Transcript Konseptnotat - Sonat Consulting

Konseptnotat
Personalledelse i servicevirksomheter
Konseptnotat
Personalledelse i servicevirksomheter
Innledning
Dette konseptnotatet er satt sammen av 3 deler. Første del som omhandler virkemåten til en
servicevirksomhet som har tydelige krav til servicenivå og hvordan organisere og utvikle
personalressursene i forhold til det. Del to fokuserer på forutsetningene for resultatleveranser i en
servicevirksomhet og hvordan verdier og holdninger hos personalet påvirker kundetilfredshet og
resultat. Her er personaldimensjonen sentral for å skape gode prestasjoner. I del tre tar vi for oss
hvordan Relasjonsledelse bør utøves i en servicevirksomhet.
Del 1 – Hva er serviceledelse?
1. Bakgrunn
I Norge har vi gjennom de siste 20 årene sett en fremvekst av servicenæring og vi forventer at denne
veksten vil forsette i de kommende år. Det gjelder både innen privat næringsliv og offentlig sektor.
Service kjennetegnes ved brukerens og kundens verdiopplevelse av en ytelse levert av en
serviceorganisasjon. Bruker- og kundetilfredsheten og verdifølelsen er igjen en konsekvens av
forventninger som er skapt hos bruker og om disse står i forhold til opplevelsen. I mange tilfeller ser
man også at bruker og bestiller er to forskjellige instanser hvor forventningene til den innkjøpte
service ikke står i forhold til det servicenivået bestilleren har bevilget finansiering til produksjon av
servicen. Det er et dilemma serviceleveranse organisasjoner må evne å takle.
Utfordringene med å levere god service består i å skape de riktige brukerforventninger, klare å møte
brukerforventninger og til sist kontinuerlig arbeide med å levere servicen mer effektivt.
Serviceledelse er å styre utviklingen av en serviceleveranse bestående av en del kapabiliteter
(prosesser, metoder og teknikker) og ressurser (mennesker, kapital, IKT, etc) slik at brukerne er
tilfreds. Serviceledelse er å gjøre dette på en stadig mer effektiv måte og innenfor de
ressursrammene som er til disposisjon. Serviceledelse er å ta hånd om serviceleveransen fra ide via
strategi til daglig serviceleveranse og kontinuerlig forbedring.
Sonat Consulting AS
Publikasjonsnummer - S-2012-2 rev.25.9.2012
Side 2
.
Figur 1 - illustrerer de 3 fasene i kontinuerlig forbedring av en serviceytelse (itSMF, 2007)
2. Utforming av en servicestrategi
En servicestrategi tar utgangspunkt i hva skal til for at en bruker og en bestiller av en service opplever
at den innfrir forventningene. Det er serviceleverandørens ansvar å forstå bruker og kundebehovene
og hvordan disse kan møtes på en mest mulig effektiv måte. En servicestrategi kan handle om å
bygge opp et leveranseapparat for å tilfredsstille interne så vel som eksterne brukere og kunder. En
typisk intern serviceleverandør kan være en personalavdeling mens en ekstern serviceleverandør kan
være primær helsetjeneste eller en privat bedrift.
En servicestrategi må derfor som et minimum omhandle følgende elementer:








Hvilke service skal leveres?
Hvem er kundene og brukerne av servicen?
Hvilke forventninger har kundene og brukerne og hvordan skal disse møtes?
Hvilke roller, kompetanse og prosesser må etableres for å levere servicen?
Hvilke investeringer må gjøres?
Hvordan skal serviceleveransen måles og styres?
Hvordan skal serviceleveransen organiseres?
Hvordan skal servicen forbedres og utvikles?
Disse spørsmålene må besvares i en servicestrategi slik at ressurser kan prioriteres riktig og at
personalet skal ha en klar forståelse av mål og hensikt. Det gjør det enklere å opptre enhetlig for en
serviceorganisasjon.
Sonat Consulting AS
Publikasjonsnummer - S-2012-2 rev.25.9.2012
Side 3
3. Service design
Design av en service handler om å definere hvordan serviceleveransen skal møte kunde og
brukerbehov til en akseptabel kostnad. Servicedesign kan også gjøres på basis av et
serviceforbedringsprosjekt der man har opplevd serviceleveranseproblemer og ønsker å redesigne
måten servicen produseres og leveres på.
