig arbeidskraft Fokuser på penger som viktigste drivkraft og motivator   store bonuser og opsjoner til ledere og nøkkelpersonell individuelle incentiver og prestasjonsbasert belønning til alle andre  store interne lønnsforskjeller Kilde: O’Reilly & Pfeffer (2000)

Hva tror du og hvorfor? Velg en farge

• • • • • • Jobbsikkerhet vs. outsourcing, innleid arbeidskraft og fleksible arbeidskontrakter ?

Seleksjon basert på kulturell ”match” tekniske ferdigheter ?

vs. på Utstrakt fokus på trening og utvikling talentene ?

vs. å kjøpe Organisatorisk vs.

individuell P4P?

Små statusforskjeller vs. store lønnsforskjeller ?

Langsiktig verdiskapning vs. kortsiktig fokus på ”making the $s” ?

Det riktige svaret er

BLÅ

!

• • • • • • • • • • Kollektiv prestasjonsbasert belønning Trening Lønnsnivå Deltakelse Selektiv rekruttering Intern rekruttering (fremfor ekstern) HR-planlegging Fleksitid Opplegg for klagebehandling Jobbsikkerhet Kilde: Combs et al. (2006)

Meta-analyse av 92 studier som omfatter 19,319 organisasjoner

• • Enda sterkere sammenheng mellom et sett av internt konsistente HR-aktiviteter og resultater enn mellom individuelle HR-aktiviteter og resultater Støtter ideen om at intern konsistens er fordelaktig så lenge det er snakk om forpliktelsesbasert eller myk HR (ref. Verburg et al. 2007) Kilde: Combs et al. (2006)

Hva med et representativt utvalg av amerikanske kundesentre?

• • • • Jo mer kontrollbasert HR, desto flere oppsigelser og høyere turnover Tilsvarende, jo mer forpliktelselsbasert HR, desto færre oppsigelser og lavere turnover Mer interessant og viktigere, jo flere oppsigelser og jo høyere turnover, desto dårligere kundeservice Forpliktelsesbasert HR også mest effektivt for lavstatusjobber

Batt, R., and Colvin, A. J. S. (2011). An employment systems approach to turnover: Human resource practices, quits, dismissals, and performance. Academy of Management Journal, 54(4), 695-717.

Kundetilfredshet og serviceklima

• Økt konkurranse og mer krevende kunder har ført til at stadig større fokus rettes mot organisasjoners service-klima • Service-klima: ansattes delte oppfatninger om praksis, rutiner og atferd som belønnes, støttes og er forventet av organisasjonen i forbindelse med kundeservice og kvaliteten på denne

Evidensbasert tilnærming til service-klima

• En hotellkjede ønsket å finne ut hva som skaper et godt service-klima, og konsekvenser ut over rent ”markedsføringsargumenter” • • Data ble samlet inn fra 56 restauranter og 58 hoteller Ansattes vurderinger av serviceklima og kilder til serviceklima (n = 342) • Kunders vurderinger av prestasjoner og lojalitet (n = 1140) Salanova, M., Agut, S., & Peiró, J.M. (2005). Linking organizational resources and work engagement to employee performance and customer loyalty: The mediation of service climate.

Journal of Applied Psychology, 90(6), 1217-1227.

Hva ble resultatene?

•

Kilder til service-klima og jobbprestasjoner

▫ Ingen direkte sammenhenger med tilgjengelige ressurser (opplæring, autonomi og teknologi) ▫ Sammenhengen mellom ressurser og service-klima går ”gjennom” indre motivasjon

Konsekvenser av service-klima

• • • • Bedre jobbprestasjoner målt av kunder Høyere kundelojalitet og færre ”tapte”kunder Dette fører igjen til økt inntjening for bedriften, da man slipper å bruke ressurser på å erstatte ”tapte” kunder Godt rykte blant eksisterende kunder kan bidra til positiv og ”gratis” omtale

Hvordan kan vi forklare disse resultatene?

