Transcript Generalinspektør i Hæren, Per Sverre Opedal: ”De fleste

Denne temaavisen er en annonse fra mediaplanet
Karriererådgivning
Nedbemanning
Kartlegg kompetansen Slik gjennomføres
og få hjelp til ny jobb
en god omstilling
Styringsretten
Sett klare grenser
for arbeidstakerne
No. 5 / Febr. ’13
omstilling og
restrukturering
4
foto: Forsvarets mediesenter / Torbjørn Kjosvold
Tips til
en vellykket
omstilling
den gode
omstillingen
Generalinspektør i Hæren, Per Sverre Opedal: ”De fleste omstillinger
kommer for sent. Da må man omstille seg av tvang, og omstillingen blir
ofte dramatisk. Den gode omstillingen er den som skjer kontinuerlig.”
HENSIKTSMESSIGE PROSESSER
Grettes arbeidslivsavdeling består av dyktige, engasjerte og løsningsorienterte advokater.
Avdelingen jobber tett med kolleger innen andre faggrupper for å kunne gi klientene de mest praktiske,
kommersielle og beste løsningene på arbeidslivets utfordringer. Lang erfaring har gitt oss verdifull kunnskap og
forståelse for et bredt spekter av problemstillinger innenfor arbeidsrett og pensjon.
Denne temaavisen er en annonse fra mediaplanet
2 · februar 2012
utfordringer
Virksomheter må fortløpende tilpasse seg for å overleve. Små endringer
håndteres vanligvis greit av funksjonslederne og deres medarbeidere som del av
den operative drift. Store endringer – omstillinger – krever sterkere
virkemidler og langt tyngre endringskompetanse, og ikke minst
uavhengighet hos omstillingsprosjektets ledelse.
vi anbefaler
Even Bolstad
daglig leder,
HR Norge
side 5
Utfordringer og muligheter
under omstilling
D
et finnes ingen
”quick fix” for å
oppnå vellykkede omstillinger.
Fra min faglige
bakgrunn innen
endringsledelse
og mangeårige erfaring som rådgivende konsulent har jeg erfart
at omstillingsprosesser er mer
komplekse, kontekstuelle og tidkrevende enn det ledelsen vanligvis antar, og at det er hovedgrunnen til at omstillingen ofte går mer
eller mindre galt. Det er imidlertid
en rekke omstillingsfaktorer som
uansett virksomhetens arbeidsklima kan implementeres og bidra
til å øke suksessraten.
Tre omstillingsfaktorer
Ifølge professor W. E. Deming
(1986) krever vellykkede omstillingsprosesser involvering av tre
sentrale faktorer som han kaller
”drivere”.
Nå-situasjonen
Det må foreligge eller
skapes tilstrekkelig misnøye
med nå-situasjonen.
I virksomheten vil det være medarbeidere som støtter behovet for
omstilling, mens andre vil være
1
mot. Det er primært av hensyn til
den siste gruppen at nå-situasjonen må kommuniseres så negativt
som mulig – men uten å overdrive
slik at ledelsens argumenter trekkes i tvil.
En positiv visjon
Det må foreligge eller skapes
et sterkt ønske i virksomheten – ”en positiv visjon” – som får
organisasjonen i bevegelse mot en
felles, ønskverdig fremtid.
Et solid samarbeid – så vel horisontalt som vertikalt – må etableres mellom partene. Mangel på
samarbeid og informasjon fremmer utrygghet, frykt og angst og
får fart på ”ryktebørsen”. Ledelsen
må klart tilkjennegi at de støtter
omstillingsprosessen fullt og helt.
Ledelsen må signalisere de klare fordelene ved omstillingen og
nedtone ulempene. De av lederne –
formelle som uformelle – som er
negative til omstillingsprosessen,
må påvirkes til å støtte den. Deretter må de ”nyfrelste” påvirke sine
medarbeidere som er mot prosessen til å skifte standpunkt.
2
Handlingsplan
3
permittering
vs
oppsigelse
Det må utvikles en
handlingsplan for å kunne
Carl Borge Andersen
høyskolelektor BI
omstilling
“Ambisjonsmålet
for næringslivet
bør være å øke
omstillingskompetansen
og derved bidra
til en vesentlig
høyere suksessrate i fremtidige
omstillingsprosesser.”
realisere den positive visjonen.
Dette innebærer organisering av
hvordan og av hvem prosessen
skal drives. Nye mål og strategier­
vil kreve organisatoriske endringer som, når planen er vedtatt,
raskt må implementeres. Sentrale­
omstillingsvirkemidler vil være
kompetanseutvikling gjennom
prosessmedvirkning, opplæring
og trening. Dessuten må ressursbehovet for omstillingsprosessen
fortløpende revurderes og midler
allokeres, siden mangel på ressurser ofte ”dreper” gode omstillingsprosesser.
Økt kompetanse
I media presenteres vi for en
rekke større omstillingsprosesser som går eller har gått galt,
ofte forårsaket av manglende
omstillingskompetanse både­
i planleggings- og ikke minst
implementeringsfasen. Ambisjonsmålet for næringslivet bør
derfor være å øke omstillingskompetansen og derved bidra til en
vesentlig høyere suksessrate i
fremtidige omstillingsprosesser. Forskning og kompetanseformidling vil her stå sentralt.
“Det triste med
omstilling er at den
ofte skjer for sent.
Hadde man utviklet
og endret i tide, ville
verdier økt og
mennesker hatt et
bedre liv.”
Kompetanse
s. 12
Outsourcing
s. 14
Behold ansatte med best egnet kompetanse tilpasset den nye organisasjonen.
Ulike regler gjelder for outsourcing og
arbeidsinnleie.
Vi hjelper våre lesere til å lykkes!