Hovedmålsetningen med servicedesign er å:






Definere hvordan service skal tilfredsstile bruker- og bestillerbehov herunder definere
serviceavtaler og servicegarantier
Identifisere og håndtere risiko med serviceleveransen
Designe målemetoder for rapportering og forbedring
Designe prosesser, rollebeskrivelser, utforme retningslinjer og prosedyrer
Utvikle kompetanse og ferdigheter i organisasjonen
Spesifisere behov for støtteverktøy (IT m.m)
En god beskrivelse av hvordan en service skal produseres og leveres gir også et godt underlag for å
lære opp personalet, sette de riktige forventningene hos brukere og ikke minst drive kontinuerlig
forbedringsarbeid.
4. Service transisjon
Når en service er designet eller redesignet må det defineres en fase for å gjøre en
serviceorganisasjon klar til å starte serviceproduksjonen. Transisjonens omfang og innhold
bestemmes av den service som skal produksjonssettes. Det er vesentlig forskjell i kompleksitet og
innhold i omsorgsservice, logistikkservice og serviceleveranser som energi og IKT.
Servicetransisjon er den fasen som klargjør servicen for serviceleveranse. Transisjon betyr overføring
fra en tilstand til en annen. Ved for eksempel lansering av en informasjonstjeneste på internett må
den teknisk løsning testes, personalet må være trenet i å ta i mot spørsmål om den nye
informasjonstjeneste, kunne håndtere driftsproblemer og avbrudd. Det kan handle om å
gjennomføre opplæring, produsere driftsdokumentasjon, brukerhåndbøker, ansette riktig
kompetanse, anskaffe IKT verktøy og andre tekniske hjelpemidler. Det bør også i de fleste
sammenhenger defineres klare kriterier for hva som skal til for å produksjonssette en service. En
veldreven og moden serviceorganisasjon har klare godkjenningskriterier for hva som må være
tilfredsstilt som et minimum før servicen tilbys til publikum og brukere.
Ved produksjon og leveranse av kritisk service blir beredskapsordninger og katastrofeløsninger
viktige å etablere og ikke minst å øve på. Kritisk service kjennetegnes av at det utsetter helse, miljø
og sikkerhet for fare eller kan forårsake store forretningsmessige konsekvenser ved nedetid eller
avbrudd.
5. Serviceleveranse (drift)
Serviceleveranse handler om å levere tjenesten slik at brukernes forventninger møtes. Det betyr å
styre og utvikle alt av prosesser, IKT, kompetanse og medarbeidere som inngår i serviceleveransen
slik at serviceleveransen skjer mest mulig effektivt.
Sonat Consulting AS
Publikasjonsnummer - S-2012-2 rev.25.9.2012
Side 4
Utfordringene i serviceleveranser er å balansere kostnadseffektivitet med servicekvalitet, proaktivitet
i forhold til det å være reaktiv, standardisering i forhold til tilpasning, etc. Denne balansegangen blir
ofte lederutfordringene i enhver serviceleveranse. I mange tilfeller vil ensidig fokus på en av disse
parameterne medføre at en service oppfattes som dårlig.
Serviceleveranser må kunne håndtere brukerklager, uforutsette hendelser, problemer og
brukerforespørseler. Det må også lages planer for hvordan avbrudd i serviceleveransene skal
håndteres.
6. Kontinuerlig serviceforbedring
Det er en lederutfordring å kunne å gjenskape den fastsatte kundeverdien for stadig mindre
ressursinnsats. Det betyr at lederen bør ha et prestasjonsfokus på sitt leveransesystem. Det handler
om å jobbe systematisk og med entusiasme sammen med sine medarbeidere for å utvikle prosesser,
måleparametere, støttesystemer og kompetanse.
Sonat Consulting AS
Publikasjonsnummer - S-2012-2 rev.25.9.2012
Side 5
Del 2- Ledelse og prestasjonsutvikling i
servicevirksomheter
1. Innledning
Ledelse og styring av virksomheter har vært og er naturlig nok fokusert på resultat- og budsjettmål
som en viktig del av leveransen. Historisk sett er fokus på sluttproduktet og sluttresultat tankesettet
fra produksjonsindustri, der et budsjett- og et resultatmål kan brytes ned til del - mål fordelt på ulike
produksjonsenheter. Slik organisering skaper en klarere ansvarsfordeling og gjør det lettere å
synliggjøre hvem som har ansvaret for gode og dårlige resultater. En viktig kilde til oversikt og klare
roller er derfor at det foreligger systemer for budsjett- og resultatmål i en virksomhet.