Ulike typer av motivasjon

• Ytre motivasjon • ▫ atferd hvor kilden til motivasjonen ligger utenfor det å utføre jobbaktiviteten, men i stedet er knyttet til resultatet som følge av jobbaktiviteten Indre motivasjon • ▫ atferd utført med bakgrunn i indre belønninger som tilfredshet, interesse, glede eller mening knyttet til de oppgavene vi utfører Prososial motivasjon ▫ bygger på sosial bytteteori (Blau, 1964) og ulike normer for resiprositet eller tilbakebetaling (Gouldner, 1960) • Viktig skille mellom valgatferd og jobbprestasjoner

Betydningen av indre motivasjon blant norske arbeidstakere

   Data fra en rekke jobb- og organisasjonstyper  til sammen over 11242 respondenter fra godt over 100 organisasjoner Statistisk kontrollert for en rekke forhold  f. eks. lederansvar, utdanning, fastlønn og variabel lønn Jo mer indre motivert   jo bedre arbeidsprestasjoner jo høyere affektiv organisasjonsforpliktelse    jo lavere turnoverintensjon jo mer ekstrarolleatferd jo mindre jobbstress og sykefravær

Både og eller enten eller?

• ▫ ▫ ▫ ▫

Ytre motivasjon

arbeidsprestasjoner = 0,12 ekstrarolleatferd = 0,14 affektiv organisasjons forpliktelse = -0,06 turnoverintensjon = 0,16 • ▫ ▫ ▫ ▫

Indre motivasjon

arbeidsprestasjoner = 0,38 ekstrarolleatferd = 0,33 affektiv organisasjons forpliktelse = 0,28 turnoverintensjon = -0,30 Data fra seks datasett med over 3000 respondenter • signifikant negative korrelasjoner mellom ytre og indre motivasjon i 5 av de 6 seks datasettene (gjennomsnittlig korrelasjon = – 0,14)

Indre og ytre motivasjon

      Mine arbeidsoppgaver er i seg selv en viktig drivkraft i jobben min Det er gøy å jobbe med de arbeidsoppgavene jeg har  Jeg føler at den jobben jeg gjør er meningsfull Jobben min er veldig spennende  Jobben min er så interessant at den i seg selv er sterkt motiverende Av og til blir jeg så inspirert av jobben min at jeg nesten glemmer ting rundt meg   Dersom jeg skal legge inn en ekstrainnsats skal jeg ha betalt for det For meg er det viktig å ha en ”gulrot” å strekke meg etter for å gjøre en god jobb Økonomiske ekstragoder som bonus og provisjon er viktig for hvordan jeg utfører jobben min Dersom jeg hadde blitt tilbudt bedre økonomiske betingelser hadde jeg gjort en mye bedre jobb Dysvik, A., Kuvaas, B., & Gagnè, M. (in press). An exploration of the unique, synergistic, and balanced relationships between basic psychological needs and intrinsic motivation.

Journal of Applied Social Psychology.

Ytre og indre motivasjonsorientering

• • • Medarbeidere med en ytre motivasjonsorientering har mindre positive jobbopplevelser (Vansteenkiste et al. 2007) ▫ ▫ ▫ lavere jobbtilfredshet mer kortlivet tilfredshet ved å nå mål lavere livslykke og tilfredshet med livet ▫ mindre dedikerte og engasjerte Medarbeidere med en ytre motivasjonsorientering har sterkere negative jobbopplevelser (Vansteenkiste et al. 2007) ▫ ▫ høyere emosjonell utmattelse høyere turnoverintensjon ▫ mer konflikt mellom jobb og familie Ikke nødvendigvis tilstrekkelig at den indre motivasjon er høy, den ytre må i tillegg være lav (Grant et al. 2011) Vansteenkiste, M., Matos, L., Lens, W., & Soenens, B. (2007). Understanding the impact of intrinsic versus extrinsic goal framing on exercise performance: The conflicting role of task and ego involvement.

Psychology of Sport and Exercise, 8, 771 794.

