Transcript Lederkonferansen 2010, Bård Kuvaas

Ledelse, HR og
motivasjon
Norsk Rådmannsforums Lederkonferanse
Trondheim, 29.01.10
Professor Bård Kuvaas
Institutt for ledelse og organisasjon
Handelshøyskolen BI
Professor Bård Kuvaas
Bård Kuvaas
 Norsk
ambassadør for HR-divisjonen
til Academy of Management
 Reviewer i en rekke A-tidsskrifter og
medlem av redaksjonsrådet i Journal
of Organizational Behavior
 Aktivt publiserende forsker, men
opptatt av HR i praksis!
Professor Bård Kuvaas
Konvensjonell
versus
evidensbasert
tilnærming til
prestasjonskultur
Professor Bård Kuvaas
Prestasjonskultur?

Kultur som bidrar til gode prestasjoner?
 hva

bidrar i så fall til gode prestasjoner?
Eller rapporterings- og målstyringskultur?
 fokus
på nedbryting av overordnede mål til klare og
entydige delmål, nøkkeltall og handlingsplaner
 fokus på måling og styring av hva som leveres når av
hvem – ofte på individnivå
 ofte med belønning (av prestasjoner)
 medarbeiderne får vite hva som forventes, deres
bidrag blir synlig og de blir belønnet for det de bidrar
med
Professor Bård Kuvaas
Hva er problemet med en
målstyringskultur?



Det å bli målt og funnet for lett virker ofte
demotiverende snarere enn skjerpende
Til erstatning for reell ansvarliggjøring
De færreste oppgaver bør nedbrytes til konkrete
delmål




de enklest målbare (og som oftest kortsiktige) deloppgavene blir
ofte valgt eller mest fokusert uten at det er de viktigste
dette kompenseres ofte med utvikling av dårlige mål på vanskelig
målbare, men viktigere, deloppgaver eller forhold
som igjen resulterer i bruk av store ressurser på måling og
rapportering, og ikke sjeldent frustrasjon og støy blant ansatte
i bytte mot økt måloppnåelse for de enklest målbare oppgavene
Professor Bård Kuvaas
Hva skjer hvis man allikevel
insisterer på målstyring




Kun egnet på kort sikt og til enkle og veldefinerte
mål i helsevesenet (Oxman & Fretheim 2009)
Punktlige tog i NSB innenfor 3 min. og 59
sekunder, i stedet for 3 min.
Politiet som prioriterer enkel kriminalitet for å
skåre bedre
Målene må ikke erstatte intelligente vurderinger,
reell ansvarliggjøring og de bør forbeholdes
høyere organisatoriske nivåer
Professor Bård Kuvaas
Hva skaper gode prestasjoner?

Meta-analyse av 219,625 respondenter viser at medarbeidere
som opplever høy grad av jobbautonomi, tilbakemeldinger,
oppgavebetydning, oppgaveidentitet og variasjon i ferdigheter
er

mer tilfredse med jobben, ledelse, kolleger, kompensasjon,
muligheter for avansement, vekst og utvikling

samt at de har høyere organisasjonsforpliktelse, jobbinvolvering
og indre motivasjon

Medarbeidere som opplever høy grad av jobbautonomi leverer
i tillegg bedre arbeidsprestasjoner, har mindre stress, angst,
utbrenthet, rollekonflikt, rolletvetydighet og fravær

I hvilken grad preges dagens ”prestasjonskultur” av opplevelse
av autonomi?
Kilde: Humphrey et al. 2007
Professor Bård Kuvaas
Jobbkarakteristikamodellen
JOBBKARAKTERISTIKA
PSYKOLOGISKE
TILSTANDER
• Variasjon i ferdigheter
• Oppgaveidentitet
• Oppgavebetydning
Opplevd
meningsfylthet
RESULTAT
• Indre motivasjon
• Prestasjon
• Autonomi
• Tilbakemelding
Opplevd ansvar
Kunnskap
• Jobbtilfredshet
• Fravær og gjennomtrekk
Kilde: Hackman & Oldham 1980
Professor Bård Kuvaas
Vi finner det samme innenfor
forskning på bemyndiggjøring

Meta-analyse av 103 utvalg med nesten 40,000
respondenter viser at jo mer medarbeidere
opplever å bli bemyndiggjort (mening,
kompetanse, autonomi og betydning)
 jo
høyere jobbtilfredshet
 jo høyere organisasjonsforpliktelse
 jo bedre arbeidsprestasjoner
 jo mer ekstrarolleatferd
 og jo mer kreativitet
Kilde: Seibert et al. 2009
Professor Bård Kuvaas
Autonomi = fred, frihet og alt gratis?