Fokus på resultatledelse gjorde seg særlig gjeldende på 80- og 90-tallet og kom som en reaksjon på
for mye regelstyring av den offentlige virksomheten. Utfordringene knyttet seg til at både ledere og
medarbeidere fokuserte mer på å følge aktuelle regler og ikke gjøre feil enn på hva som var utfallet
for brukeren. Resultatledelse har bidratt til mer fokus på ”sluttproduktet”, f.eks. kunde og
brukertilfredshet, og gjort ledere og medarbeider mer i stand til å tilpasse seg brukernes behov og de
ulike behov en bruker har.
Samtidig viser forskning (Spurkeland, 2009) relatert til kunnskapsmedarbeidere at resultatledelse
også kan komme til kort, fordi resultatene betinger hvordan prosesser i forkant har vært
gjennomført. Kunnskapsmedarbeidere stiller andre krav til sine ledere. De stiller høyere krav til
medvirkning og innflytelse, nettopp fordi de har store ressurser innen sine respektive fagfelt og det
er i denne sammenheng prestasjonsledelse har gjort seg mer gjeldende de siste årene. Ledere for
kunnskapsmedarbeidere må prestere på andre områder enn rene produksjonsbedrifter. Det kreves
mer åpenhet, dialog, medvirkning og tillit. Fungerer disse prosessene kommer også resultatene.
Resultatet er et produkt av relasjonen mellom medarbeidere og mellom medarbeidere og ledere.
Samtidig er vektlegging på prestasjonsledelse et forsøk på å fokusere på de prosessene en leder
faktisk kan kontrollere. Ordreinngang, børsuro, skatteinngang, mediaoppslag og generell
samfunnsutvikling er forhold som kan påvirke resultatene uten at en leder kan påvirke det. Lederens
personlige egenskaper gjør seg først og fremst gjeldende i de nære relasjonene med sine
medarbeidere og andre mellomledere.
2. Prestasjonsutvikling som drivkraft
Alle idrettsutøvere som har skapt resultater på høyt nivå vet at ensidig fokus på resultatoppnåelse
lett fører til skuffelse. Det er gleden og lidenskapen over å lære og å mestre (prestasjonsforbedring)
på veien frem mot resultatmålet som gir mening og størst motivasjon i det daglige, harde
treningsarbeid.
Slik kan det være også i næringslivet og spesielt i kunnskapsbaserte servicevirksomheter. I
kunnskapsbaserte servicevirksomheter ligger det vel til rette for å skape en lærings- og
mestringskultur. Det er virksomheter som har dyktige mennesker som helt fra studietiden har
frembrakt gode resultater på høyskole og universitetsnivå. Det er mennesker som liker å utfordre
Sonat Consulting AS
Publikasjonsnummer - S-2012-2 rev.25.9.2012
Side 6
sine egne ferdigheter. De har en sterk og treningsdisiplinert selvleder i seg. De føler seg levende ved
å bringe seg selv ut av komfortsonen. De begeistres over å mestre nye kompetanseområder. De er
lidenskaplig opptatt av de små forbedringer. Slike egenskaper skiller de gode virksomheter fra de
fremragende. (Collins, 2001).
