Konseptnotat Hva er Relasjonsledelse?

Konseptnotat Hva er Relasjonsledelse?

1.

Bakgrunn

Relasjonsledelse som et ledelseskonsept er utviklet av Jan Spurkeland. Jan lanserte som konsept på midten av 90-tallet og han har skrevet flere bøker om temaet. Dette notatet er en fritt forfattet oppsummering av boken ”Relasjonsledelse” utgitt i 2009. Relasjonsledelse er en ledelsesform for ledere som har fokus på kontinuerlig forbedring. Konseptet passer godt for ledere som har et grunnleggende positivt menneskesyn og som ønsker å utvikle sine ferdigheter til å påvirke mennesker til å bevege seg i ønsket retning uten å måtte bruke makt. Dessverre har mange fått erfare ledere med et motsatt utgangspunkt. Typiske holdninger er gjerne at ”medarbeidere som jeg ikke passer på vil forsøke å lure seg unna”, ”resultater og prestasjoner fremkommer best under press”. Slike holdninger forløser ikke kraften i mennesker, det stjeler ofte energi og på lang sikt kan det skape utbrenthet. Ledelse av mennesker er å tro på at de kan lykkes. Relasjonsledelse er dypt forankret i den norske kulturen. Det er det norske verdisettet som slår inn og skaper fundamentet. Demokrati – medbestemmelse – likeverd – rettferdighet - norsk arbeidsmiljølov Dette har vært med på å gjøre det norske samfunnet til et fredeligere samfunn å leve i. Likeverd og rettferdighet skaper færre konflikter. Relasjonsledelse bygger på to viktige premisser i arbeidslivet. Det er at leder og medarbeider er gjensidig avhengig av hverandre for å lykkes og at utvikling i relasjonen bare kan skje gjennom å utvise relasjonelt mot.

2.

Relasjonsledelse og forskning

Relasjonelle ferdigheter, positiv tenking og emosjonell modenhet er det som skiller ledere fra hverandre. I bunn ligger det fremdeles helt avgjørende egenskaper som målrettethet, strategisk forståelse, prestasjonsorientering, systemforståelse, analysekapasitet, markedsforståelse, produktforståelse, handlekraft, etc. Relasjonsledelse fokuserer på å skape størst mulig verdi basert på de viktigste ressursene som er de enkelte mennesker i rollen som enten ansatte, kunder og leverandører. Sonat Consulting AS Publikasjonsnummer – S-2012-1 Side 2

Carl Rogers (Evans, 1978) var den første som beskrev betydningen av denne lederegenskapen ift de øvrige egenskapene. Martin Seligman har bekreftet disse funnene i sine undersøkelser. Siden har Daniel Goleman (Goleman, 1999) og Martin Seligman (Seligman & Schulman, 1986) tatt dette videre ved å gå i dybden av hva som ligger i en relasjon med størst påvirkningskraft. Carl Rogers mente at forløsning av kraft hos medarbeidere skjedde allerbest når de selv fikk ta valgene. Altså frihet og ansvar der fokus ligger på å gjøre medarbeiderne enda bedre i stand til å løse sine oppgaver. En av de viktigste lederoppgaver i en kunnskapsbasert virksomhet er å stimulere til at medarbeiderne evner å lede seg selv. Det er en tillitsbasert tilnæring der leder har tro på at medarbeideren kan utvikle seg.”Gir du tillit får du tillit”. Carl Rogers mente også at utstrakt kontroll ikke var det mest effektivitetsfremmede tiltaket. Det var viktig å vekke medarbeidernes selvkontrollør.

3.

Relasjonsledelse i praksis

Kunnskapsintensive virksomheter får ofte gode tilbakemeldinger i medarbeider undersøkelser som for eksempel ”Great Place to Work”. Hvorfor scorer disse bedriftene så høyt? Undersøkelsene ”Great Place to Work Institute” viser at dette er virksomheter som blant annet fokuserer på: • støttende ledelse • å ta vare på medarbeidere i et marked preget av sterk konkurranse om arbeidskraften • sammenhengen mellom kundetilfredshet og medarbeidertilfredshet • utvikling av gode og rettferdige belønningssystemer • å bygge en sterk sosial kultur preget av familievennlighet og sosiale sammenkomster Studier viser også at relasjonskompetanse i skolen skaper gode resultater. ref. Kunnskapsdepartementet, Oslo 2008 av Dansk Clearinghouse for Uddannelsesforskning v/ Universitetet i Aarhus, Danmark. Undersøkelsen peker på at læringskapasiteten stimuleres av positiv oppmerksomhet. De relasjonelle båndene til lærer skaper større motivasjon for å studere.

