Transcript Indre og prososial motivasjon

Ledelse som virker
Professor Bård Kuvaas
Institutt for ledelse og organisasjon
Handelshøyskolen BI
Innhold
• Motivasjonelle egenskaper hos dem
som skal ledes
• Indre og prososial motivasjon
• Relasjonell og støttende ledelse
Motivasjonelle egenskaper
hos dem som
skal ledes
Hva kjennetegner gjennomsnittsmedarbeideren i din organisasjon?
•
Teori Y
–
motiverte av selve jobben, stor ansvarsfølelse,
egeninteresse synlig kun i forhandlingssituasjoner
– liker jobben, ønsker å gjøre en god jobb og å utvikle
sine ferdigheter, bidrar uoppfordret til å nå
organisasjonens mål
•
Teori X
grunnleggende umotiverte – men selger sin
arbeidskraft til riktig pris, egeninteresse som
hovedmotiv
– misliker egentlig jobben, ønsker å unngå ansvar og
er mest opptatt av jobbsikkerhet
–
Hvis Teori X er gir en dårlig
beskrivelse, hvorfor…
•
•
•
brukes teorier i tråd med Teori X som utgangspunkt
for definisjonen av ”god selskapsstyring”?
preges mange reformer i offentlig sektor av
perspektiver i tråd med Teori X og ikke med Teori
Y?
opptrer mange ledere som om flertallet av de
ansatte er mest i tråd med Teori X?
–
–
–
varianter av prestasjonsbasert belønning
detaljert målstyring
overdreven kontroll og krav om rapportering som gjør det
vanskelig å få gjort jobben og som samtidig risikerer å
sende et budskap om mistillit!
Er Teori X allikevel riktig?
•
Nordamerikanske ledere mener det
–
•
•
•
•
men ikke latinamerikanske og asiatiske ledere (DeVoe & Iyengar
2004)
Ansatte derimot, rapporterer konsekvent indre motiver som
viktigere enn ytre motiver på tvers av kulturer (DeVoe &
Iyengar 2004, Sheldon et al. 2001)
På tvers av generasjoner kommer indre jobbverdier på topp,
etterfulgt av altruistiske og sosiale verdier (Twenge et al.
2010)
Blant 10 fundamentale behov, er autonomi, kompetanse,
tilhørighet og selvtillit viktigst, mens popularitet og penger
minst viktig (Sheldon et al. 2001)
Omkring 95% er indre motivert når de begynner i en jobb
(Sirota et al. 2005)
Hvorfor opptrer vi ofte allikevel
som om Teori X var riktig?
•
•
•
”En ytre incentiv feil” (Heath, 1999)
– godt dokumentert at vi systematisk overvurderer
betydningen av ytre motivasjon og
undervurderer betydningen av indre motivasjon
hos andre
– oss selv derimot
Vi har tilgang til våre indre motiver, men ikke
andres
Vi har derimot tilgang til andres potensielle ytre
motiver
Indre og prososial
motivasjon
Ytre, indre og prososial
motivasjon
• Ytre motivasjon
– atferd hvor kilden til motivasjonen ligger utenfor det å utføre
jobbaktiviteten, men i stedet er knyttet til resultatet som følge av
den
• Indre motivasjon
– atferd utført med bakgrunn i indre belønninger som tilfredshet,
interesse, glede eller mening knyttet til de oppgavene vi utfører
• Prososial motivasjon
– atferd utført med et ønske om å etterleve organisasjonens
normer og verdier, gjerne som følge av at medarbeiderne
identifiserer seg med organisasjonen
• Viktig skille mellom motivasjon for diskrete valg og dag-til-dag
motivasjon
Konsekvenser av indre
motivasjon
• Data fra en rekke jobb- og organisasjonstyper
– til sammen over 11242 respondenter fra godt over 100
organisasjoner
• Statistisk kontrollert for en rekke forhold
– f. eks. lederansvar, utdanning, fastlønn og variabel lønn
• Indre motiverte medarbeidere
– leverer bedre arbeidsprestasjoner ( = .33 fra 21 uavhengige datasett)
– har høyere organisasjonsforpliktelse ( = .31 fra 14 uavhengige
datasett)
– har lavere turnoverintensjon ( = -.27 fra 9 uavhengige datasett)
– leverer mer ekstrarolleatferd ( = .24 fra 5 uavhengige datasett)
– opplever mindre jobbstress og sykefravær
• En rekke andre publiserte studier gir tilsvarende resultater
Både og eller enten eller?