En prestasjonsdrevet virksomhet er opptatt av å styre virksomheten ut fra prestasjonsmål på
hovedprosesser og ikke ensidig ut fra resultatmål. Fordelen med det er at svake prestasjoner er en
sterk indikasjon på kommende dårlige resultater. Prestasjonsgrupper som er ærlige overfor sine egne
prestasjoner vil dermed kunne reagere og korrigere sin egen innsats. Uten et blikk på
prestasjonsindikatorer så kommer svake resultat som en overraskelse på lederen. Lederen må
overfor sitt styre vise handlekraft og igangsette korrigerende tiltak. Det kan da være for seint å snu
en dårlig trend. En prestasjonsstyrt virksomhet er fokusert på å levere best mulig resultat og har en
langt bedre kontroll på forretningsdriften hvis lederen er tettere på de verdiskapende
hovedprosessene og i samspill med sitt lederteam kan følge med på prestasjonsindikatorene. En
prestasjonsdrevet virksomheter kjennetegnes også ved sin positive og forbedringsorienterte
tilbakemeldingskultur. (Vik, 2006)
Prestasjonsdrevne virksomheter har også en ledelsesform som er involverende og støttende overfor
mellomledere og servicemedarbeidere. Ledere er opptatt av å fremstå som gode rollemodeller og
leder gjennom positiv påvirkning. Virksomheten er opptatt av å rekruttere og dyrke frem (trene)
ledere som er seg bevisst sine relasjonelle ferdigheter og anvender et slikt virkemiddel for å påvirke
virksomheten i positiv retning.
Figur 2 - viser forutsetningene for resultater i en servicebedrift
Sonat Consulting AS
Publikasjonsnummer - S-2012-2 rev.25.9.2012
Side 7
3. Ledelse av prestasjonsdreven virksomhet vs. resultatdreven
virksomhet
Ledelse og styring av en virksomhet handler om å bygge en operasjonsmodell. Med
operasjonsmodell menes en måte å drive virksomheten på slik at samspillet mellom virksomhetens
ressurser og kapabiliteter skaper størst mulig kundeverdi og kundetilfredshet. Med ressurser og
kapabiliteter menes virksomhetens kunder, partnere, ledelse, prosesser, IT systemer og mennesker
med deres kompetanse, motivasjon og holdning. Ledelse av servicemedarbeidere er å legge til rette
for at servicemedarbeideren lykkes i sitt daglige arbeid. I slike virksomheter blir lederens oppgave å
påvirke servicemedarbeiderens indre motivasjonskraft, holdninger, den målrettede
kompetanseutviklingen, verktøybruk og forståelsen av prosessene. Erfaring viser at lederens
påvirkningskraft utvikles gjennom trening og bevisstgjøring av lederens relasjonelle kompetanser.
Det utfordrer lederens evne til å utøve ”Relasjonsledelse”.
Prestasjonsdrevne virksomheter måler samspillet, lar seg motiveres av fremgang og bruker det til
aktiv styring av virksomheten. I ensidig resultatdrevne virksomheter er fokuset på resultatleveranser.
Gjerne preget av en holdning om at dersom alle gjør jobben så skapes resultater. Styringen blir
basert på resultatfremleggelse og er reaksjons/korreksjonsbasert. I mange sammenhenger kan det
oppfattes som en urettferdig straff spesielt der årsaksforhold kan oppfattes å være utenfor
mellomleders kontroll.
4. Teamorientering, begeistring og motivasjon
Virksomheter som styres på prestasjoner er ofte langt mer teamorienterte enn resultatdrevne
virksomheter der hver enkelt skal levere sitt del - resultat. Prestasjonsdrevne virksomheter har ofte
en større begeistring og feirer gode prestasjoner. Søken etter en fellesopplevelse av anerkjennelse,
glede og begeistring blir en motivasjonskilde til å skape gode prestasjoner. Jo oftere jo bedre. Det gir
en drivkraft til å yte en stadig større innsats hver dag. Kobling innsats, prestasjonsindikatorer og
resultat blir opplagt. Det er en ærlig og effektiv tilbakemeldingssløyfe. Det inspirerer gjerne også til å
overprestere.
I resultatdrevne virksomheter er det lengre mellom hver gang det skapes begeistring. Typisk en gang
per måned når resultat fremlegges eller når en bestilling kommer inn. Da blir det vanskeligere å se
sammenhengen mellom den daglige innsatsen og resultatet. Tilbakemeldingssløyfen har en for lang
syklus begrenset av faktureringssykluser, regnskapssystemer og målesystemer. Det gir grobunn for å
skape en skippertaksmentalitet. Vi tar i et tak en gang per måned så blir det bra.
Ensidig resultatdrevne virksomheter har også en utfordring med å se sammenhengene mellom
prestasjon og resultat. Det gjør at resultatmålfastsetting er mindre forankret i virksomhetens
prestasjonskapasitet. Det gir en større risiko for at resultatmål blir sett på som fjernt og mister sin
motiverende kraft.