4.

Konseptet Relasjonsledelse

Relasjonsledelse er utvikling av relasjonelle ferdigheter hos en leder. Det kan vi bare lære i møte med andre mennesker. Det krever vår bevissthet og vår oppmerksomhet. Utvikling av relasjonelle ferdigheter handler også om å se lederoppgaven som en mulighet til å utøve en positiv påvirkningskraft og skape interesse for at medarbeidere og andre beveger seg i ønsket retning. Konseptet ”relasjonsledelse” er rettet mot resultat- og prestasjonsorienterte ledere som har en klar plan og setter tydelige krav til leveranse av virksomhetens produkter og tjenester og passer derfor for de ledere som har innsett at mål, strategi, prosesser, systemer og teknologi ikke er tilstrekelig for å skape vedvarende gode prestasjoner og resultater. Konseptet er for ledere som innser at mennesker er forskjellen og som tør å involvere og engasjere seg i sine medarbeidere. Ledere som vil Sonat Consulting AS Publikasjonsnummer – S-2012-1 Side 3

legge tilrette for medarbeidersuksess og som ser at deres suksess er min suksess. Erfaring viser også at det er klar sammenheng mellom medarbeidersuksess og fornøyde kunder. Relasjonsledelse som ledelsesform skaper også en positiv servicekultur i en virksomhet. En god og sterk servicekultur i en servicevirksomhet er en konkurransefordel. Å produsere og levere service er å skape en opplevd verdi for mennesker. Verdiene skapes i samhandling med andre. Det er et lederansvar å sørge for at det er klart definert hvordan samhandlingen skal foregå. Det er også et lederansvar å sørge for at samhandlingen foregår med riktig kvalitet og møter de stadig voksende kundeforventninger. Stadig voksende kundeforventninger krever medarbeidere som også utvikler seg i sine prestasjoner. Prestasjonsutvikling skjer best der det kommer fra kreative, motiverte og engasjerte medarbeidere. Ledere må velge strategi for hvordan et miljø skal formes for å stimulere til prestasjonsutvikling. De beste ledere velger ofte bort å benytte makt og frykt som virkemiddel. De beste ledere benytter relasjonens kraft til positiv påvirkning og inspirasjon for å skape denne utviklingen. Det betyr tilrettelegging for medarbeidersuksess.

5.

Relasjonsledelse og arbeidsmiljø

Fig. 1- Jan’s vindu Idealtilstanden på en arbeidsplass er øverst til høyre på figur 1- ”Jans Vindu”. Det er en tilstand preget av klare forventninger til resultat og støttende ledelse. Relasjonsledelse uten klare krav til resultat og prestasjon blir fort en ”koseklubb” som beskrevet nede til høyre. Lite fokus på relasjoner og tøffe krav til resultat og prestasjon skaper negativt stress, helsefare og slitasje. Lite fokus på relasjoner er ofte et resultat av trusselen om bruk av makt. Rød sone viser til virksomheter som ikke bryr seg om verken mennesker eller resultater. Det blir en meningsløs arbeidsplass. Sonat Consulting AS Publikasjonsnummer – S-2012-1 Side 4

6.

Ulike stadier i en relasjon

Fig. 2 - Relasjonsstadier En leder må være bevist, tilstedeværende og observerende i forhold til utvikling av relasjoner i sitt arbeidsmiljø. En leder må se det store bilde av relasjonsvariasjoner og utviklingstrekk som illustrert i figur 2 over. Det er en lederoppgave å utvikle en relasjon i positiv retning eller å avvikle en relasjon som ikke kan utvikles positiv. Vekslingen mellom lys og mørk grønn er en nødvendighet for å skape utvikling. Frustrasjon, irritasjon og provokasjon skaper vilje til å tenke ut av boksen.

7.