• Ytre motivasjon
– arbeidsprestasjoner = 0,12
– ekstrarolleatferd = 0,14
– affektiv organisasjonsforpliktelse = -0,06
– turnoverintensjon = 0,16
• Indre motivasjon
– arbeidsprestasjoner = 0,38
– ekstrarolleatferd = 0,33
– affektiv organisasjonsforpliktelse = 0,28
– turnoverintensjon = -0,30
Data fra seks datasett med over 3000 respondenter
• signifikant negative korrelasjoner mellom ytre og indre
motivasjon i 5 av de 6 seks datasettene (gjennomsnittlig
korrelasjon = – 0,14)
Ytre og indre
motivasjonsorientering
• Medarbeidere med en ytre motivasjonsorientering har mindre
positive jobbopplevelser (Vansteenkiste et al. 2007)
–
–
–
–
lavere jobbtilfredshet
mer kortlivet tilfredshet ved å nå mål
lavere livslykke og tilfredshet med livet
mindre dedikerte og engasjerte
• Medarbeidere med en ytre motivasjonsorientering har
sterkere negative jobbopplevelser (Vansteenkiste et al. 2007)
– høyere emosjonell utmattelse
– høyere turnoverintensjon
– mer konflikt mellom jobb og familie
• Ikke nødvendigvis tilstrekkelig at den indre motivasjon er høy,
den ytre må i tillegg være lav (Grant et al. 2011)
Kilder til indre motivasjon
•
Selvbestemmelsesteori
–
•
dekning av behovene for
selvbestemmelse/autonomi,
kompetanse-opplevelse og tilhørighet
Jobbkarakteristikamodellen
–
variasjon i ferdigheter, oppgaveidentitet
og oppgavebetydning -> opplevd mening
– autonomi -> opplevd ansvar
– tilbakemelding -> opplevd kunnskap
Jobbkarakteristikamodellen
•
Meta-analyse av 219,625 respondenter viser at
medarbeidere som opplever høy grad av jobbautonomi,
tilbakemeldinger, oppgavebetydning, oppgaveidentitet
og variasjon i ferdigheter er
–
–
•
mer tilfredse med jobben, ledelse, kolleger,
kompensasjon, muligheter for avansement, vekst og
utvikling
samt at de har høyere organisasjonsforpliktelse,
jobbinvolvering og indre motivasjon
Medarbeidere som opplever høy grad av jobbautonomi
leverer i tillegg bedre arbeidsprestasjoner, har mindre
stress, angst, utbrenthet, rollekonflikt, rolletvetydighet
og fravær
Humphrey et al. (2007)
Jobbengasjement
• Metaanalyse av 90 studier med over 60,000
respondenter viser at jo mer medarbeidere
opplever jobbengasjement
– jo bedre arbeidsprestasjoner
– jo mer ekstrarolleatferd
• Viktige kilder til jobbengasjement er gode
relasjoner mellom leder og medarbeider,
oppgavebetydning, variasjon og autonomi
Christian et al. (2011)
Psykologisk ”empowerment”
• Metaanalyse av 103 utvalg med nesten 40,000
respondenter viser at jo mer medarbeidere
opplever psykologisk empowerment (mening,
kompetanse, autonomi og oppgavebetydning)
–
–
–
–
–
–
jo høyere jobbtilfredshet
jo høyere organisasjonsforpliktelse
jo bedre arbeidsprestasjoner
jo mer ekstrarolleatferd
jo mer innovativ atferd
og jo mindre turnoverintensjon og jobbelastninger
Seibert et al. 2011
Autonomi som faktisk tillit
• Autonomi viser seg å være den mest sentrale
kilden til indre motivasjon og liknende psykologiske