5. Måleparametere
I en prestasjonsdrevet virksomhet har medarbeiderne selv valgt ut relevante prestasjonsindikatorer
for hva som er en god arbeidsdag. Det gir grunnlag for sammenligning av prestasjoner over tid. Det
blir lettere å se sammenhengene mellom innsats, arbeidsmetode, arbeidskvalitet og resultat. Det gir
Sonat Consulting AS
Publikasjonsnummer - S-2012-2 rev.25.9.2012
Side 8
også en tryggere indikasjon på arbeidsinnsatsen i perioder med for eksempel svingninger i markedet
på grunn av sesongvariasjoner. Prestasjonsdrevne virksomheter reviderer også prestasjonsmålene
periodisk og styres ved å benytte rullerende prognoser. Her benyttes ikke årlige inntekts- og
kostnadsbudsjetter.
I en resultatdrevet virksomhet vil det ikke eksistere klare sammenlignbare måltall mellom innsats og
resultat. Det blir derfor veldig vanskelig å stille en diagnose når resultatet svinger. Hvorfor ble
resultatet så bra? Var vi dyktige? Hadde vi flaks? Eller når resultatet svikter. Hvem har ikke gjort
jobben sin? Jobber vi på en feil måte? Mangler vi kompetanse?.
6. Prosesser
Valg av prestasjonsindikatorer må ses i sammenheng med de verdiskapende prosesser. I en
servicevirksomhet er hovedprosessene rekruttering, relasjonsbygging, salg og serviceleveranse.
Eksempler på måleparametere for hovedprosessen rekruttering kan være antall kvalifiserte
kandidater i rekrutteringsdatabasen, antall samtaler med potensielle kandidater, antall intervju og
antall ansettelsestilbud.
En prestasjonsforbedring er å skape en målbar utvikling av måten å arbeide på. Motivasjonskraften
er tilfredsheten ved stadig å kunne prestere på et høyere nivå (mestringsfølelse), tilfredsheten av å
lære seg nye effektive arbeidsmåter, tilfredsheten av å ha gjort en god jobb, utviklingen av
selvfølelsen (jeg betyr noe her) eller ytre belønning som bonuser.
For at det skal være mulig å måle prestasjonsutvikling må prosesser og arbeidsmetode være godt
definert uten at det blir detaljstyrende eller fratar servicemedarbeideren mulighet til selv å velge
fremgangsmåte. Gode prosesser gir et grunnlag for å tenke metodisk. Kan vi bruke andre teknikker?
Kan vi bruke partnere? Kan vi utvikle vår kompetanse for å bli mer effektive? Kan trening være
prestasjonsfremmende? Kan vi ta i bruk IT verktøy?
Gode og målbare prosesser gir en trygghet i situasjoner der markedet svikter. Virksomheten kan vise
til at samspillet mellom prosesser, IT og mennesker har gitt resultater over tid. Et sviktende resultat
der det ikke har skjedd en negativ endring i prestasjonsnivå (kvantitet og kvalitet) kan enklere
forklares ut fra ytre forhold. Leder kan med trygghet holde fast ved arbeidsformen. Tiltak kan
begrenses til å avvente på bedre tider, redusere kapasitet i hovedprosessene eller mobilisere til
ekstra innsats (øke intensiteten).
I resultatstyrte virksomheter er det mer opp til den enkelte mellomleder å ha kontroll på sine
prosesser. Det er ikke nødvendigvis samme fokus på prestasjonsindikatorene. Resultattroen hviler på
at enkeltindivider er selvmotiverende, selvutviklende og møter på jobb før kl.9. Det blir også
vanskeligere å se effekten (resultat og prestasjon) ved utvikling av kompetanse, metode og
verktøybruk. Når markedet svikter er det uklart om resultatsvikten også skyldes ineffektive
prosesser, mangler i kompetanse, svakere motivasjon, dårligere holdninger, etc. I det hele blir det
mer komplekst å stille diagnose.
Sonat Consulting AS
Publikasjonsnummer - S-2012-2 rev.25.9.2012
Side 9
7. Teknologibruk
IT er det mest effektive verktøyet for å effektivisere og automatisere prosesser. Mange virksomheter
sliter med å forankre investeringene i en klar strategi for gevinstrealisering. Det er uklart hvordan
gevinstene skal realiseres.