Omstilling og restrukturering
5. utgave, februar 2013
Prosjektleder: Ida Braathen
Telefon: 22 59 30 00
E-post: [email protected]
Adm.dir.: Truls Nielsen
Redaksjonssjef: Emma Wirenhed
Design: Emma Wirenhed
Korrektur: Rett og slett, Storslett
Distribueres med: Finansavisen
Trykk: Nr 1 Trykk AS
Kontakt Mediaplanet
Telefon: 22 59 30 00
Faks: 22 59 30 01
E-post: [email protected]
Mediaplanets mål er å skape nye kunder
for våre annonsører. Det gjør vi gjennom å
motivere leserne til å handle for å løse
relevante problemer, eller møte fremtidige
utfordringer med suksess.
Nedbemanning er alltid en belastning. Mange faktorer spiller inn; bevare viktig kompetanse, honorere lang ansiennitet, anerkjenne
tillitsvalgtes innflytelse, opprettholde tempo og ivareta menneskelige hensyn. Vår erfaring er at det er mulig å balansere de ulike
faktorene, og finne den beste løsningen i tett samarbeid med kunden.
Med våre mer enn 100 advokater er Haavind et av Norges største advokatfirmaer. Vi dekker alle forretningsjuridiske og offentligrettslige
områder. Haavinds forretningsområde for arbeidsrett og pensjon har betydelig erfaring og kompetanse fra store omstillingsprosesser
i norsk næringsliv, statsforetak og forvaltning. Vårt team på 16 advokater er rangert på topp i flere internasjonale rankinger, blant
annet av Chambers&Partners og Legal500. Med spisskompetanse og betydelig kapasitet gir vi våre kunder det beste resultatet.
Løsninger finnes
Kontakt vår Arbeidslivsavdeling på telefon: 22 43 30 00
www.haavind.no
JEG OVERLEVDE!
Rask igangsetting av livreddende
førstehjelp og umiddelbar bruk
av hjertestarter reddet livet mitt!
Ingen bedrift er for stor eller for liten til å anskaffe
seg hjertestarter. Så mange som 3000 - 5000
personer faller om med uventet hjertestans
utenfor sykehus i Norge hvert år. Per i dag er det
så mange som 9 av 10 som dør. Liv kan reddes og
flere vil overleve hjertestans om det utplasseres
flere hjertestartere i samfunnet. Vi oppfordrer alle
bedrifter til å trygge sin arbeidsplass og nærmiljø
ved å gå til anskaffelse av hjertestarter.
Uhellet kan oppstå plutselig og før du aner det.
Norges beste tilbud
på hjertestarter!
HeartSine Samaritan® PAD 300 er en intuitiv og vedlikeholdsfri hjertestarter
som benytter den fremste teknologi innen defibrillering.
Vår solide hjertestarter er satt opp med norsk tale og norske retningslinjer fra Norsk Resuscitasjonsråd.
Programvare-oppdateringer er gratis og maskinen har hele 7 års garanti! Hjertestarteren er en
driftssikker livredder som passer for alle typer bedrifter. Med dette kampanjetilbudet vil Røde Kors
Førstehjelp antageligvis levere den absolutt rimeligste hjertestarteren som er på det norske markedet
per i dag! Enheten er fullt ut CE og FDA godkjent for internasjonalt bruk. Sett i forhold til kvaliteten den
representerer, vil dette være et meget godt kjøp for alle.
Det medfølger en solid bæreveske, 2 stk. elektroder/
batteri, utstyrssett som består av munn-til-munn maske,
barberhøvel, saks, soft-nitril hansker og tørkeklut, samt et
enkelt og instruerende førstehjelpshefte som gir gode råd
når uhellet er ute. Heftet er utgitt av Røde Kors Førstehjelp, og
følger retningslinjer utarbeidet av Norsk Førstehjelpsråd.
Enestående tilbud!
Din bedrift får nå en enestående anledning til å kjøpe
HeartSine hjertestarter til en unik kampanjepris.
Hjertestarteren har en ordinær pris på 14.990,- eks mva.
Røde Kors Førstehjelp selger nå de 100 første
hjertestarterne til KUN kr 11.990,- eks mva!
Hjertestarter med kurs KUN kr 19.990,- eks mva. (Ord.pris kr 24.490,- eks mva)
Gjelder
KUN de
100
første!
PRIvaS!
E
J
N
A
P
M
A
K ris kr 14.990,- eks m
11.990,-
Ord. p
NÅ
Telefon: 05003 | Internett: www.rødekorsførstehjelp.no | E- post: [email protected]
Denne temaavisen er en annonse fra mediaplanet
4 · februar 2012
nyheter
1
tips
få hjelp til
ny jobb
4
Geir Hansens
beste tips
Geir Hansen
seniorkonsulent i Acos. Fikk karriereveiledning da forrige arbeidsgiver valgte
nedbemanning.
Ta følelsene på alvor
Trives du ikke i jobben eller
er moden for noe nytt, gjør
noe med det.
1
det er hjelp å få
Kartlegging av egen kompetanse,
søknadsskriving, CV og intervjutrening
er noe av det karriererådgivningen kan
tilføre av profesjonell hjelp.
foto: shutterstock
Karriererådgivning gir nye muligheter
■■I omstillingsprosesser er
nedbemanning ofte et
alternativ, og da mister
ansatte jobben. Hvordan
påvirker dette de ansatte og
hvilke tiltak kan bedrifter ta
for å gjøre det enklere for
arbeidstakere?
følgene av omstillingsprosessen
er nedbemanning og oppsigelse.­
Ansatte kan også få tilbud om
annen passende stilling de er
kvalifisert for i bedriften. Formålet med å tilby karriererådgivning
er å bistå med profesjonell hjelp til
jobbskifte og fremtidige karrierevalg.
Hjelp til jobbskifte
Ingunn
Sognefest
HR Manager i
Panalpina AS
– Det er mange måter å hjelpe
ansatte på, forteller Ingunn
Sognefest, HR Manager i Panalpina AS.
Flere bedrifter tilbyr arbeidstakerne karriererådgivning når
– Vi ser ofte at ansatte ser for snevert på egen bransje, og de trenger hjelp, bevisstgjøring og større trygghet rundt valg, forteller
Sognefest.