En leders relasjonelle kapital og evner

Relasjonell kapital er alle de relasjoner du har i dag. Din relasjonelle kapital er bygget opp gjennom det livet du har levd og er summen av de erfaringer du har gjort. Disse erfaringene har gjort deg i stand til å inneha de relasjonene du har i dag og verdien av denne kapital er din evne til å observere den, dens virkning på deg og omgivelsene. Dernest å anvende den og utvikle den på en positiv måte. De relasjonskapende evner er en konsekvens av livslang erfaring. Det handler mye om din menneskeinteresse.     Hvor flink er du til å inviterer du til dialog? Er du opptatt av å finne det sympatiske mennesket? Er du interessert i et menneskes totalkompetanse? Er du opptatt av motivasjonskraften i mennesket? Et av de største hindrene for å bygge relasjoner er manglende mental tilstedeværelse. Manglende tilstedeværelse i hektiske miljø er ofte en konsekvens av fokus på neste transaksjon eller neste arbeidsoppgave. Sonat Consulting AS Publikasjonsnummer – S-2012-1 Side 5

8.

Relasjonelt mot – en lederferdighet

Relasjonelt mot må øves på. Det er en viktig egenskap i personalledelse, i salg, i prosjektledelse, i serviceledelse. Det handler om å tørre å ta kontakt enten det er per telefon, være synlig, komme seg ut av kontoret for å møte de ansatte der de er; i kantina, i felles områder eller å kunne si nei til kunder, ansatte, partnere, overordnede, etc. Utøvelse av relasjonelt mot i for eksempel serviceleveranser kan være mentalt krevende. Det handler om å våge å spørre kunden om han for eksempel er fornøyd eller å våge å si nei til en kunde som stiller for høye krav til leveranser. Fornuftig bruk av relasjonelt mot er også en kritisk lederferdighet for å håndtere konflikter blant de ansatte. Det er en ferdighet som skal anvendes med vett og kombineres med et sterkt forankret verdigrunnlag – for eksempel; velge de konflikter som er fundamentert på ditt verdigrunnlag eller ta de konflikter som har som formål å unngå å øke forretningsmessig risiko. Det er også relasjonelt modige ledere som tør dele makt og delegere. Relasjonelt mot kreves også for å innrømme sine egne svakheter eller for svelge stolthetene og spørre andre om hjelp når det er nødvendig. Som leder skal man tenke seg nøye om for å bruke relasjonelt mot i sammenhenger der ditt eget selvbilde skal bygges eller forsvares.

9.

Relasjonell feighet

Relasjonell feighet kan være roten til mange driftmessige problemer i en virksomhet. Relasjonell feighet er å la være å ta direkte kontakt med mennesker. Gjerne ansikt til ansikt. Relasjonell feighet er en unnlatelsessynd, ofte drevet av frykten for å utfordre mennesker. Gjerne mennesker som oppleves å ha sterke personligheter og som da utfordrer din mentale styrke. Det er imidlertid disse mennesker som kan utvikle deg og ditt relasjonelle mot. Relasjonelt feige ledere benytter elektronisk kommunikasjon i stedet for å ta en telefon eller et personlig møte når en vanskelig sak skal drøftes. Relasjonell feighet er å love for mye for å unngå en mental belastning. Unnlate å si nei til kunder og eller å gå inn i en konflikt. Relasjonell feighet overkommes ofte med erfaring av de negative konsekvenser ved å begå en unnlatelsessynd eller ved å utvikle et verdigrunnlag som vanskelige beslutninger kan forankres til.

10.

Dialog og relasjonsledelse

Dialog er et av de aller viktigste virkemidler i relasjonsledelse. Dialog skiller seg fra diskusjon og debatt.    Dialog er basert på likeverd mellom mennesker der formålet i dialogen er å søke å skape en større felles erkjennelse. Dialogen baserer seg på åpne spørsmål der det er et ønske om å komme dypere inn i forståelsen av mennesker. Dialogen er avklarende, bygger bånd og øker respekten for hverandres syn på store og små tema i den indre og ytre verden. Sonat Consulting AS Publikasjonsnummer – S-2012-1 Side 6