tilstander
• Autonomi er også utrykk for tillit
• En studie av 88 butikker i en detaljlistkjede viser at
jo mer medarbeiderne opplevde å bli vist tillit på
tidspunkt 1 desto større omsetning og bedre
kundeservice på tidspunkt 2 (Deutsch Salamon og
Robinson, 2008)
– kan forklares gjennom økt ansvarlighet
Indre og prososial motivasjon i
et kundesenter
• Etter en 5 minutters samtale med en
begunstiget økte 17 ansattes
– innsats ( 142 % mer tid på telefon)
– prestasjon (171 % mer penger samlet inn)
– en måned etter samtalen
• Ingen endring for ansatte i gruppene som
leste og diskuterte et brev fra en
begunstiget (12 stk.) eller ikke mottok noe
stimuli (10 stk.)
Grant et al. (2007)
Prososial motivasjon og
sosiale relasjoner
• Mye av forskningen på prososial motivasjon bygger
på sosial bytteteori (Blau, 1964) og ulike normer for
resiprositet eller tilbakebetaling (Gouldner, 1960)
• Sosial bytteteori innebærer at medarbeidere bytter
sin arbeidskraft mot sosiale og økonomiske goder,
og at serier av slike bytter påvirker hvilken relasjon
medarbeideren får til organisasjonen
• Når medarbeidere opplever at organisasjonen
behandler dem bra, svarer de tilbake med lojalitet,
positive holdninger og produktiv atferd
• En rekke meta-analyser gir støtter sosial bytteteori
Interaksjoner mellom indre og
prososial motivasjon I
• Forskjeller mellom indre og prososial motivasjon
– indre motivasjon er mer autonom enn prososial
motivasjon
– indre motivasjon er ikke målrettet, men det er prososial
motivasjon
– indre motivasjon er en her-og-nå-opplevelse, mens
prososial motivasjon er mer framtidsrettet
• Ergo kan effekten av prososial motivasjon avhenge
av nivået på indre motivasjon
– for lave nivåer vil det å ”betale tilbake” en plikt og utført
uten fullt engasjement
– for høye nivåer vil man betale tilbake fordi man selv
ønsker det og liker det
Interaksjoner mellom indre og
prososial motivasjon II
• I to ulike utvalg fant Grant kun positive
sammenhenger mellom prososial motivasjon og
produktive utfall for høye nivåer av indre
motivasjon
• Tilsvarende fant Kuvaas og Dysvik (2009a) kun
positive sammenhenger mellom opplevelsen av å
bli investert i og ekstrarolleatferd for høye nivåer av
indre motivasjon
• Dette støtter teorien om at tilbakebetalingen blir
mer effektiv avhengig av om det føles som en plikt
eller fordi man liker det
Relasjonell og støttende
ledelse
Forskning på leder–medarbeiderrelasjoner I
• En metaanalyse av 85 uavhengige utvalg
viser at jo bedre leder-medarbeiderrelasjoner dess
–
–
–
–
–
–
bedra arbeidsprestasjoner
høyere tilfredshet med ledelse
høyere generell tilfredshet
høyere affektiv organisasjonsforpliktelse
mindre rolleuklarhet og mer rolleklarhet
lavere turnoverintensjon
Gerstner & Day (1997)
Eksempler på påstander
• Hvor godt forstår din nærmeste leder problem og behov du
støter på i ditt arbeid?
• Hvor godt kjenner din nærmeste leder din kapasitet og dine
evner?