– Kartlegging av egen kompetanse, søknadsskriving, CV og
intervjutrening er noe av det karriererådgivningen kan tilføre av
profesjonell hjelp.
Mange arbeidstakere trenger
bedre oversikt over egen kompetanse for å markedsføre seg selv
på en god måte og for å avdekke
kompetanse som er overførbar til andre typer stillinger og
bransjer. Klargjøring av nåsituasjonen, fremtidige muligheter og
egne preferanser og ønsker er en
del av kartleggingen som kan gjøre
krevende valg lettere.
Berørt av nedbemanning
– Jeg hadde en følelse av både hjelpeløshet og en fornemmelse av
å være «ukvalifisert» da oppsigelsen var et faktum, forteller Geir
Hansen, som i dag er seniorkonsulent i Acos. Da forrige arbeidsgiver
valgte nedbemanning,fikk Geir tre
måneders oppsigelse og tilbud om
karriereveiledning. Dette takket
han ja til.
– Trygghetsfaktorer som kontroll og forutsigbarhet opphørte,
og det var tungt å føle seg overtallig, forteller Geir. Det ble fort et
skille mellom arbeidstakerne da
oppsigelsene var offentliggjort –
«de på innsiden» og «de på utsiden»
i bedriften. Han opplevde prosessen lite tilfredsstillende.
Utviklingsmuligheter
For Geir var det viktig å få en
bekreftelse på at han var attraktiv på jobbmarkedet. Han kom fort
på offensiven igjen da samarbeidet med karriererådgiveren kom i
gang.
– Konsulenten var en konstruktiv sparringspartner, forteller Geir.
Han anbefaler karriererådgivning for alt det er verdt, og er ikke
i tvil om at dette var et riktig valg.
– I disse ukene fikk jeg påfyll jeg
aldri hadde fått i en jobb,og det kan
ikke måles i penger, fastslår han.
Ikke stå alene i valgene
Karriereveilederen er en
nøytral og profesjonell samtalepartner. Gjennom samtaler,
veiledning/coaching og tester får
du hjelp til å kartlegge behov basert på kompetanse, verdier,
interesser samt egenskaper.
2
Du må selv stå på
Du må selv stå på, være
delaktig i prosessen og gjøre
jobben. Det er viktig å være åpen.
Blottlegg deg for veilederen for å
oppnå en reell bevisstgjøring.Det
fremmer trygghet og gode løsninger for fremtidige valg.
3
Fokusere fremover
Med mindre det er vesentlig
grunnlag for det, ikke kast
vekk tid på din gamle
arbeidsgiver i form av advokathjelp og lignende. Spør også om å
bli fritatt i oppsigelsestiden for å
ha 100 % fokus på å finne ny
arbeidsgiver sammen med rådgiveren. Det er ikke oppbyggende
å være i et arbeidsmiljø der man
er overtallig.
4
anette r. gundersen
[email protected]
Karriererådgiving på Vestlandet
Profesjonell behandling av overtallige
HR Visjon tilbyr individuelt tilpassede program med tilgang til arbeidsstasjoner
i lyse og vennlige lokaler.
En erfaren konsulent med god kjennskap til det lokale arbeidsmarkedet følger
kandidaten gjennom prosessen. Kandidaten får også trening i praktisk nettverksbygging.
HR Visjon arrangerer også jobbsøkerkurs for grupper.
Tilbud om karriererådgivning har større verdi enn en ekstra månedslønn i sluttpakken!
www.hrvisjon.no
Torgallmenningen 3b, Bergen sentrum, Tlf. 55 02 09 16
Denne temaavisen er en annonse fra mediaplanet
februar 2012 · 5
faglig Innsikt
Begrepet omstilling gir mange assosiasjoner. Ikke alle er positive. Oppsigelse,
nedleggelse, nedskriving. Det triste med omstilling er at den ofte skjer for sent. Hadde
man utviklet og endret i tide, ville verdier økt og mennesker hatt et bedre liv.
Tøffe omstillingsprosesser er ofte et resultat av akkumulerte unnlatelsessynder.
Unødvendig nedbemanning
« Life is like riding a bicycle. To
keep your balance, you must
keep moving», sa Albert Einstein.
Sitatene er mange og metaforene
sitter løst når vi skal snakke om
temaet.Mye er på engelsk, noe som
i seg selv er en indikasjon på at dette er utfordringer som er universelle. Men vi har da noe på norsk,
også. For det er som kjent bare i
motbakke at det går oppover.
seg, det være seg produktsjefer,
fagforeninger eller andre. Det er
markedsledernes trussel og utfordrernes store mulighet.
Kodak hadde digitalteknologien, men ville ikke utfordre teknologi, egne produkter og verdikjeder.I stedet stakk de hodet i sanden
og håpet at ingen andre ville oppdage mulighetene som digitalisering bar med seg.
Historiens kirkegård
Valgte å gå til Apple
SAS trengte faktisk betydelig motvind for å løfte seg. Men løftet de
seg tidsnok og har de kvittet seg
med nok ballast? Xerox, Kodak og
Nokia er bare noen av de virksomhetene som har stupt eller havnet
på historiens kirkegård.Alle satt på
tilstrekkelig kunnskap til å kunne
ta grep på et tidligere tidspunkt.
Hvorfor gjorde de ikke det? Hva
med SAS? «Alle» visste at fremtiden kom til å bli forskjellig fra
monopolsituasjonen man kom
fra. Hvorfor er det noen som får
det til der andre tryner? Hva er
det som gjør at Telenor har beveget seg fra en litt sidrumpet statsetat til en internasjonal storaktør,
mens mange av de det en gang var
naturlig å sammenligne seg med
har havnet i bakleksa?