Jobben tillater at jeg tar egne beslutninger om hvordan jeg legger opp
arbeidet
Jobben tillater at jeg selv bestemmer hvilken rekkefølge ting skal gjøres i
mitt arbeid
Jobben tillater at jeg selv planlegger hvordan jeg skal gjøre arbeidet
Jobben gir meg gode muligheter til å ta personlige initiativ eller vurderinger
om hvordan jeg skal utføre arbeidet
Jobben tillater meg å ta egne beslutninger
Jeg har stor beslutningsfrihet i arbeidet mitt
Jobben tillater meg å ta beslutninger om hvilke framgangsmåte jeg skal
benytte for å fullføre mitt arbeide.
Jeg har vesentlig grad av frihet og uavhengighet i jobben
Jeg har stor frihet både når det gjelder planlegging og gjennomføring av
jobben
Professor Bård Kuvaas
To av tre offentlig ansatte har ikke
tid til å få gjort jobben sin!

“Dokumentasjon, skjemaer, evalueringer og
annet papirarbeid stjeler av den tiden jeg skulle
ha brukt til mine kjerneoppgaver”

65% av offentlig ansatte er helt enige i
påstanden, mot 40% i det private næringsliv

Autonomireduserende jobbdesign er ikke bare
villet og bevisst, men også et resultat av ”gode
intensjoner”
Kilde: Analysebrevet Danmark for Ugebrevet A4
Professor Bård Kuvaas
Betydningen av å bli vist tillit



Mye forskning viser betydningen av å ha tillit til
ledelsen
Det kan imidlertid være minst like viktig at de
ansatte opplever å bli vist tillit
De butikkene hvor ansatte opplevde å bli vist tillit
på tidspunkt 1 hadde større omsetning og bedre
kundeservice på tidspunkt 2
 kan
forklares av ansvarlighet
 ingen sammenheng for tillit til ledelsen

Data fra 88 butikker i en detaljistkjede
Professor Bård Kuvaas
Kilde: Deutsch Salamon 2008
Tidstyvene i norsk skole


Over 80% av lærerne i videregående skole er helt eller
delvis i enig i påstanden: ”Jeg bruker mer tid på
dokumentasjon enn det jeg mener er nødvendig”
Lærerne mener at de bruker for mye tid på




fellesmøter på skolen hvor det gis informasjon
dokumentasjon av elevvurdering/testing av elever
lokalt læreplanarbeid
Lærerne mener at de bruker for lite tid på




å gi tilbakemelding til elevene om deres læring
individuelt forarbeid
kompetanseutvikling
planlegging sammen med andre lærere
Kilde: Fafo-rapport 2009:23
Professor Bård Kuvaas
Legitimiteten til prestasjonstillegget
i skolen i en norsk kommune







Prosedyrene og kriteriene som ligger til grunn for det individuelle
(prestasjonsbaserte) lønnstillegget er rettferdig for alle ansatte i
skolesektoren
Når det skal avgjøres om individuelt (prestasjonsbasert) lønnstillegg skal
utbetales tror jeg at lederne anvender kriteriene på en rettferdig måte
Fordelingsnøkler og regler som blir brukt for utdeling av det individuelle
prestasjonsbaserte lønnstillegget til ansatte i skolesektoren er godt
egnet til å bli anvendt på en rettferdig måte
Systemet for det individuelle lønnstillegget som er utviklet for å belønne
de ansatte for prestasjoner er åpent og etterprøvbart for de ansatte
Den enkelte leder har nok informasjon om sine ansatte til på en
rettferdig måte å avgjøre om de bør få individuelt lønnstillegg eller ikke
Gjennomsnittlig opplevd prosedyremessig rettferdighet = 1,95 (N = 126;
α = .84)
Opplevd prosedyremessig urettferdighet = 4,05!
Professor Bård Kuvaas
Prestasjons- vs. kompetansetillegget
Professor Bård Kuvaas
Noen observasjoner