• I hvilken grad ville din nærmeste leder bruke sin innflytelse for
å hjelpe deg med vansker i ditt arbeid?
• I hvilken grad ville din nærmeste leder stille opp for deg hvis
det gikk på hans/hennes egen bekostning?
• Jeg har så mye tillit til min nærmeste leder at jeg vil forsvare
hans/hennes avgjørelser når han/hun ikke er til stede
Fra relasjoner til organisasjonen
til leder–medarbeider-relasjoner II
• En annen metaanalyse av 50
uavhengige utvalg viser at jo bedre
leder-medarbeider-relasjoner dess
mer ekstrarolleatferd
• ”Boss eller buddy-problematikken” ser
ut til å være nok et konsultentpåfunn
Ilies et al. (2007)
Fra relasjoner til organisasjonen
til leder–medarbeider-relasjoner III
• Forskningen på leder-medarbeider-relasjoner
(LMX) har vært endimensjonal
– fra lavkvalitets- til høykvalitetsrelasjoner (lave vs. høye
nivåer av LMX)
• Med utgangspunkt i sosial bytteteori er det riktigere
å betrakte det som to forskjellige kvaliteter (sosial
og økonomisk relasjon til lederen)
• Dette bidrar også til forskningen på
transformasjonsledelse som ikke har
operasjonalisert transaksjonsledelse på en valid
måte
Kuvaas et al. (2012)
Empiriske funn
• I tråd med funnene fra relasjoner til
organisasjoner er en sosial relasjon til
lederen positivt relatert til
arbeidsprestasjoner og ekstrarolleatferd
• En økonomisk relasjon til lederen er
negativt relatert til arbeidsprestasjoner og
ekstrarolleatferd
• Data fra 552 medarbeidere og 78 ledere
Kuvaas et al. (2012)
Eksempler på påstander
•
•
•
•
The most accurate way to describe
my relationship with my store
manager is that I do what I am told
to do
I do what my store manager
demands from me, mainly because
he or she is my formal boss
My relationship with my store
manager is mainly based on
authority, he or she has the right to
make decisions on my behalf and I
do what I am told to do
All I really expect from my store
manager is that he or she fulfils his
or hers formal role as supervisor or
boss
•
•
•
•
My relationship with my store
manager is based on mutual trust
My store manager has made a
significant investment in me
I try to look out for the best
interest of my store manager
because I can rely on my store
manager to take care of me
The things I do on the job today
will benefit my standing with my
store manager in the long run
Støttende ledelse
• Noen empirisk funn
– jo mer støtte medarbeiderne opplever fra sin nærmeste
leder, jo mer opplever de at organisasjonen investerer i
dem (Kuvaas og Dysvik, 2010b)
– kun positiv sammenheng mellom opplevelsen av å bli
investert i og arbeidsprestasjoner for de medarbeiderne
som opplevde stor grad av støttende ledelse (Kuvaas og
Dysvik, 2010b)
– kun positiv sammenheng mellom opplevd nytte av
medarbeidersamtalen og arbeidsprestasjoner for de
medarbeiderne som opplevde stor grad av støttende
ledelse (upublisert datasett)
Lederstøtte
• Min nærmeste overordnede bryr seg
virkelig om mine meninger
• Min nærmeste overordnede viser
interesse for at jeg har det bra på
jobben
• Min nærmeste overordnede tar
hensyn til mine mål og verdier
• Min nærmeste overordnede bryr seg
egentlig ikke særlig mye om meg (r)
Tilsvarende funn
• I en studie over 10 måneder finner vi negativ
sammenheng mellom læringstrykk (T1) og
arbeidsinnsats (T2) for de som opplever lav grad
av lederstøtte (T1)
• Jo høyere lederstøtte jo større opplevd nytte av
styrings- og ledelsessystemer (over 1000
ingeniører)
• Positiv sammenheng mellom opplevd nytte av
medarbeidersamtalen og arbeidsprestasjoner bare
for de som opplever god dag-til-dag feedback
Støttende ledelse og
organisatoriske resultater
• Kan støttende ledelse også være relatert til
organisatoriske resultater?