I prestasjonsdrevne virksomheter sees teknologibruk i lys av prestasjonsforbedringer og det gir seg
utslag i forbedring av kvalitative og kvantitative måleparametere. Det gjør det enklere å lage gode og
troverdige businesscase for IT investeringer. IT investeringer blir mer målrettet.
I ensidig resultatdrevne virksomheter kan det være mer uklart hvilken effekt IT investeringer skal ha.
Det blir fort til at investeringer forankres i behov og press fra enkelte sterke interessegrupper heller
enn strategisk, forretningsmessig forankring.
8. Kompetanseutvikling
Prestasjonsdrevne virksomheter har en sterkere selvledelseskraft på individnivå. Hver mellomleder
og servicemedarbeider ønsker å utvikle sine prestasjoner og derigjennom bidra til teamets suksess.
Medarbeideren er lidenskaplig opptatt av å finne bedre metoder, teknikker og kunnskap som kan
utvikle prestasjonene. Det gjør at kompetanseutviklingen er sterkere forankret i prestasjons- og
prosessforbedring. Kompetanseutviklingen blir mer målrettet enn i resultatdrevne virksomheter. I
resultatdrevne virksomheter er det oftere politiske årsaker heller enn forretningsmessige forhold
som ligger bak kompetanseutviklingen.
9. Motivasjon og holdninger
Prestasjonsdrevne virksomheter har en operasjonsmodell hvor møteplasser skaper lagånd. Det er
avklarte roller og oppgaver. Hver medarbeider motiveres av å mestre og prestere på et stadig høyere
nivå. Entusiasme og begeistringen for teammedlemmenes stadig større prestasjoner er drivkraften i
å gjøre en innsats hver dag. Teammedlemmene opptrer disiplinert ved å ta unna også de kjedelige
oppgavene som er nødvendig for å nå nye prestasjonsmål. Teammedlemmene har en sterk selvleder
i seg og er på søken etter de små forbedringer. Motivasjonen er ønsket om å skape begeistring i
teamet, den gode selvfølelsen av å bety noe for fellesskapet og tilfredsheten av å kunne gå hjem
etter endt arbeidsdag i visshet om å ha gjort en god innsats.
I en resultatdrevet kultur blir motivasjons- og begeistringskraften overlatt til den enkeltes
ansvarsfølelse, frykt for å fremstå i et dårlig lys og ikke gjøre en god jobb. Skyldfølelsen kan bli
drivkraften for den innsats som gjøres. I det lange løp medfører det utbrenthet. I slike virksomheter
blir også resultat lett knyttet til enkeltindivider. Det gir rom for å dyrke egoer. Virksomheten blir mer
avhengig av enkeltindivider og således mer sårbar.
Det er vanskeligere å se sammenheng mellom resultat og den daglige innsats. Og når resultater
uteblir av ulike årsaker kan press fra overordnede føre til bruk av manipulerende teknikker for å
skape kortsiktige resultat. I det lange løp ødeleggende for en servicevirksomhet som er avhengig av
fornøyde kunder og medarbeidere.
Sonat Consulting AS
Publikasjonsnummer - S-2012-2 rev.25.9.2012
Side 10
Del 3 - Relasjonsledelse i
Servicevirksomheter
1. Ledelse i servicevirksomheter
Å lede virksomheter som produserer og leverer service krever en annen tilnærming enn virksomheter
som produserer varer til et bedrifts- eller konsumentmarked. Behovet for innkjøp, lager,
produksjonsutstyr, logistikk, distribusjon og produktutvikling er erstattet med fokus på rekruttering,
kompetanseutvikling, serviceutvikling og serviceleveranse. Markedsføring, salg og kundeservice har
også fått endret tilnærmingsmåte og kompetansekrav.
Ledelsesoppgaven blir flyttet fra å utnytte produksjonssystemer til å få frem det beste i de
medarbeidere som skal levere service til sine kunder eller brukere i det offentlige.
Å lede en servicevirksomhet handler om å skape en service som kundene opplever møter deres
forventninger. Som serviceleverandør må da hele verdikjeden fra rekruttering til daglig
serviceleveranse være rettet mot å tilfredsstille de kundeforventninger som er skapt. Det krever et
helhetlig perspektiv på utøvelse av ledelse. Det bør gjenspeiles i virksomhetens strategi.