Jo lengre ansiennitet jo større
urettferdighetsopplevelse (begge tilleggene)
Jo mer ytre motivert jo mindre urettferdig
oppleves prestasjonstillegget


og jo høyere turnoverintensjon
Jo mer indre motivert jo mindre urettferdig
oppleves kompetansetillegget

og jo lavere turnoverintensjon og høyere lojalitet
(organisasjonsforpliktelse)
Professor Bård Kuvaas
Ashridge Management Index 2008

The 2008 edition of the Ashridge Management Index:
Meeting the Challenges of the 21st Century viser at:


ca. 55% av lederne mener at organisasjonenes motivasjonelle
tilnærminger ikke er motiverende for dem selv eller deres kolleger
Undersøkelsen avdekker store avvik mellom
motivasjonsfaktorene organisasjoner benytter og det
lederne mener er viktigst



utfordrende og interessante oppgaver er viktigst for lederne
organisasjoner rangerer prestasjonsbasert belønning og ulike
incentivsystemer som viktigst
en høy fastlønn (rangert som nr. 3 blant lederne) finnes ikke på
organisasjonenes topp 5 liste
Kilde: http://www.ashridge.org.uk/Website/Content.nsf/wCOR/Organisations+fail+to+motivate+their+staff?opendocument
Professor Bård Kuvaas
Hva sier forskningen om
prestasjonsbasert belønning?


Meta-analyse av prestasjonsbasert belønning (39 studier og
47 relasjoner) viser at det kan virke på kvantitet, men ikke
på kvalitet (Jenkins et al. 1998)
Og kun for enkle, rutinepregede og lite motiverende
oppgaver som er reduserbare til ett eller noen få målbare
resultater som er enkle å måle


f.eks. treplanting, antall rotter fanget pr. time, antall utfylte datakort
(Jenkins et al. 1998)
Meta-analyse av 46 eksperimentstudier (46,363
resondenter) viser at prestasjonsbasert belønning øker
prestasjoner for uinteressante oppgaver og reduserer
prestasjoner for interessante oppgaver (Weibel et al. 2009)
Professor Bård Kuvaas
Indre og ytre motivasjon






Mine arbeidsoppgaver er i seg selv
en viktig drivkraft i jobben min
Det er gøy å jobbe med de
arbeidsoppgavene jeg har
Jeg føler at den jobben jeg gjør er
meningsfull
Jobben min er veldig spennende
Jobben min er så interessant at
den i seg selv er sterkt
motiverende
Av og til blir jeg så inspirert av
jobben min at jeg nesten glemmer
ting rundt meg




Dersom jeg skal legge inn en
ekstrainnsats skal jeg ha betalt for
det
For meg er det viktig å ha en
”gulrot” å strekke meg etter for å
gjøre en god jobb
Økonomiske ekstragoder som
bonus og provisjon er viktig for
hvordan jeg utfører jobben min
Dersom jeg hadde blitt tilbudt
bedre økonomiske betingelser
hadde jeg gjort en mye bedre jobb
Professor Bård Kuvaas
Betydningen av indre motivasjon
blant norske arbeidstakere

Data fra en rekke jobb- og organisasjonstyper


Statistisk kontrollert for en rekke forhold


til sammen over 11242 respondenter fra godt over 100
organisasjoner
f. eks. lederansvar, utdanning, fastlønn og variabel lønn
Jo mer indre motivert





jo bedre arbeidsprestasjoner
jo høyere affektiv organisasjonsforpliktelse
jo lavere turnoverintensjon
jo mer ekstrarolleatferd
jo mindre jobbstress og sykefravær
Kilde: Kuvaas 2008
Professor Bård Kuvaas
Både og eller enten eller?