Erfaring fra serviceleveranser er at der det er mange sterke og kompetente mennesker involvert (såkalte eksperter) så mangler ofte dialogferdigheter.    De skaper mye diskusjon og debatt. De forfekter sitt erfarte og tillærte grunnsyn til problemløsning. De har lært å komme med svarene. De kan overkjøre kollegaer og kunder. De møter ikke kunden der han er men slår han i hjel med argumenter. Resultatet er i verste fall en kunde med lavere selvfølelse, mismot eller voksende irritasjon. Som igjen kan resulterer i konflikt og i ytterste fall til tapt forretning. Problemstillingen har nok sin rot i at vi på skolen er opplært til å komme med svarene og ikke stille spørsmålene. Høyt utdannende mennesker har ofte et forbedringspotensial i å stille spørsmål. Den beviste leder velger dialog som samtalemodus og velger det når det er ulike syn på problemforståelsen og problemløsningen. Dialog handler om enten å undres i lag eller å komme den andre part i møte for å bringe denne parten opp på et høyere erkjennelsesnivå (om mulig). De viktigste dialogferdigheter er:        Lytt aktivt Still åpne spørsmål Vis anerkjennende adferd Bygg på andres tanker og ideer Involver alle Avklar standpunkter Argumenter konstruktivt Vår evne til å lytte til andre handler mye om vår holdning til dialogen.    Har vi noe å forsvare? Er vi åpen og ønsker vi å bygge ny felles erkjennelse? Er vi nysgjerrig? Å lytte åpent i en dialog gir grunnlag for å lære noe nytt og da lytter vi med hele kroppen. Vi får med oss ikke bare mening bak ordene men også emosjonene som ligger bak. Det blir en kongruens i kommunikasjonen. Med kongruens menes sammenfallende kommunikasjon i alle kanaler. Det er i tanke, ord, kroppsspråk og bevegelse, mimikk, stemmeleie og blikk. Som leder så er dine dialogferdigheter avgjørende om du skal kunne klare å utvikle dine medarbeidere, skape gode kunderelasjoner eller yte god serviceleveranse. Kjennetegnet på en god dialog er at den bygger på det humanistiske positive menneskesynet. Dialogferdigheter krever invitasjon fra deg som leder i forhold til kunder og medarbeidere. Det er viktig å ha en god intensjon om hensikten med dialogen og ikke minst søke å vedlikeholde/styrke selvfølelsen til dine medarbeidere. Dialogferdigheter krever inntoning, tilstedeværelse, sensitivitet og åpenhet. Ikke lukkethet, kontrollbehov og mistenksomhet. Med inntoning menes å klargjøre seg for dialog med et annet Sonat Consulting AS Publikasjonsnummer – S-2012-1 Side 7

rmenneske og komme hverandre i møte for å skape en felles emosjonell plattform før dialogen starter opp.

11.

Dialogferdigheter i grupper

De gode gruppene preges av flyt. Gjerne drevet av en fasilitator. De er omforent om målet for møtet og preges av lite diskusjon og debatt rundt det. De aksepterer at diskusjoner må parkeres for å hentes opp igjen ved senere anledninger og de aksepterer hverandres synspunkter. Her blir ideer, tanker og betraktninger åpent tatt i mot uten å bli bedømt. De gode gruppene skaper atmosfærer av begeistring, engasjement, tilstedeværelse og engasjerer alle deltagere. De spiller hverandre gode og alle føler seg verdifulle og aksepterte. Dialogen i grupper er også godt egnet til å skape forankring av løsninger. Den bidrar til at det oppstår en felles virkelighetsforståelse, utvikling av team og felleskapsfølelse. Den er motiverende og lærerikt. Gjennomføring av gruppedialoger skaper teamkultur – ”slik gjør vi det her”. Den bringer mennesker nærmere hverandre. Dialog i grupper er krevende og fordelen er at det skaper forankringen og øker forpliktelsen og motivasjonen for gjennomføringen av tiltak. Gruppedialoger er langt mer verdifulle enn rapporter produsert på et kontor.

12.

Relasjonsledelse og emosjonell modenhet

Mayer og Salovey (Mayer og Salovey, 1997) definerer emosjonell intelligens slik:      Reflektert kontroll over følelser for å fremme emosjonell og intellektuell modenhet Forstå og anvende følelser; anvende emosjonell kunnskap Emosjonell hjelp for tanken Evne til å oppfatte følelser hos andre mennesker Oppmerksomhet, verdsetting og uttrykk for følelser Mange studier av ledere viser at det emosjonelle er avgjørende for lederkvaliteten. Senest i Dagens Næringsliv 14.april i 2012 blir det pekt på at kombinasjonen emosjonelle ferdigheter og ledelse av kreative, initiativrike, høyt motiverte og kunnskapsrike mennesker er en viktig egenskap. Samme artikkel peker også på at overvekt at introverthet har sine fordeler ift å være lyttende, åpen og dialogorientert. Grunnleggende humanistisk menneskesyn og menneskeinteresse er en av grunnsteinene for emosjonell modenhet. Troen på mennesket og at mennesket kan utvikles er også en grunnstein i det meste av prestasjonsorientert arbeid. Menneskeinteressen må handle om å sette fokus på og verdsette de positive sidene og ikke rette lyskasteren mot alle negative sider. Det grunnleggende menneskesynet handler om et ønske om at et annet menneske skal lykkes. Og for en leder å våge se på det som en stor seier når en medarbeider blir dyktigere og gjerne dyktigere enn sin leder. Sonat Consulting AS Publikasjonsnummer – S-2012-1 Side 8

13.