Kongene på haugen
Alle de virksomhetene jeg nevnte hadde det til felles at de var
markedsledere og levde et godt
liv som konger på haugen. «Sitting monarchs don’t usually lead
revolutions», spissformulerer Gary
Hamel. Og sjefskongen på haugen
har ofte mange småkonger under
tpg-jan2013.indd 1
I Xerox lot de være å ta til seg de
gode innspillene som kom fra egen
utviklingsavdeling. Det skapte så
mye frustrasjon at medarbeidere
meldte overgang til noen som ville
høre på dem, se fremover og på den
måten utfordre det eksisterende.
Selskapet de gikk til het Apple.
Apple hadde forretningsideen og
kulturen som skulle til. De hadde
bokstavelig talt ingen aksjer i kopimaskinmarkedet, og grep begjærlig de mulighetene de nye medarbeiderne tilbød – noe som i sin tur
bidro til Xerox sin undergang. På
den måten slapp Apple den byrden som ligger i å måtte forsvare en suksess mens neste generasjons måter å dekke behov på vokser frem.
Mange bransjer står foran fundamentale skift i forhold til hvordan man skaper nytte for kunder
og brukere. Bank/finans, medisinsk diagnose og undervisningssektoren er eksempler på det
åpenbare, hvor mye dyrt og eksklusivt kommer til å vike plassen
for rimelig, tilgjengelig og godt.
Men mange andre bransjer står i
kø. Ideer om å være innovativ og
omstilling
“Et mye brukt
virkemiddel er å
gjøre noe med
strukturene – å
skape rom for å
utfordre det
bestående.”
Even Bolstad
daglig leder i HR Norge
nytenkende er lite verdt hvis
nytenkningen ikke materialiserer
seg i atferd.
Å endre strukturene
Et mye brukt virkemiddel er å gjøre noe med strukturene – å skape
rom for å utfordre det bestående.
Enten som en egen organisatorisk enhet eller ved å flytte innovasjonen til et eget prosjekt – atskilt
fra løpende forretning, med store
fullmakter, romslige ressurser, talent og solid topplederforankring.
På den måten kan man utfordre
fundamentale antakelser og skape
rom for kjetterske tanker. Til forveksling lik tankene som konkurrentene dine tenker når de lurer
på hvordan de skal kunne utfordre
deg.
«Strategy is useless unless it guides behaviour», sier
Costas Markides. Sammen med
Clayton Christiansen er han blant
de ledende tenkerne innenfor
hva som ofte kalles «disruptive innovation». I boken «GameChanging Strategies» gir Markides gode, praktiske råd for hvordan man kan skape hva han kaller
«disruptive innovation». Noen av
rådene kan man lese i faktaboksen.
«No dog has ever pissed on a
moving car», sa Tom Waits. Det
handler om å endre mens alt går
lett og før behovet blir prekært.
For når alt går lett, blir man som
kjent fort dum. Og har man vært
dum nok lenge nok, kreves det tøff
omstilling. Dessverre. For mye
omstilling burde vært helt
unødvendig.
4
tips
Når du er etablert og stor, er det
lett å fokusere på vante forretningsmodeller og gamle konkurrenter. Ofte stilles det ikke
spørsmål ved det bestående før
krisen er et faktum. De etablerte er flinke til evolusjon og skalering innenfor gitte rammer.
Utfordrere er ofte dyktigere til
revolusjon. 95 prosent av strategisk innovasjon introduseres av
nykommere.
Professor Costas Markides ved
London Business School gir
følgende tips for å drive frem
strategisk innovasjon i etablerte
selskaper:
Still spørsmål
Utfordre fasttømrede tankesett og slakt hellige kuer.
Skap en positiv krise for å utfordre det bestående og bygge forpliktelse til endring.
1
Innovativ atferd
Har dere menneskene med
de ferdighetene, holdningene og tankesettene som skal
til? Må det gjøres noe med strukturer og prosesser? Måler og belønner dere på riktig måte? Kreves det mer dyptgående jobbing
med kultur og verdier?
2
Demokratisk prosess
Husk at banebrytende ideer kan komme fra hvem
som helst, hvor som helst og når
som helst. Involver for å få frem
det beste hos de fleste.
3
Åpen innovasjon
Fjern byråkrati,stimuler de
som tenker nytt og belønn
smarte forsøk selv om de feiler.
Bryt gjerne opp større enheter
for å motvirke gruppetenkning.
La ideene konkurrere og stimuler utfordrere.
4
23.01.2013 10:40:40
Denne temaavisen er en annonse fra mediaplanet
6 · februar 2012
nyheter
2
tips
bruk
styringsretten
Spørsmål & svar
Vigdis Reksten
gründer og
hovedeier av INTUI
Lovlige omstillinger
Omstillingsprosesser kan gjennomføres på mange forskjellige måter og
fortsatt være lovlige.
sjefen er sjef
Foto: shutterstock
■■Styringsretten er
arbeidsgiverens grunnlag
for å bestemme over og
sette grenser for sine
ansatte. Styringsretten må
utøves innenfor grenser
fastsatt i lov og forskrifter,
tariffavtaler og individuelle
avtaler, og den må også
utøves på en saklig måte.
Runar Homble
advokat i
Homble Olsby
Styringsretten er arbeidsgiverens
grunnlag for å bestemme over og
sette grenser for sine ansatte.
Styringsretten må utøves innenfor
grenser fastsatt i lov og forskrifter,
tariffavtaler og individuelle
avtaler, og den må også utøves på
en saklig måte.
Styringsretten innebærer at
arbeidstakere plikter å følge
arbeidsgiverens saklige instruksjoner, med mindre disse instruksjonene er i strid med noen av de
ovennevnte begrensningene.
Hva er greit i arbeidslivet?
Det finnes ingen generell guddommelig liste over hva som er greit
og hva som ikke er greit i arbeidslivet. På en rekke områder vil mangel på aktiv bruk av styringsretten kunne skape uklarhet om hva
arbeidsgiveren aksepterer eller
ikke. Kan arbeidstakeren bruke
arbeidsgiverens datautstyr til
private gjøremål? Hva er det greit
å skrive om arbeidsgiveren på
Facebook? Skal arbeidstakeren
bruke slips på jobben? Aksepterer
sjefen at arbeidstakeren kommer
litt for sent på jobben innimellom?