Ytre motivasjon





arbeidsprestasjoner = 0,12
ekstrarolleatferd = 0,14
affektiv organisasjonsforpliktelse = -0,06
turnoverintensjon = 0,16
Indre motivasjon




arbeidsprestasjoner = 0,38
ekstrarolleatferd = 0,33
affektiv organisasjonsforpliktelse = 0,28
turnoverintensjon = -0,30
Data fra seks datasett med over 3000 respondenter
• signifikant negative korrelasjoner mellom ytre og indre
motivasjon i 5 av de 6 seks datasettene (gjennomsnittlig
korrelasjon = – 0,14)
Professor Bård Kuvaas
Kilde: Kuvaas 2008
Resultater av ytre og indre
motivasjonsorientering

Medarbeidere med en ytre motivasjonsorientering
har mindre positive jobbopplevelser
 lavere
jobbtilfredshet
 mer kortlivet tilfredshet ved å nå mål
 lavere livslykke og tilfredshet med livet
 mindre dedikerte og engasjerte

Medarbeidere med en ytre motivasjonsorientering
har sterkere negative jobbopplevelser
 høyere
emosjonell utmattelse
 høyere turnoverintensjon
 mer konflikt mellom jobb og familie
Kilde: Vasteenkiste et al. 2007
Professor Bård Kuvaas
Virker indre motivasjon
kun for de som er så
heldige å ha det vi
forbinder med
spennende jobber?
Professor Bård Kuvaas
Indre motivasjon og arbeidsprestasjon i 3
kommuner
.09*
Jobbautonomi
.25***
Mestrings- og
autonomistøttende
lederatferd
.26***
Indre motivasjon
.25***
Arbeidsprestasjon
.09**
Samhandling
.09*
Statistisk kontrollert for kommune, kjønn, alder, ansiennitet, utdannelse, lønnsnivå, personalansvar,
og sektor (kultur, teknisk, helse, pleie og omsorg, barn og unge, undervisning, etc.). N = 779
Kuvaas, B. (2009). A test of hypotheses derived from self-determination theory among public sector employees.
Employee Relations, 1(31), 39-56.
Professor Bård Kuvaas
Indre motivasjon i et ”callsenter”

Etter en 10 minutters samtale med en
begunstiget økte 17 ansattes
 innsats
(142% mer tid på telefon)
 prestasjon (171% mer penger samlet inn)
 en måned etter samtalen!

Ingen endring for ansatte i kontrollgruppene som leste og diskuterte et brev
fra en begunstiget (12 stk.) eller ikke
mottok noe stimuli (10 stk.)
Kilde: Grant et al. (2008)
Professor Bård Kuvaas
Oppsummering av hva forskningen
sier om prestasjonskultur





Transformasjonsledelse fremfor
transaksjonsledelse
Relasjonelle og sosiale fremfor transaksjonelle
og økonomiske psykologiske kontrakter og
relasjoner
Gode relasjoner mellom ansatte og ledelse (tillit,
trygghet, rettferdighet, organisatorisk støtte)
Bemyndiggjøring og høy grad av jobbautonomi
fremfor måling og kontroll
Indre fremfor ytre motivasjon
Kilde: Kuvaas 2008
Professor Bård Kuvaas
Dersom vi har noe å lære av
prestasjonskultur i idretten?

Vinne for enhver pris?





ekstremt resultatfokus
doping og fiksing av resultater
intern konkurranse og sjalusi
noen veldig få vinnere og mange tapere
Langsiktig utvikling av gode resultater?