Sterke relasjonelle ferdigheter skaper motivasjon

Dyktige ledere vet å tilrettelegge for å skape de gode emosjonelle tilstandene medarbeidere søker mot. Det er her du finner motivasjonskraften og arbeidsglede. Dyktige ledere balanserer mellom å bruke ”skyve på” og å skape interesse som beveger medarbeiderne (push og pull) i en bestemt retning. Her er noen eksempler:      Noen drives mot å oppleve ”å vinne” - de søker ofte mot prestasjoner som kan lede til seiersrusen. Noen drives mot å føle anerkjennelsen fra leder og teamet – de søker mot prestasjoner som kan bidra til at leder og teamet lykkes. Noen drives mot å føle gleden av å hjelpe andre – de søker mot prestasjoner som skaper verdi for andre. Noen drives mot å føle gleden over selvbestemmelse og å mestre oppgaver – de søker prestasjoner hvor man erverver seg ny kunnskap, kompetanse og får anledning til å øve på ferdighetene slik at man opplever gledesrusen av å mestre Noen drives av ytre belønning som lønn og bonuser – de søker gjerne konkurranse- og prestisjeorienterte posisjoner. Som leder bør du ta deg tid til å kjenne hva som motiverer dine medarbeidere og bygge en hverdag hvor det legges til rette for å skape de følelsestilstandene som oppleves som verdt å gjøre en innsats for. Jo oftere jo bedre. Motivasjon kan også bli underminert av følelsene av: forskjellsbehandling, tillitsbrudd, manglende interesse, marginalisering, manglende verdsetting, manglende tilbakemelding, altså forhold som går på tvers av de norske demokratiske grunnverdier

14.

Kommunikasjonsform og ledelse

Samfunnet står overfor stadig mer bruk av internett. Vi er i et paradigmeskifte som sannsynligvis medfører at SMS og e - post forsvinner. Sosiale medier i ulike former vil overta. Det skaper helt nye samhandlingsmåter og kommunikasjonsformer. Like fullt vil aldri noe av dette erstatte ansikt til ansikt - møter. Mye tyder på at sosiale medier og internettbaserte samhandlingsplattformer vil redusere barrierene for kommunikasjon ift fysiske møter og forbedre båndbredden ved at SMS og e-post blir stadig mindre brukt. Med båndbredde menes kommunikasjonskanalens evne til å formidle det budskapet som ligger i mimikk, stemmeleie, kroppsspråk og blikk. Utfasing av e-post kan være produktivitetsfremmede. E-post blir ofte misbrukt. I mange sammenhenger på bekostning av å ”stikke hodet innom” eller å ta en telefon for å få de nødvendige avklaringer. I stedet ender man opp med en uendelig rekke av e-poster over mange uker før oppgaven blir løst. Utfordringen med sosiale medier og de samhandlingsverktøy som tilbys er at det gjør det mindre farlig å kommunisere. Og det kan fort bli et dårlig verktøy i hendene på de som er relasjonelt feige. Sonat Consulting AS Publikasjonsnummer – S-2012-1 Side 9

15.