2. Strategier i kommersielle servicevirksomheter
Strategier i kommersielle servicevirksomheter bør beskrive hvordan virksomheten kan møte kundens
forventninger. Servicevirksomheter i det private næringsliv lever av gjensalg og mersalg. I
kommersielle virksomheter kan det derfor være smart å prioritere bruken av ressurser på å utvikle
eksisterende kunder fremfor å jakte på nye. Ikke dermed sagt at tilsig på nye kunder er uviktig. Det
må til for å skape fornyelse og utvikling.
Lederoppgaven blir derfor å holde fokus på de forutsetninger som skal til for å skape gjensalg og
mersalg. Mål, strategi og handlingsplan bør gjenspeile det.
3. Forutsetninger for resultatoppnåelse
En god servicevirksomhet har ett gjensalg på over 90 % og et mersalg på over 6-7 %. Det betyr at
virksomheten nesten bare har fornøyde kunder. Det er få kunder som faller fra på kundelista og det
er et lite tilsig av nye kunder. Forutsatt riktig prising av tjenestene bør det gi god lønnsomhet i
servicevirksomheten. Et høyt gjensalg og godt mersalg betyr ofte også at virksomheten har få
konflikter og at servicemedarbeiderne er tilfreds med sin arbeidsgiver. I det hele er dette en
beskrivelse av en sunn og god servicevirksomhet.
Skal et slikt målbilde realiseres må det jobbes med forutsetningene for å skape resultatet. Med
forutsetninger menes de forhold du som leder har kontroll over. Svingninger i finansmarkeder og
politiske beslutninger som du ikke har kontroll over må du ha strategier for å møte, men de kan du
ikke gjøre noe med eller kontrollere bort.
Sonat Consulting AS
Publikasjonsnummer - S-2012-2 rev.25.9.2012
Side 11
4. Utvikling av forutsetninger
En leder av en servicevirksomhet må systematisk jobbe med forutsetningene (som beskrevet i del 2)
for å levere service som møter kundens forventninger i dag og i fremtiden. Det betyr at leder må ha
en strategi for utvikling av virksomhetens operasjonsmodell som består av internkultur, verdier,
holdninger, motivasjon, entusiasme, kompetanse, kreativitet, prosesser og IT systemer.
En servicevirksomhet som er opptatt av å kontrollere servicemedarbeidere gjennom trussel om straff
har et langt mindre potensial enn en servicevirksomhet som er opptatt av å tilrettelegge slik at
servicemedarbeideren lykkes og kan utvikle seg. Lederatferden preger altså internkulturen.
Internkulturen i en servicevirksomhet kommer til uttrykk i holdninger, atferd, motivasjon, kreativitet
og kompetanse som servicemedarbeider møter kunden med.
Det er en lederoppgave å tilrettelegge for at servicemedarbeideren lykkes og dermed får gode
tilbakemeldinger fra kunde. Det vil virke forsterkende og skape en ” god sirkel” der
kundetilbakemeldinger forsterker kreativitet, motivasjon, holdninger, prestasjonslyst og entusiasme
hos servicemedarbeideren. En ledertilnærming basert på kontroll og frykt vil i de fleste tilfeller skape
middels fornøyde kunder og ansatte, høyere turnover blant servicemedarbeiderne og kunder,
problemer med å tiltrekke seg dyktige medarbeidere og nye kunder, lavere vekst og svakere
lønnsomhet.
Kjernen i en servicevirksomhets strategi bør være et systematisk arbeid med utvikling av internkultur.
Det betyr også å utvikle entusiasme og motivasjon ved at servicemedarbeiderne er delaktig i utvikling
av prosesser og systemer og har et sterkt eierskap til det. Høyt presterende virksomheter
kjennetegnes ved en lidenskaplig interesse for de små forbedringer. (Kilde, ”From good to great”, Jim
Collins, 2001.)