Men ytre motivasjon må da ha noen fordeler?

Ja, for enkle og kjedelige oppgaver

• • • Meta-analyse av prestasjonsbasert belønning (39 studier og 47 relasjoner) viser at det kan virke på kvantitet, men ikke på kvalitet Kun for enkle, rutinepregede og lite motiverende oppgaver som er reduserbare til ett eller noen få målbare resultater som er enkle å måle ▫ f.eks. treplanting, antall rotter fanget pr. time, antall utfylte datakort Meta-analyse av 46 eksperimentstudier (46,363 respondenter) viser at prestasjonsbasert belønning øker prestasjoner for uinteressante oppgaver og reduserer prestasjoner for interessante oppgaver Jenkins, G. D., Mitra, A., Gupta, N., & Shaw, J. D. (1998). Are financial incentives related to performance? A meta-analytic review of empirical research.

Journal of Applied Psychology, 83(5), 777-787.

Weibel, A., Rost, K., & Osterloh, M. (2010). Pay for Performance in the Public Sector-Benefits and (Hidden) Costs.

Journal of Public Administration Research and Theory, 20(2), 387-412. doi: 10.1093/jopart/mup009

Hva skaper indre motivasjon?

 

Behovsteori/selvbestemmelsesteori

 behov for selvbestemmelse/autonomi  behov for kompetanseopplevelse  behov for tilhørighet

Jobbkarakteristikamodellen

 variasjon i ferdigheter, oppgaveidentitet og oppgavebetydning -> opplevd mening  autonomi -> opplevd ansvar  tilbakemelding -> opplevd kunnskap

Jobbkarakteristikamodellen

JOBB KARAKTERISTIKA

• Variasjon i ferdigheter • Oppgaveidentitet • Oppgavebetydning • Autonomi • Tilbakemelding

PSYKOLOGISKE TILSTANDER

Opplevd meningsfylthet Opplevd ansvar Kunnskap

RESULTAT

• Indre motivasjon • Prestasjon • Jobbtilfredshet • Fravær og gjennom trekk Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1976). Motivation through the design of work: Test of a theory.

Organizational Behavior and Human Performance, 16, 250-279. doi: 10.1016/0030-5073(76)90016-7

Jobbkarakteristikamodellen

  Meta-analyse av 219,625 respondenter viser at medarbeidere som opplever høy grad av jobbautonomi, tilbakemeldinger, oppgavebetydning, oppgaveidentitet og variasjon i ferdigheter er   mer tilfredse med jobben, ledelse, kolleger, kompensasjon, muligheter for avansement, vekst og utvikling samt at de har høyere organisasjonsforpliktelse, jobbinvolvering og indre motivasjon Medarbeidere som opplever høy grad av jobbautonomi leverer i tillegg bedre arbeidsprestasjoner, har mindre stress, angst, utbrenthet, rollekonflikt, rolletvetydighet og fravær Humphrey, S. E., Nahrgang, J. D., & Morgeson, F. P. (2007). Integrating motivational, social and contextual work design features: A meta-analytic summary and theoretical extension of the work design literature.

Journal of Applied Psychology, 92(5), 1332-1356. doi: 10.1037/0021-9010.92.5.1332

Autonomi = fred, frihet og alt gratis?

• • • • • • • • • Jobben tillater at jeg tar egne beslutninger om hvordan jeg legger opp arbeidet Jobben tillater at jeg selv bestemmer hvilken rekkefølge ting skal gjøres i mitt arbeid Jobben tillater at jeg selv planlegger hvordan jeg skal gjøre arbeidet Jobben gir meg gode muligheter til å ta personlige initiativ eller vurderinger om hvordan jeg skal utføre arbeidet Jobben tillater meg å ta egne beslutninger Jeg har stor beslutningsfrihet i arbeidet mitt Jobben tillater meg å ta beslutninger om hvilke framgangsmåte jeg skal benytte for å fullføre mitt arbeide. Jeg har vesentlig grad av frihet og uavhengighet i jobben Jeg har stor frihet både når det gjelder planlegging og gjennomføring av jobben