Tilbakemeldinger – ris og ros

Å gi og ta i mot ris og ros er en kunst. De færreste ser på negative tilbakemeldinger som en gave. De ser ikke mulighetene til egenutvikling i en tilbakemelding. Negative tilbakemeldinger kan være korrektiv. De krever tillit mellom to parter og helst to dyktige selvledere uten et behov for å forsvare seg. Idrettsutøvere søker hele veien tilbakemeldinger for egenutvikling. De ansetter egne trenere for det formålet. De opplever ikke det som en trussel, men som en forutsetning for egen utvikling. De opererer i en prestasjonskultur der hver dag er en trening og mulighet til utvikling i en positiv atmosfære. Her er arbeidslivet annerledes:    Gleder vi oss nok over egne og andres fremgang? Er vi bevist de prestasjoner som driver oss mot de motiverende emosjonelle tilstander? Vet vi hvilke tilstander det er? Ser vi potensialet til å bli bedre for hver arbeidsdag som går? Når tilbakemeldinger skal gis er det bra å ha gjort avtaler om det og så trene på det. Både å gi og ta imot. Du – formen på et budskap i en tilbakemelding blir ofte oppfattet som en anklage, beskyldning, trussel eller negativ kritiserende. Det resulterer ofte i at et menneskets forsvarsmekanisme trer i kraft og tilbakemeldingen mister sin verdi. Og følges opp av en heftige, anklagende diskusjon hvor påstand etterfølges av påstand. Jeg - budskapet tar utgangspunkt i din subjektive opplevelse. Budskapet er uangripelig fordi det ikke representerer den hele og fulle sannheten. Budskapet er mer en invitasjon til å hjelpe mottageren. Ett slikt budskap bør bygges opp med: Egen følelse + årsaksadferd + virkning. Tilbakemeldinger kan være et av de viktigste motivasjonskilder. Det være seg fra ledere så vel som kollegaer. Spesielt verdifulle er det fra de mennesker som oppfattes som kompetente og som har en god intensjon. Å gi og ta i mot tilbakemelding er en livskunst. Vi trenger tilbakemeldinger på så mange områder i arbeidslivet. Det kan være knyttet til et arbeidsresultat der vi trenger kvalitetssikring. Å motta kommentarer på vårt arbeid fra mennesker vi anerkjenner som kompetente er forholdsvis lett. Å motta kommentarer på vår adferd er langt tyngre selv fra de mennesker vi respekterer aller mest. Kanskje fordi vi ikke aksepterer oss selv som vi er. Det kan være tilbakemeldinger om hvordan vi uttrykker oss.       Bruker jeg ord og uttrykk påfallende ofte? Er jeg bevisst det? Er jeg kritisk i møte med andres gode ideer og tanker? Vet jeg det? Er jeg veldig opptatt av å snakke og hører ikke etter? Er jeg dominerende? Er jeg for snill? Har jeg et kroppsspråk og en stemmebruk som kan virke maktutøvende på andre? Burde jeg være bedre forberedt til møter? Sonat Consulting AS Publikasjonsnummer – S-2012-1 Side 10

Evne til å gi ros er ofte en konsekvens av å se det sympatiske mennesket. Det gjør også noe med deg når du er oppmerksom på andre menneskers gode sider. Det gir deg energi, positivt omdømme, bedrer relasjonen og styrker påvirkningskraften. Vær raus og ekte i dine tilbakemeldinger. Det er ikke bare viktig å gi ros men også hvordan du tar det i mot. Veldig mange underslår verdien av den ros de mottar og mener at de ikke fortjener det. Det gjør noe med ”sender” av rosen og kan virke preventivt mot fremtidig ros. I sin enkleste form kan man øve på å si takk for gode tilbakemeldinger.

16.

Total kompetanse og total situasjon.

Kollegaer er mye mer enn en fagperson. Å lære seg et menneske å kjenne i alle fasetter styrker relasjonen. Det gjør det lettere å se det hele sympatiske mennesket og dernest lettere å forstå et menneskes adferd og motivasjonskraft. I Relasjonsledelse kalles det å forstå mennesket ”totalsituasjon” og ”total kompetanse”. Med ”totalkompetanse” menes et menneskes samlede erfaring gjennom sitt liv frem til i dag. Det være seg erfaring og kompetanse opparbeidet seg i forbindelse med arbeid, fritidsinteresser, hobbyer, familie, frivillighetsarbeid, kurs, utdanning, etc. Med ”total situasjon” menes et menneskes nåværende livssituasjon. Det omfatter arbeid, familie, venner, etc. Fritidsinteresser som tillitsverv i idrettslag, turlag, skole, etc kan også være arenaer som kan fungere som døråpner inn i nye forretningsmessige sammenhenger. Det kan være forskjellen på utfallet i salgsprosesser og leveranseprosesser. Det er også lettere for et annet menneske som møter livsutfordringer å dele det om du har vist ekte interesse for hele mennesket. Ledere som stiller opp i slike situasjoner bygger veldig sterke relasjonelle bånd

17.

Relasjonslederen som prestasjonshjelper

Prestasjonshjelp kan relateres seg til fysiske oppgaver og gjerne lagidrett. Her handler det om å benytte hverandres gode ferdigheter slik at de blir komplementære. Og at mestringsfølelsen blir stimulert. Nils Arne Eggen kaller dette for å gjøre hverandre gode i.e Godfotteorien (Eggen, 1999). I arbeidslivet handler det mye om å skape en positiv psykologisk tilstand der arbeidstagere inspirerer og tilfører hverandre energi

.