5. Utvikling av internkulturen
Utvikling av internkultur kan skape et konkurransefortrinn for en servicevirksomhet. Det er krevende,
et langsiktig arbeid der ledere må være rollemodeller. Utvikling av kulturen handler mye om verdier
og holdninger til de mennesker som skal levere den daglige servicen til virksomhetens kunder. Det
betyr at lederne må være genuint opptatt av å utvikle mennesker, det vil si deres holdninger, deres
motivasjon, deres kreativitet, deres entusiasme og lidenskap for de små forbedringer.
Ledere som er bevisst sin utvikling av relasjoner til servicemedarbeider og ønsker å tilrettelegge for
at en servicemedarbeider skal lykkes vil være en god rollemodell for en servicemedarbeider. Det vil
igjen være normgivende for servicemedarbeiderens atferd i relasjon til kunden og hans brukere.
Denne atferden i samspillet mellom leder – servicemedarbeider – kunde krever utvikling av
relasjonelle ferdigheter.
Erfaring viser at de aller dyktigste servicemedarbeidere kjennetegnes ved at de har gode personlige
egenskaper, god faglig og god relasjonell kompetanse. Et gjensalg og et mersalg henger sammen med
at kunden er fornøyd med servicemedarbeideren og det arbeid som utføres. Ikke selgeren som noen
tilsynelatende liker å tro. Serviceleverandørens salg skjer i relasjonen mellom kunde og
servicemedarbeideren. Kundens opplevelse av serviceytelsen er avgjørende for gjensalget og
mersalget.
Sonat Consulting AS
Publikasjonsnummer - S-2012-2 rev.25.9.2012
Side 12
Kundeansvarlige og ledere i servicevirksomheter er ofte overvurdert i forhold til å skape salget. Og
undervurdert i forhold til å være rollemodeller overfor servicemedarbeiderne, likeledes som
inspiratorer, relasjonsbyggere og -utviklere overfor nye og eksisterende kunder.
En leder som ønsker å utvikle en internkultur i en bestemt retning kan velge to tilnærminger. Det ene
er å utnytte sin maktposisjon (ordre - kontroll) til å kreve en bestemt atferd. Det andre er å bruke sin
relasjonelle kraft til å påvirke mennesker; deres holdninger og deres atferd. Det første fremdyrker en
atferd ofte basert på frykt og undertrykkelse. Det andre gir en positiv og forløsende energi som
utvikler motivasjon, kreativitet, entusiasme, følelse av likeverd, respekt og tillit.
En relasjonsorientert leder skaper sterke bånd til sitt personale og kan i kraft av det sette
forventninger til medarbeidernes holdninger og servicenivå i sitt arbeid uten å møte stor motstand.
6. Relasjonsledelse er utvikling av internkultur
Relasjonsledelse er det viktigste virkemidlet for å utvikle en intern kultur som er tuftet på ekte
verdier i en servicevirksomhet. Altså ”slik gjør vi det her” fordi vi er bevisst hvilke effekt våre
relasjonelle ferdigheter og kompetanse har på internkulturen og omgivelsene forøvrig.
Relasjonsledelse er også en erkjennelse av at kvaliteten i samspillet mellom mennesker må utvikles
gjennom målrettet, systematisk og bevisst trening og praktisering i det daglige arbeid. Det som gjøres
internt i virksomheten kommer også til uttrykk overfor kunder.
Fig.3 – Viser dimensjonene i relasjonshjulet til Jan Spurkeland.
En leder som ønsker å skape en fremragende internkultur må arbeide med å utvikle sine
medarbeideres relasjonelle kompetanse (se konseptnotatet Relasjonsledelse) som vist i figur 3.
Denne utviklingen kan bare skje gjennom lederpåvirkning. Og påvirkningens kraft er en direkte
funksjon av relasjonens styrke. Desto sterkere relasjonelle bånd desto større positiv påvirkning og
større belastninger tåler også relasjonen. Det kan være viktig når upopulære avgjørelser skal tas.
Sonat Consulting AS
Publikasjonsnummer - S-2012-2 rev.25.9.2012
Side 13
Litteraturliste




Sigurd Vik, ”Prestasjonskultur og prestasjonsledelse”, 2007
Jan Spurkeland, ”Prestasjonshjelp”, 2011
Jim Collins, ”From good to great”, 2001.
itSMF, “An introduction to ITIL v3”, 2007
Sonat Consulting AS
Publikasjonsnummer - S-2012-2 rev.25.9.2012
Side 14