Tilbakemeldinger på prestasjoner

Rangering av medarbeidere

• Stadig mer populært å rangere ansatte med tallkarakterer eller verbale beskrivelser ▫ ofte grunnet behovet for å rettferdiggjøre beslutninger • Lite motiverende å bli fortalt at man leverer gjennomsnittlig eller dårligere • De som blir vurdert veldig godt kan bli utålmodige mht. forfremmelser og lønnsøkning • Det verste eksemplet er tvungen rangering/forced ranking

Negative tilbakemeldinger

• • • • Et administrativt formål innebærer også å begrunne negative beslutninger (f.eks uteblitt lønnsøkning eller bonus) og vil derfor ofte fremstå som dokumentasjon av feil og svakheter Negative tilbakemeldinger fører til misfornøydhet, defensive reaksjoner, et redusert ønske om å forbedre prestasjonene og mindre faktisk forbedring av prestasjoner (Aguinis et al., 2012) De oppleves også som mindre nøyaktige eller treffsikre og blir i mindre grad akseptert av mottakeren (Aguinis et al., 2012) Slike utfordringer forsterkes av rangeringer av medarbeidere ved hjelp av tallbaserte eller verbale karakterer (Brown et al., 2010 og Brown og Benson, 2003)

Kan vi lære noe av skoleforskningen?

• • • Karakterer i skolen er ikke ment å være motiverende eller utviklende, men sorterende Meta-analyser av summativ vs. formativ tilbakemelding ▫ ▫ testing og tilbakemelding på tester virker positivt for 16% av elevene (103. plass av 138) formativ tilbakemelding virker positivt på 64% (3. plass etter skoleflinkhet og intelligens) Testing består altså ikke testen hva angår læringsutbytte Hattie 2009

Why is performance management broken?

• • • • Fordi SMARTe mål kun er smarte for noen veldig få jobber Fordi de fleste forsøk på å oversette overordnede mål til detaljerte mål på denne måten ofte virker mot sin hensikt (forståelse og ansvarlighet vs. ”lydighet/rigiditet”) Fordi rangering av ansatte ikke er motiverende for det store flertallet og fordi slike rangeringer nesten aldri oppnår nødvendig legitimitet blant de som rangeres De opprinnelige hensiktene med prestasjonsledelse oppnås bedre gjennom økt ansvarliggjøring Pulakos & O’Leary 2011

Fra prestasjonsmåling til prestasjonsforbedring

Prestasjonsforbedring I

• • • En kontinuerlig prosess som ikke må inneholde diskrete eller formelle episoder ▫ i motsetning til hvordan administrative medarbeidersamtaler vanligvis praktiseres Omhandler hvordan å gi effektive tilbakemeldinger ▫ ▫ for å få det beste ut hver enkelt medarbeider på tvers av ulike evnenivåer Tilbakemeldinger så tett opp til prestasjonen som praktisk mulig

Prestasjonsforbedring II

• ▫ ▫ ▫ Basert på styrker, ikke svakheter ▫ identifisere medarbeiderens styrker gi positive tilbakemeldinger om hvordan medarbeideren bruker sine styrker til å skape ønsket atferd og gode resultater oppfordre til å intensivere bruken av styrkene involvere medarbeideren, tilby valg innenfor strukturer, oppfordre og berømme initiativ • Koble korrigerende tilbakemeldinger tett til kunnskaper og ferdigheter ▫ ikke til evner eller stabile egenskaper ▫ må følges av spesifikke måter medarbeideren kan utvikle sine kunnskaper og ferdigheter på

Prestasjonsforbedring III

• • Håndtering av manglende, men lite viktige evner ▫ ▫ ▫ ▫ ▫ også evner kan utvikles i noen grad medarbeidere kan kompensere for hverandres manglende evner støttesystemer som avlaster manglende evner hjelpe medarbeideren til å forstå at styrkene kompenserer for manglende evner for å bevare kompetanseopplevelsen hvis viktige evner mangles bør endring av jobbinnholdet vurderes For å få til dette må lederen kjenne sine medarbeideres evner, ferdigheter, kunnskaper, personlighet og motivasjon