Arbeidsgiveren kan og bør bruke
styringsretten til å skape tilstrek-
kelig klare grenser for arbeidstakerne. Hvor denne grensen skal
gå i hver enkelt bedrift er opp til
arbeidsgiveren – fortsatt innenfor
grensene nevnt i innledningen.
Styringsrett i en omstilling
Også i omstillingsprosesser kan og
må ledelsen bruke sin styringsrett.
Innenfor grensene som følger av
arbeidsmiljølovens omstillings-
“Arbeidsgiveren
kan og bør bruke
styringsretten til å
skape tilstrekkelig
klare grenser for
arbeidstakerne.”
regler, treffer arbeidsgiveren en
serie beslutninger i kraft av sin
styringsrett. Mange av disse
beslutningene kunne vært annerledes, men fortsatt lovlige. Det kan
være saklig å si opp 19 ansatte,men
det kan også være saklig å si opp 20.
Det kan være saklig å begrense
utvelgelseskretsen til et avdelingskontor, men det kan også være
saklig ikke å gjøre det. Det kan
være saklig å fastsette utvelgelseskriterier med stor vekt på kompetanse, men det kan også være saklig å fastsette kriterier med større
vekt på ansiennitet.
Omstillingsprosesser kan gjennomføres på mange forskjellige
måter og fortsatt være lovlige. Det
sentrale er at arbeidsgiveren treffer saklige valg og gjennomfører
prosessen i tråd med dem.
Arbeidsmiljøloven legger et rammeverk for utøvelse av ledelse.
Men det er mange spørsmål loven
ikke løser og som arbeidsgiveren
må avklare og kommunisere på en
tydelig måte.At mange avgjørelser
er overlatt til arbeidsgiveren, gjør
at sjefen må være sjef.
Runar Homble
advokat i Homble Olsby
■■ Hvorfor er omstilling så
krevende?
Selv om livet i praksis
består av kontinuerlig omstilling, virker de fleste å være
uforberedt når det inntreffer.
Mange opplever at elementære
behov for trygghet og forutsigbarhet trues. Opplevelsen av å
miste kontroll er svært angstfremkallende og evnen til rasjonell og logisk tankegang svekkes, noe som kan medføre handlingslammelse og mental
blokkering.
!
■■ Hvordan kan en forberede
seg på en omstilling?
Å utvikle endringskompetanse og mentale ferdigheter vil styrke individet på alle
områder i livet. Mental
endringsevne kan trenes og er
en nøkkelferdighet som hjelp til
selvhjelp. Det reduserer den psykiske slitasjen og ruster individet til å tåle og takle livets
skiftende realiteter.
!
■■ Hva er det konkret som
virker, og hvorfor virker det?
Mental trening, mindfulness og klargjørende éntil-én-samtaler bidrar til å slippe
taket i det som ikke kan endres.
Det åpner for nytt fokus og positivt livsendrende perspektiver.
Nye erfaringer gjennom
mentale­øvelser er motiverende
og overførbare til virkeligheten.
Derfor virker det.
!
Co- active Coaching – et kraftfullt lederverktøy.
• Hev dine ferdigheter i kommunikasjon
• Bli dyktigere til å føre samtaler med fokus på resultat og læring
• Bli dyktigere til å ”gjøre andre gode”
• Få innsikt i din innvirkning på andre
• Bli mer bevisst på dine styrker og bruken av dem
• Bli mer bevisst på hva som hemmer deg, og hvordan takle det
Vi tilbyr:
• Coachutdanning som fører frem til sertifisering CPCC, ACC godkjent av ICF
• Internasjonal lederutvikling
• Bedriftsinterne kurs
• Kursholdere av høy internasjonal klasse
• Individuell og gruppecoaching
Nye grunnkurs starter:
17-19 mai, Stockholm
31 mai – 2 juni, Oslo
14 – 16 juni, Malmø
23 – 25 august, Oslo
30 august – 1 september, Stockholm
13 – 15 september, København
Meld deg på via www.ctinordic.no så snart som mulig.
Det er begrenset antall plasser. Telefon 22 22 46 15
“Frigjør kraften i
deg selv og andre.”
NYHET:
Lederkurs: Relationship Agility 11 – 12 mars, Oslo.
For mer informasjon se: www.ctinordic.no
Siden etablering av Coaches Training Institute (CTI) i California i 1992 har modellen for Co-Active Coaching
utdannet over 20.000 coacher og ledere over hele verden. Vi er en av de få coach utdannelser i Norge som
fører frem til Internasjonal sertifisering godkjent av ICF. Ingen har utdannet flere sertifiserte coacher enn CTI.
Det som skiller oss fra andre coachingutdannelser, er vår tro på at det å være og å gjøre er like viktig.
Våre studenter opplever en utfordrende og personlig utvikling som følge av autentisk og praktisk trening
”ansikt til ansikt” for å bli dyktige i coaching. Boken “Co-Active Coaching”, skrevet av CTIs grunnlegger, har
vært coachingindustriens bestselger siden den ble lansert og er pensum ved mange coachingskoler.
“Dette kurset
burde alle ledere
ha.”
(Deltaker 2008)
Denne temaavisen er en annonse fra mediaplanet
8 · februar 2012
nyheter
Hvordan gjennomføre
en nedbemanning på
best mulig måte?
■■Det er ikke uvanlig at
bedrifter ønsker å nedbemanne antall ansatte i
virksomheten, for eksempel som følge av negative
økonomiske tall eller som et
ledd i rasjonaliseringseller effektiviseringstiltak.
Som hovedregel er det ofte ikke
selve begrunnelsen for at arbeidsgiveren må iverksette kostnadsreduserende tiltak som er problemet. Dette fordi det ikke er slik at
en bedrift må gå med underskudd
for å iverksette et rasjonaliseringstiltak – det er tilstrekkelig at tiltaket som settes i kraft har et rasjonale.