Denne energien kanaliseres mot og frigjøres i de arbeidsoppgavene som skal løses. Det skaper forsterket selvfølelse og høyere motivasjon til oppgaveutførelse og påvirker positivt produktivitet og kvalitet.

Eksempelvis mellom kollega A og kollega B.

”Kollega A hjelper kollega B” og tenker ”jeg er verdifull fordi jeg kan bidra til at min kollega lykkes” ”Kollega B får hjelp fra kollega A” og tenker ”jeg blir hjulpet”, ”jeg er takknemlig”, ”noen bryr seg om meg”, ”noen ønsker at jeg skal lykkes”, ”jeg er verdifull”. Sonat Consulting AS Publikasjonsnummer – S-2012-1 Side 11

18.

Relasjonsfremmende lederadferd

Det tar tid å endre adferd også for en leder. Det må først erkjennes at det er et behov for adferdsendring. Dernest må det øves på det og den gode følelsen må komme slik at det blir en del av underbevisstheten. Du bare gjør det uten å tenke. Det må bli en del av ditt reaksjonsmønster – en refleks En fotballkeeper tenker ikke på at han skal kaste seg når det kommer et skudd. Det ligger mange timer med trening bak en slik refleks. Ronaldo behøver bare å se utgangen på et innlegg for så å ”time” opphoppet og heade i mål uten å se ballen. Som leder setter du på mange måter standarden ”slik gjør vi det her”. Hvordan omtaler vi kollegaer i ledermøter? Med respekt? Ser vi det positive i medarbeiderne? Eller trekker vi alltid frem det negative? Er vi støttende til kollegaer som gjør feil? Tillater vi oss å kose med misnøye?

”Ja, tænke det; ønske det; ville det med, - men gøre det”

– sa Peer Gynt Jan Spurkeland har utviklet et ”radarhjul” hvor ledere kan vurdere sine egne relasjonelle ferdigheter og kompetanser. Se fig. 3. Det er godt egnet til å sette seg utviklingsmål og arbeide målrettet mot en adferdsutvikling. En adferdsutvikling krever at gapet mellom ”knowing-doing” lukkes. Det kan gjøres gjennom systematisk trening og gjerne med en samtalepartner som følger opp de arbeidsmål som er satt. Uten målrettet trening og praktisering blir ofte utvikling av relasjonelle ferdigheter overlatt til tilfeldigheter.

19.

Hva er relasjonskompetanse?

Relasjonskompetanse er dine kunnskaper om relasjoner. Det er dine holdninger til relasjoner og dine ferdigheter i relasjonsutvikling. Det er også dine erfaringer med relasjonsutvikling. For å utvikle relasjoner så må du har et minimum at initiativ, relasjonelt mot og energi. Jan Spurkeland definerer Relasjonskompetanse i boken ”Relasjonsledelse”, 2009 slik:

”Ferdigheter, evner og holdninger som etablerer og utvikler relasjoner mellom mennesker

” Hovedkonseptet sier at relasjonelt sterke ledere er prestasjonsutviklende og resultatorienterte. De scorer høyt på de fleste dimensjonene i sirkelen nedenfor. Sonat Consulting AS Publikasjonsnummer – S-2012-1 Side 12

Fig. 3 – Viser dimensjonene i relasjonshjulet til Jan Spurkeland. Dimensjonene i sirkelen er beskrevet i ”Relasjonskompetanse”, utgitt i 2012, Jan Spurkeland.

Dimensjonen i hjulet

1.

Menneskesyn 2.

Tillit

Beskrivelse

Troen på at mennesker har ett ønske om å lære, har en indre kraft til å utvikle seg i positiv retning og evner å utvikle sin egen adferd i positiv retning Evne til å bygge tillit til andre mennesker rundt seg. Tillit skapes gjennom at andre mennesker føler at du har en god intensjon og ønsker de alt godt. Dialogferdigheter er definert i dette notatet. Se punkt.10 3.

4.

5.

6.

Dialog ferdigheter individ Tilbakemeldinger Dialog ferdigheter i gruppe Relasjonsbygging 7.

Synlighet 8.

9.

Utvikling og motivasjon Kreativitet Tilbakemeldinger er definert i dette notatet. Se punkt.15 Dialog ferdigheter i gruppe er omtalt i dette notatet. Se punkt.11 Evne og vilje til å bygge nye relasjoner. Relasjonsbygging utfordrer ditt relasjonelle mot. Som leder må du være lett tilgjengelig og synlig. Det handler om å komme seg ut av kontoret, delta i lunsjpauser, være ute på byggeplassen, etc. Det utfordrer lederens relasjonelle mot. Utvikling og motivasjon er omhandlet i notatet. Se punkt.13 10.