– sterke positive sammenhenger mellom opplevelsen av støttende
ledelse, opplevelsen av å bli investert i og organisatoriske
resultater
– organisasjonsenhetene med øverste kvartil av støttende ledelse
hadde i gjennomsnitt 38 prosent bedre resultater enn
organisasjonsenhetene i det laveste kvartilet
– data fra ca. 550 medarbeidere fra 75 bensinstasjoner
• Disse funnene tyder på organisasjoner ikke får
bedre HR, eller mer ut av sin HR, enn kvaliteten
(slik den oppleves av medarbeideren) på deres
linjelidere tilsier
Dys vik og Kuvaas (2012)
Det å skape struktur og å vise
omsorg
• Høy nivåer av struktur i kombinasjon med
lave nivåer av omsorg gir det høyeste
nivået av uønsket jobbatferd (CWB)
• Moderate nivåer av struktur i kombinasjon
med høye nivåer av omsorg gir minst
uønsket jobbatferd
• Det er med andre ord terskelverdier for det
å skape struktur for medarbeiderne
– for mye struktur virker kontrollerende
Holtz & Harold (2012)
Tjenende lederskap
• Små-og mellomstore bedrifter med
tjenende toppledere har større
avkastning enn andre (126 bedrifter i
myk-eller hardvareindustrien)
• Statistisk kontrollert for blant annet
tidligere avkastning, transformasjonsledelse og grunnleggerstatus
Peterson et al. (2012)
Eksempler på påstander
• Topplederen virker mer opptatt av
organisasjonens suksess enn sin
egen
• Topplederen verdsetter ærlighet mer
enn fortjeneste
• Topplederen understreker
betydningen av å gi tilbake til
samfunnet
Kan ledelse være fatalt?
• Longitudinell studie fra 1985 til 1999 av nesten
6500 medarbeidere
• Medarbeidere som gir sin nærmeste leder høy
skår på mellommenneskelig rettferdighet
hadde 30 prosent lavere sannsynlighet for å dø
av eller oppleve ikke-dødelige hjerte- og
karlidelser
• Statistisk kontrollert for tradisjonelle
medisinske risikofaktorer, demografiske
variabler og psykologiske jobbelastninger Kivimäki et al. (2005)
Oppsummering
• Myke mål på ledelse er positivt relatert til
prestasjoner på individ- og organisasjonsnivå
• Lederstøtte (og sannsynligvis andre ledermål)
former medarbeidernes opplevelser av HR-tiltak og
andre organisatoriske styrings- og
ledelsessystemer
– som igjen er avgjørende for om slike tiltak og systemer
bidrar til økt motivasjon og produktive holdninger og
organisatoriske resultater
– samtidig synes høye nivåer av lederstøtte å være en
forutsetning for om slike tiltak og systemer kan bidra til
individuell effektivitet
Oppsummering av hva som får
det beste ut av de fleste
• Indre motivasjon og jobbengasjement framfor ytre
motivasjon
• Autonomi og psykologisk empowerment framfor
kontroll og styring
• Sosiale bytterelasjoner til ledere og organisasjoner
framfor økonomiske bytterelasjoner
• Affektiv og normativ organisasjonsforpliktelse og
organisatorisk støtte framfor kalkulerende
organisasjonsforpliktelse
• Rettferdige prosedyrer, utfall og ledere
En enklere forklaring enn all denne
forskningen…..