”fokus på arbeidsoppgavene”, ikke resultatet
gjøre hverandre gode eller bedre - og kollektivt fokus
indre motiver, ikke ytre (utenom fotball tjener kun noen titalls
norske toppidrettsutøvere mer enn 300.000)
godt støtteapparat og utøveren (medarbeideren) i sentrum
Professor Bård Kuvaas
Konvensjonell
versus
evidensbasert
HR
Professor Bård Kuvaas
Konvensjonell HR (Fortune 500)







Få de ansatte til å være opptatt av sine egne karrierer
Få de ansatte til å undertegne kontrakter som gjør det lett å bli kvitt dem
hvis nødvendig
Velg ut ansatte på bakgrunn av tekniske ferdigheter, ikke holdninger og
væremåte
Kjøp talentene i stedet for å utvikle de
Fokuser på kortsiktige prestasjoner og inntjening
Reduser arbeidskostnader gjennom outsourcing og bruk av midlertidig
arbeidskraft
Fokuser på penger som viktigste drivkraft og motivator

store bonuser og opsjoner til ledere og nøkkelpersonell
 individuelle incentiver og prestasjonsbasert belønning til alle andre
 store interne lønnsforskjeller

Hvilket budskap sender slik HR til medarbeiderne?
Kilde: O’Reilly & Pfeffer (2000)
Professor Bård Kuvaas
Evidensbasert HR på makronivå
 Meta-analyse
av 92 studier som
omfatter 19,319 organisasjoner
 Viser at ”soft” HR er det som gir
resultater, ikke hard eller økonomisk
basert HR
 Men hvilke aktiviteter inngår i ”soft”
HR?
Kilde: Combs et al. (2006)
Professor Bård Kuvaas
HR-aktiviteter enkeltvis










Prestasjonsbasert belønning (kollektiv)
Trening
Lønnsnivå
Deltakelse
Selektiv rekruttering
Intern rekruttering (fremfor ekstern)
HR-planlegging
Fleksitid
Opplegg for klagebehandling
Jobbsikkerhet
Kilde: Combs et al. (2006)
Professor Bård Kuvaas
Internt konsistent ledelse og HR

Økonomisk basert HR
 Reduksjon
av direkte
arbeidskostnader
 Effektivitet gjennom
regler, intern
konkurranse,
målstyring, individuell
prestasjonsbasert
belønning og ytre
motivasjon
 Fokus på økonomiske
og juridiske relasjoner
og kontrakter

Forpliktelsesbasert HR
 Investering
i utvikling av
medarbeidere
 Effektivitet gjennom
desentralisering, høyere
fastlønn, kollektiv
prestasjonsbasert
belønning og indre
motivasjon
 Fokus på ”vi-følelse” og
psykologiske og sosiale
relasjoner og kontrakter
Kilde: Kuvaas 2005
Professor Bård Kuvaas
Hva er internt konsistent HR?


Når de enkelte HR-aktivitetene utfyller og
gjensidig forsterker hverandre
Når de enkelte HR-aktivitetene inngår i en
overordnet HR-strategi
 basert
på funn fra OB- og mikro-HR-forskningen som
viser til kilder for gode jobb- og organisasjonsholdninger, stort engasjement, høy indre motivasjon og
produktivitet – eller på grunnleggende verdier

Fravær av fragmentert og tilfeldig HR med
utspring i lokale ”babyer”, stunt-HR,
verktøyorientering, etc.
Professor Bård Kuvaas
Hva er problemet når
forskningen er så entydig!

Forskningen viser at de færreste organisasjoner
praktiserer internt konsistent HR
kun ca. 1/3 lar seg kategorisere
 ulike typer av HR for ulike typer av medarbeidergrupper i
samme organisasjoner
 noen HR-aktiviteter representerer forpliktelsesbasert HR,
mens andre klart signaliserer økonomisk basert HR
 virring frem og tilbake over tid ettersom organisasjoner
implementerer ”nye” HR-verktøy som ”alle andre” bruker
 sprik mellom intendert og realisert HR