Problemet oppstår når man skal
velge ut hvilke arbeidstakere som
er overtallige og hvordan prosessen skal gjennomføres. Dersom
gjennomføringen ikke gjøres på
en betryggende og kvalitetssikker måte fra arbeidsgivers side,
vil det ofte kunne lede til negative
ansatte,rettslige tvister, uro i organisasjonen og negative medieoppslag. Dersom bedriften imidlertid
har en kvalitetssikret nedbemanningsplan, kan disse problemene
lett unngås.
utfordringer. Her svikter mange
arbeidsgivere, og nettopp her kan
grunnlaget for hele prosessen – om
den vil bli god eller dårlig – dannes.
Det kanskje viktigste elementet ved å foreta en god nedbemanning, er å få de ansatte med ”på laget”. De ansatte må føle at deres
individuelle situasjon i prosessen
blir sett og vurdert samt at prosessen blir foretatt på en betryggende,
kvalitetssikker og rettferdig måte.
Dette gjøres aller best ved å la de
ansatte få kontinuerlig informasjon og få være medvirkende i prosessen. Dersom arbeidsgiveren
lykkes med dette, er sannsynligheten for at de ansatte aksepterer
nedbemanningen betraktelig større og faren for rettslige tvister klart
lavere.
Prosessens elementer
En nedbemanningsprosess bør
starte med at de ansattes representanter (tillitsvalgte) informeres om planene for nedbemanningen. Dette er også et krav både
etter arbeidsmiljøloven og i de
Jens Kristian
Johansen
partner Grette
fleste tariffavtaler. De tillitsvalgte
må få tid til å fordøye og forberede
seg på alle de spørsmål og reaksjoner som vil komme fra berørte ansatte.En arbeidsgiver som forsøker
”å kuppe” de tillitsvalgte gjennom
mangelfull informasjon eller korte tidsfrister, får ofte manglende
samarbeid og skepsis i retur.
Etter at de tillitsvalgte er informert, bør det gis informasjon
til øvrige ansatte i form av et allmøte og følges opp med informasjon f.eks. via intranett. Her bør
arbeidsgiveren informere om bakgrunnen for oppsigelsene, den
videre fremdriftsplanen og de tillitsvalgtes rolle. De ansatte må få
inngående kunnskap til de økonomiske tallene og arbeidsgivers
planer. Arbeidsgiveren må redegjøre for at oppsigelser vurderes og
informere om antall ansatte som
kan bli rammet. Det er i tillegg
viktig å informere om andre kostnadsreduserende tiltak som skal
gjennomføres samt oppfordre de
tillitsvalgte til å komme med forslag til hvordan de mener dette
kan løses.
Utvelgelseskriterier
Etter at de ansatte er informert om
situasjonen, starter utarbeidelsen
av kriteriene for utvelgelse. Skal
kompetanse, ansiennitet eller andre hensyn vektlegges, og i så fall i
En vellykket nedbemanning
Informasjon og medvirkning er
ofte nedbemanningens største
hvilken rekkefølge?
Vilkåret etter arbeidsmiljøloven
er at de kriteriene som anvendes er
saklige. Det er altså ikke slik at arbeidsgiveren er bundet av å legge
avgjørende vekt på ansiennitet.
Arbeidsgiveren kan selvsagt avtale med de tillitsvalgte at dersom
kompetansen for flere ansatte er
lik, skal ansiennitet avgjøre utvelgelsen av hvem som eventuelt skal
sies opp. Dette gjøres i enkelte tariffavtaler. Men der arbeidsgiveren ikke er bundet av en slik avtale,
skal arbeidsgiveren påse at utvelgelseskriteriene er saklige. I det arbeidet bør det kartlegges hvilken
type kompetanse arbeidsgiveren
mener de ansatte bør inneha for å
kunne ivareta de videreførte stillingene i organisasjonen.
Kriteriene bør fastlegges i samarbeid med de tillitsvalgte, og etter at man har undersøkt hva det
er behov for i organisasjonen etter nedbemanningen. Formålet
med disse drøftelsene bør være å
komme til enighet om flest mulig
av rammene for nedbemanningen
Kaja Fossum
advokat Grette
sammen med de tillitsvalgte.
Det vil også være fornuftig å diskutere eventuelle sluttpakker og
andre praktiske forhold med de tillitsvalgte. Sluttpakker, kompensasjon til utdanning eller andre
goder blir ofte benyttet for å dempe ulempene nedbemanningen
medfører. Det nærmere innholdet
i slike avtaler bør også drøftes med
de tillitsvalgte.
Korrekt faktum til grunn
Men selv når ledelsen og de tillitsvalgte har blitt enige om utvelgelseskriteriene, eller at arbeidsgiver i hvert fall har drøftet utvelgelseskriteriene med de tillitsvalgte, er man langt fra i mål. Nå
startet nemlig arbeidet ved å sikre at de legger korrekt faktum til
grunn. Hvis kompetanse er et av
utvelgelseskriteriene, må arbeidsgiver kvalitetssikre de opplysningene som de sitter på når det gjelder den enkeltes kompetanse.
Normalt bør den enkelte arbeidstaker få anledning til å komme
med innspill, men det bør også
hentes informasjon fra nærmeste
overordnede, andre kollegaer etc.
I disse møtene må arbeidsgiveren nedfelle faktum skriftlig. Det
er viktig med god dokumentasjon,
ellers vil arbeidsgiver jobbe i motbakke ved en eventuell rettssak i
etterkant.
Ny jobbfremtid?
- Lær å styre ditt eget fokus med mindfulness
- Mental trening for økt effektivitet og mindre slitasje
- Mindfulness-basert trening for individ og gruppe
•
•
•
•
Kurs
Seminar
Foredrag
Èn til èn samtaler
- Leder – medarbeider og organisasjonsutvikling
Foregår på INTUI – vårt flotte senter på Skøyen, eller lokalt i din bedrift.