• Medarbeidere jobber hardere på grunn av
høyere involvering, forpliktelse og
engasjement som skyldes høy grad av
medbestemmelse og egenkontroll
• Medarbeidere jobber smartere fordi de blir
oppfordret til å utvikle og bruke sine
ferdigheter og sin kompetanse
• Medarbeidere jobber mer ansvarlig fordi
ansvaret er plassert i deres hender
Pfeffer & Veiga (1999)
Utvalgt litteratur I
•
•
•
•
•
•
•
•
Christian, M. S., Garza, A. S., & Slaughter, J. E. (2011). Work engagement: A quantitative review and
test of its relations with task and contextual performance. Personnel Psychology, 64, 89-136.
Dysvik, A., & Kuvaas, B. (2008). The relationship between perceived training opportunities, work
motivation and employee outcomes. International Journal of Training and Development, 12(3), 138157.
Dysvik, A., & Kuvaas, B. (In press). Perceived supervisor support climate, perceived investment in
employee development climate, and business unit performance. Human Resource Management.
Holtz, B. C., & Harold, C. M. (2012). Effects of leadership consideration and structure on employee
perceptions of justice and counterproductive work behavior. Journal of Organizational Behavior. doi:
10.1002/job.1825
Humphrey, S. E., Nahrgang, J. D., & Morgeson, F. P. (2007). Integrating motivational, social and
contextual work design features: A meta-analytic summary and theoretical extension of the work design
literature. Journal of Applied Psychology, 92(5), 1332-1356.
Kivimäki, M., Ferrie, J. E., Brunner, E., Head, J., Shipley, M. J., Vahtera, J., & Marmot, M. G. (2005).
Justice at work and reduced risk of coronary heart disease among employees: The Whitehall II Study.
Archives of Internal Medicine, 165(19), 2245-2251.
Kuvaas, B. (2006). Performance appraisal satisfaction and employee outcomes: Mediating and
moderating roles of motivation. International Journal of Human Resource Management, 17(3), 504522.
Kuvaas, B., & Dysvik, A. (2009). Perceived investment in employee development, intrinsic motivation,
and work performance. Human Resource Management Journal, 19(3), 217-236.
Utvalgt litteratur II
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Kuvaas, B., & Dysvik, A. (2012). Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser: Evidensbasert HRM
(2. utgave ed.). Oslo: Fagbokforlaget.
Kuvaas, B., Buch, R., & Dysvik, A. (2012). Perceived training intensity and knowledge sharing: Sharing
for intrinsic and prosocial reasons. Human Resource Management, 51(2), 167-188.
Kuvaas, B., Buch, R., Dysvik, A., & Haerem, T. (2012). Economic and social leader-member exchange
relationships and follower performance. The Leadership Quarterly, 23, 756-765. doi:
10.1016/j.leaqua.2011.12.013
Meyer, J. P., Stanley, D. J., Herscovitch, L., & Topolnytsky, L. (2002). Affective, continuance, and
normative commitment to the organization: A meta-analysis of antecedents, correlates, and
consequences. Journal of Vocational Behavior, 61, 20-52.
Peterson, S. J., Galvin, B. M., & Lange, D. (2012). CEO servant leadership: Exploring executive
characteristics and firm performance. Personnel Psychology, 65(565-596).
Pfeffer, J., & Veiga, J. F. (1999). Putting people first for organizational success. Academy of
Management Executive, 13(2), 37-48.
Rhoades, L., & Eisenberger, R. (2002). Perceived organizational support: A review of the literature.
Journal of Applied Psychology, 87(4), 698-714.
Seibert, S. E., Wang, G., & Courtright, S. H. (2011). Antecedents and consequences of psychological
and team empowerment in Organizations: A meta-analytic review. Journal of Applied Psychology,
96(5), 981-1003. doi: 10.1037/a0022676
Vansteenkiste, M., Neyrinck, B., Niemiec, C., Soenens, B., De Witte, H., & Van den Broeck, A. (2007).
On the relations among work value orientations, psychological need satisfaction and job outcomes: A
self-determination theory approach Journal of Occupational and Organizational Psychology, 80(2), 251277.