Kilder: Andersen & Kuvaas (2009), Khilj & Wang (2006), Lepak & Snell (2002), Verburg et al. (2007)
Professor Bård Kuvaas
Unngå silotenking!
HR
Prestasjonsbasert
belønning
Medarbeidersamtaler
Rekruttering
HR med
360 graders vurdering
positive
av
ledere
effekter
Lederutvikling
på og
Treningsopplæringstiltak
HR-resultater
Teamarbeid
HR-målinger
HR-strategi og internt
konsistent HR
HR-resultater
Indre motivasjon
Læring og utvikling
Organisasjonsforpliktelse
og lojalitet
Arbeidsprestasjoner
Turnoverintensjon
Sosialt klima og
samarbeid
Etc.
Organisatoriske
resultater
Profitt
Markedsverdi
Markedsandel
Omsetning
Produktivitet
Produkt- og
tjenestekvalitet
Kundetilfredshet
Innovasjon og
nyskapning
Etc.
Kilde: Kuvaas 2008
Professor Bård Kuvaas
Institusjonelt press må man leve
med, men man må ikke gi etter…..
Privat
Offentlig
Høy
kunnskapsintensitet
Forpliktelsesbasert
HR?
?
Lav
kunnskapsintensitet
Økonomisk
basert HR?
Økonomisk
basert HR
NPM?
Uvitenhet
Professor Bård Kuvaas
Hva med offentlig/privat og
kunnskapsintensitet

Funnene fra makro- og mikroforskningen tyder ikke på
store forskjeller mellom private og offentlige
organisasjoner




den menneskelige psykologi er den samme
kommuner kan for eksempel slite med skiftende politiske regimer
mens de fleste børsnoterte selskaper sliter med neste
kvartalsrapport og ivrige finansanalytikere
Også medarbeidere uten den luksusen det er å ha høy
utdannelse og veldig utfordrende jobber responderer
positivt på autonomi, ansvar, mening etc.
Mye tyder derimot på at slike forhold er enda viktigere for
typisk kunnskapsarbeidere
Professor Bård Kuvaas
Avslutning
Professor Bård Kuvaas
En enklere forklaring enn all denne
forskningen…..
Medarbeidere jobber hardere på grunn av
høyere involvering, forpliktelse og
engasjement som skyldes høy grad av
medbestemmelse og egenkontroll
 Medarbeidere jobber smartere fordi de blir
oppfordret til å utvikle sine ferdigheter og
sin kompetanse
 Medarbeidere jobber mer ansvarlig fordi
ansvaret er plassert i deres hender

Professor Bård Kuvaas
Kilde: Pfeffer og Veiga 1999
Vil du vite mer?
Kuvaas, B. (Ed.). 2008. Lønnsomhet
gjennom menneskelige ressurser:
Evidensbasert HRM. Oslo: Fagbokforlaget.
 http://www.fagbokforlaget.no/

Professor Bård Kuvaas
Utvalgt litteratur










Andersen, S. S. & Kuvaas, B. 2009. Heroisk HR – pragmatiske praktikere: Hvordan HR kan bidra til bedre
resultater. Magma(2).
Combs, J., Liu, Y., Hall, A., & Ketchen, D. 2006. How much do high-performance work practices matter?
A meta-analysis of their effects on organizational performance. Personnel Psychology, 59: 501-528.
Deutsch Salamon, S. & Robinson, S. L. 2008. Trust that binds: The impact of collective felt trust on
organizational performance. Journal of Applied Psychology, 93(3): 593-601.
Hackman, J. R. & Oldham, G. R. 1980. Work redesign. Reading, MA: Addison Wesley.
Humphrey, S. E., Nahrgang, J. D., & Morgeson, F. P. 2007. Integrating motivational, social and contextual
work design features: A meta-analytic summary and theoretical extension of the work design literature.
Journal of Applied Psychology, 92(5): 1332-1356.
Jenkins, G. D., Gupta, N., Mitra, A., & Shaw, J. D. 1998. Are financial incentives related to performance?
A meta-analytic review of empirical research. Journal of Applied Psychology, 83(5): 777-787.
Kuvaas, B. 2005. Når dårlige ledelsesteorier resulterer i dyr og dårlig ledelse. Magma, 8(3): 20-33.
Pfeffer, J. & Veiga, J. F. 1999. Putting people first for organizational success. Academy of Management
Executive, 13(2): 37-48.
O'Reilly, C. A. & Pfeffer, J. 2000. Hidden value: How great companies achieve extraordinary results
with ordinary people. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press.
Weibel, A., Rost, K., & Osterloh, M. 2009. Pay for performance in the public sector: Benefits and (hidden)
costs. Journal of Public Administration Research and Theory, doi:10.1093/jopart/mup009.
Professor Bård Kuvaas