13.

14.

Konflikthåndtering 11.

Emosjonell modenhet 12.

Humor Prestasjonshjelp Resultatorientering Stimulering til kreativitet skaper bedre prestasjoner over tid. En leder må bygge en kultur der det er ”lov” å komme med ”gode ideer” og der det er lov å ”prøve” og ”feile”. Som leder må du evne å forstå de ulike stadiene en konflikt kan gå inn i og ha nok relasjonelt mot til å gå inn for å løse de. Emosjonell modenhet er definert i dette notatet. Se punkt.12. Humor skaper god stemning, motivasjon, kreativitet og arbeidslyst. Humoristiske egenskaper blir ofte forbundet med å være morsom men i sin enkleste form handler det om å respondere positivt på andres humor. Prestasjonshjelp er omhandlet i dette notatet. Se punkt.17. Resultatorienterte ledere er ofte ledere med fokus på utvikling av prestasjoner gjennom positiv påvirkning og sterke relasjonelle bånd til sine medarbeidere. Sonat Consulting AS Publikasjonsnummer – S-2012-1 Side 13

De ferdighetene det er enklest å gjøre noe med er synlighet(7) og tilbakemelding(4) De ferdighetene og kompetanseområdene som i større eller mindre grad er forankret i vår personlighet er emosjonell modenhet(11), tillit(2), prestasjonshjelp(13) og konflikthåndtering(10). Ferdighetene i området 3-5 kan trenes opp med rimelig innsats. Dimensjonene 8 og 13 utvikles gjennom for eksempel coaching og pedagogisk ledelse. Dimensjonene 1, 2, 9-12 er av emosjonell karakter og krever treningsinnsats over lang tid.

20.

Hvorfor er refleksjon viktig i Relasjonsledelse?

Refleksjon er en viktig forutsetning til å utvikle relasjonskompetanse. Refleksjon handler om å skaffe seg ett rom av tid i en hektisk hverdag hvor informasjonen kan synke inn. Det gir deg anledning til å gjøre informasjonen til din egen og du kan se dette i sammenheng med dine egne erfaringer og utfordringer. Det styrker læringen og øker erkjennelse. Det er også det første steget mot varig adferdsendring. Relasjonsledelse handler mye om ”følelsen av kvaliteten i en relasjon” og utvikingen av den slik at ønsket effekt oppnås. I en slik sammenheng er det helt avgjørende å bruke refleksjon for å få kontakt med sitt eget følelsesregister og forstå sitt eget ferdighets- og kompetansenivå. Refleksjon benyttes for å se på seg selv i forhold til egen effekt på omgivelsene og egen reaksjon på omgivelsene. Og så spørre seg selv om hvorfor det er sånn

21.

Relasjonsledelse og indre trygghet

Relasjonsledere har ofte utviklet en sterk bevissthet om sine verdier og tar gjerne valg basert på dem. De har et avklart forhold til seg selv og tør vise hvem de er med alle feil og mangler. De deler gjerne sin historie med andre. Det bidrar til å skape en bedre balanse mellom leder og medarbeider. Som leder blir du ikke oppfattet som en ufeilbarlig supermann men ett menneske som også kan gjøre feil. Feilbarlige relasjonsledere vil oppleves av en medarbeider som mindre farlig å spørre om råd og med arbeideren vil oppleve det som mindre farlig å bekjenne sine svakheter. Det vil være lettere for medarbeideren å rapportere og søke bistand om feil og mangler i det arbeid gjøres. Relasjonslederen vil bli sett på som et medmenneske og med større respekt og kanskje også økt medarbeiderlojalitet. Som en relasjonsleder blir du den ”fremste blant likemenn og likekvinner”. Sonat Consulting AS Publikasjonsnummer – S-2012-1 Side 14

Litteraturliste:

 Jan Spurkeland, ”Relasjonsledelse”, 2009  Jan Spurkeland, ”Relasjonskompetanse”, 2012  Daniel Goleman, ”Emosjonell intelligens”, 1999  R.I. Evans, ”Carl Rogers on Personal Power”, 1978  Nils Arne Eggen “Gofoten , Samhandling – veien til suksess”, 1999. Sonat Consulting AS Publikasjonsnummer – S-2012-1 Side 15