Book tid for et uforpliktende møte på [email protected], eller tlf. 22555569
www.intui.no
Trenger du en profesjonell karrierecoach
i dine karrierevalg og ditt jobbskifte?
Trenger din virksomhet bistand ved
omstilling og nedbemanning av
medarbeidere?
Karriere i Balanse AS tilbyr
karriererådgivning og veiledning til
privatpersoner og virksomheter ved
omstilling og nedbemanning.
Ta gjerne kontakt for en uforpliktende samtale,
mobil: 416 09 151
[email protected]
[email protected]
www.karriereibalanse.no
Denne temaavisen er en annonse fra mediaplanet
Når utvelgelseskriteriene er fastsatt og korrekt faktum er lagt
til grunn kan selve utvelgelsen
begynne. Her vil det bli laget en
overtallighetsliste som igjen bør
drøftes med de tillitsvalgte, slik at
disse kan komme med innspill.
Drøftelsesmøter
Når overtallighetslisten er klar,
må hver enkelt arbeidstaker innkalles til drøftelsesmøter i medhold av arbeidsmiljøloven § 15-1. I
møtene skal arbeidstakeren få
komme med sine innspill og eventuelle sosiale hensyn som bør tas
i betraktning. Jo mer informasjon
arbeidstakeren har før møtet –
herunder hvilke avdelinger/ansatte som står i fare for å bli sagt opp,
hvilke utvelgelseskriterier som
er lagt til grunn, hvilke sluttpakker som eventuelt vil bli tilbudt
og hvilken informasjon arbeidsgiveren har om akkurat denne arbeidstakeren – desto større forståelse og aksept vil arbeidstakeren som oftest ha og desto mindre
”fiendtlig innstilt” vil de være til
arbeidsgiveren i møtet.
Oppsigelser
På bakgrunn av drøftelsesmøtene,
må arbeidsgiveren avgjøre hvem
som skal bli oppsagt. I denne vurderingen plikter arbeidsgiveren
å forsøke å finne annet passende arbeid. Dersom det ikke er mulig, plikter arbeidsgiveren å gjennomføre en interesseavveining
mellom bedriftens behov for nedbemanning og den enkelte
arbeidstakers­ ulemper ved å bli
sagt opp. Arbeidsgiveren plikter
også å vurdere annet passende arbeid fremfor oppsigelse. Dersom
det etter denne vurderingen blir
besluttet at arbeidstakeren skal sies opp,må oppsigelsen leveres perviktig med informasjon
Informasjon og medvirkning er ofte
nedbemanningens største utfordringer.
Det kanskje viktigste elementet ved å
foreta en god nedbemanning er å få de
ansatte med på laget.
Foto: shutterstock
Vellykkede omstillingsog endringsprosesser
En omstillingsprosess er et komplekst samspill mellom menneskelige, forretningsmessige, juridiske- og økonomiske prosesser. En vellykket omstilling kjennetegnes
ved en god strategi, trygge ledere, tydelig kommunikasjon og ivaretakelse av alle
medarbeidere.
ISS Personalhuset har et eget fagmiljø med bred erfaring fra å bistå virksomheter og
enkeltmennesker i ulike faser av en omstillingsprosess.
Vi kan bistå med:
• Rådgivning i endringsprosesser
• Karriererådgiving til medarbeidere
• Outplacement til ledere og fagspesialister
• Job Management program
Ta gjerne kontakt med for en uforpliktende samtale med Siv Sørmo
på telefon 982 95 182 eller [email protected]
www.personalhuset.no
www.personalhuset.no
Thorkil H.
Aschehoug
senioradvokat
Grette
februar 2012 · 9
sonlig eller sendes rekommandert.
Skriftlighet
For å oppfylle ovennevnte krav,bør
arbeidsgivers saksbehandling la
seg etterprøve – både av de arbeidstakerne som rammes og eventuelt
av en domstol. Det er derfor et godt
råd at arbeidsgiveren skriftliggjør
store deler av saksbehandlingen.
En arbeidstaker, og særlig en domstol, vil sjelden bli overbevist av at
en administrerende direktør eller
personaldirektør muntlig gjennomgår saksbehandlingen dersom ikke denne lar seg underbygge av skriftlige dokumenter.
Arbeidsgivere bør være bevisst
på dette allerede ved starten av
en omorganiseringsprosess. Dette innebærer at man innkaller
til møter skriftlig og utarbeider
skriftlige protokoller/referater fra
møtene. Dette gjelder også møter
i ledergruppen eller blant avdelingsledere der selve utvelgelsen
skjer, og særlig vurderingen av om
arbeidsgiveren har annet passende arbeid å tilby arbeidstakeren.
Arbeidsgivers omdømme
Blir ansatte og tillitsvalgte tatt
på alvor, vil både de som er berørt­
og de som beholder jobben få
en dypere forståelse av hvorfor
arbeidsgiveren har sett seg nødt til å
effektivisere virksomheten og
hvorledes valget av de oppsagte er
blitt gjennomført.Ingen kan garanteres mot rasjonaliseringer, men
alle bør tilbys opplevelsen av trygghet for at ens arbeidsgiver følger
arbeidslivets spilleregler.
En god prosess hindrer i stor grad
rettslige tvister og negativt omdømme for virksomheten. Dette vil
igjen medvirke til at virksomheten
i oppbemanningstider anses for en
populær arbeidsgiver å søke seg til
– og av den grunn tiltrekke seg de
beste arbeidstakerne.
Jens Kristian Johansen,
Kaja Fossum og
Thorkil h. Aschehoug
Advokatfirmaet Grette
10 · februar 2012
nyheter
Denne temaavisen er en annonse fra mediaplanet
tips
3
tenk
langsiktig
7
generalinspektør
per sverre opedals
beste tips
Kontinuerlig prosess
De fleste omstillinger kommer for sent. Da må man
omstille seg av tvang, og omstillingen blir ofte dramatisk. Den
gode omstillingen er den som
skjer kontinuerlig.