Prestasjonsforbedring IV

• Balanse mellom individ og gruppe ▫ ▫ ▫ ▫ en vanskeligere utfordring ved administrative med-arbeidersamtaler hvor gruppens prestasjoner kan reduseres (Kleingeld et al., 2011) og relasjonene i gruppen kan bli dårlige (Chen et al., 2011) berøm gruppen i gruppens påhør, ikke beste individ, dersom prestasjonen er avhengig av godt samarbeid berøm kunnskapsdeling for å styrke kompetanse- opplevelsen og for å kunne tilby tilstrekkelig autonomi sørg for nye utfordringer når kompetansen øker

Prestasjonsforbedring V

• • • Fremme prestasjoner gjennom praktisering av forskningsfunnene vedrørende kilder til indre motivasjon og tilsvarende psykologiske tilstander Å skape noe meningsfylt sammen med andre er motiverende og engasjerende En lederoppgave å bidra til å koble den enkelte medarbeiders bidrag til resultater, prestasjoner eller mening på høyere organisatoriske nivåer

Dersom vi har noe å lære av prestasjonskultur i idretten?

• • Vinne for enhver pris?

▫ ▫ ekstremt resultatfokus doping og fiksing av resultater ▫ ▫ intern konkurranse og sjalusi noen veldig få vinnere og mange tapere Eller langsiktig utvikling av gode resultater?

▫ ”fokus på arbeidsoppgavene”, ikke resultatet ▫ ▫ ▫ gjøre hverandre gode eller bedre - og kollektivt fokus indre motiver, ikke ytre (utenom fotball tjener kun noen titalls norske toppidrettsutøvere mer enn 300.000) godt støtteapparat og utøveren (medarbeideren) i sentrum

Og hva er egentlig et prestasjonsfremmende klima?

• Et prestasjonsklima?

▫ ▫ ▫ ▫ måles arbeidsprestasjoner på grunnlag av en sammenligning med kollegers prestasjoner oppfordres det til interne konkurranser for å oppnå best mulig resultat fremheves (kun) de arbeidstakerne som oppnår de aller beste resultatene/prestasjonene er det viktig å prestere bedre enn andre • Et mestringsklima?

▫ ▫ ▫ ▫ oppfordres det til samarbeid og gjensidig utveksling av tanker og ideer legges det vekt på den enkeltes læring og utvikling blir arbeidstakerne oppmuntret til å prøve nye løsningsmetoder i arbeidsprosessen er et av målene å få den enkelte til å føle at han/hun har en viktig rolle i arbeidsprosessen Nerstad et al (in press)

Og hva er egentlig et prestasjonsfremmende klima?

• • I et av utvalgene (N = 1081) er ▫ prestasjonsklima positivt relatert til turnoverintensjon ▫ mestringsklima negativt relatert til turnoverintensjon og positivt relatert til jobbengasjement I et annet utvalgt (N = 169) er ▫ prestasjonsklima urelatert til arbeidsinnsats, men negativt relatert til arbeidskvalitet ▫ mestringsklima positivt relatert til både arbeidsinnsats og arbeidskvalitet Nerstad et al (in press)

Anders Dysvik

Kunnskapsskjuling og kreativitet

• • • Jo mer den enkelte skjuler kunnskap desto mindre kreativ ender han/hun opp med å bli selv Denne sammenhengen dempes i et sterkt mestringsklima Nesten signifikant økning i et sterkt prestasjonsklima Černe, M., Nerstad, C.G.L., Škerlavaj, M., & Dysvik, A. (In press). What goes around comes around: Knowledge hiding, perceived motivational climate, and creativity.

Academy of Management Journal. doi: 10.5465/amj.2012.0122

Vil du vite mer?

http://fagbokforlaget.no/?isbn=9788245012903