1
foto: Forsvarets mediesenter/Jan Egil Kvam/Hæren
foto: Forsvarets mediesenter/Torbjørn Kjosvold
Hele tiden justere
Poenget er å kontinuerlig
justere de delene av virksomheten som ikke bidrar til at
man når målene.
2
Omstilling tar tid
Husk at kulturendringer i
en organisasjon og prosesser for omstilling tar tid.
3
prosesser og kulturendring tar tid
– Vi har 9000 soldater og ansatte som vi
motiverer til å se seg selv i speilet og
forstå at de jobber for noe som er større enn
dem selv, sier generalinspektør Per Sverre
Opedal.
Ha strukturen på plass
foto: Forsvarets mediesenter/LARS KROKEN
Omstilling er en kontinuerlig prosess
■■De fleste omstillinger
kommer for sent. Når
alle piler er røde. Da må
man omstille seg av tvang,
og omstillingen blir ofte
dramatisk. Den gode
omstillingen er den som
skjer kontinuerlig.
Generalinspektør i Hæren, Per
Sverre Opedal, er tydelig når han
forteller om de prosessene Forsvaret har vært gjennom siden tusenårsskiftet. Gjennom tre fireårsplaner har de tatt en serie monumentale grep og fremstår nå som
«Klar hver dag». De har vært og er
fortsatt i faser der kontinuerlig
justering står i fokus. Opedal har
fulgt prosessene på nært hold –
de siste fire årene som generalinspektør.
Omstilling tar tid
– Poenget er å kontinuerlig
justere de delene av virksomheten
som ikke bidrar til at vi når målene
våre. Det er ikke minst viktig for
statlige virksomheter; hvis ikke,
kan omstilling få et negativt preg,
sier han.
Det er også viktig å huske at
kulturendring og prosesser for
omstilling tar tid.
– Vi har 9000 soldater og ansatte som vi motiverer til å se seg selv
i speilet og forstå at de jobber for
noe som er større enn dem selv,
sier Opedal.
Ifølge Opedal er det viktig å ha
samarbeidsstrukturen på plass før
omstillingen starter, for man må
regne med at strukturen blir satt
på prøve. Det er også viktig at
lederen er trygg på sitt lederskap
“ Poenget er å
kontinuerlig
justere de delene
av virksomheten
som ikke bidrar til
at vi når målene
våre.”
og viser respekt for organisasjonen. Gjensidig respekt og tillit er
nøkkelord, og for lederen er det
viktig med en kjerne av fasthet
som er tydelig for de impliserte.
– Når du er trygg på deg selv og
din lederposisjon, og i tillegg er bevisst din militære posisjon i sin
sammenheng, kan du la kreati-
viteten boble og invitere til medbestemmelse, sier han.
Ståsted, rammer og mål
– Det er egentlig enkelt, sier
Opedal. – I slike prosesser må du
først definere ståsted og rammer, og så vite hva som er målet,
hva du skal oppnå. Et godt eksempel fra min egen virksomhet er å
spørre hvordan vi kan forbedre
reaksjonsevnen i Hæren. Det har
vi jobbet knallhardt med, og noen
faktorer var åpenbare, andre ikke.
Gjennom veldrevne prosesser
har vi kommet frem til et positivt
motto som berører alle i Forsvaret:
«Vi skal være klar med det vi har til
enhver tid.»
Det er svært viktig å ha
samarbeidsstrukturen på
plass før omstillingen starter.
Strukturen vil garantert bli satt
på prøve.
4
Trygt lederskap
Det er også viktig at lederen
er trygg på sitt lederskap og
viser respekt for organisasjonen.
Gjensidig respekt og tillit er sentrale nøkkelord.
5
La kreativiteten boble
Først tydelig lederskap, og
så kan man la kreativiteten
boble og invitere til medbestemmelse.
6
Ståsted og mål
I slike prosesser må man
først definere ståsted og
rammer, og deretter vite hva
som er målet, hva man skal oppnå.
7
bernt roald nielsen
[email protected]
www.consilio.no
Advokater/advokatfullmektiger
Vi søker etter flere dyktige kolleger som vil være med på vår fortsatte satsing med å bygge opp et
slagkraftig advokatfirma med utgangspunkt i Vestfold. Vi ser først og fremst etter personer med minst
et par års bakgrunn fra advokatvirksomhet, gjerne med spesialistkompetanse på ett eller flere områder.
Søknader fra alle godt kvalifiserte kandidater er likevel velkomne, også fra nyutdannede. I tillegg til solid
faglig forankring, legger vi vekt på gode kommunikasjonsevner og service- og løsningsorientert innstilling.
Tenden er et godt alternativ for den som vil arbeide i et sterkt og dynamisk juridisk miljø utenfor,
men likevel nær Oslo. Vi kan tilby interessante og utfordrende arbeidsoppgaver, gode muligheter for
spesialisering, godt arbeidsmiljø og konkurransedyktige betingelser. Vestfold er et område i utvikling, med
attraktive bomuligheter og en flott skjærgård. Vi holder til i moderne lokaler i Sandefjord og Tønsberg.
Nærmere opplysninger kan fås ved henvendelse til advokat Christen Agerup på telefon 33 35 46 00.
Søknad med vedlagt CV, attester mv. sendes snarest til
Tenden Advokatfirma ANS, postboks 423, 3201 Sandefjord eller e-post [email protected].
Tenden Advokatfirma ANS er Vestfolds ledende
advokatfirma, og er ett av de to største mellom Oslo
og Stavanger. Vi yter juridiske tjenester og strategisk
rådgivning til næringsdrivende, privatpersoner og det
offentlige. Vår virksomhet er hovedsakelig knyttet
til Østlandsregionen, men vi har oppdrag over store
deler av landet. Vi skal være et attraktivt
alternativ til de store advokatfirmaene i Oslo.
Samordnet kommunikasjon basert på
Trio Enterprise skaper kundetilfredshet!
Da Nord Trøndelag Elektrisitetsverk (NTE) ønsket å samordne sine kommunikasjons kanaler var beslutningen ganske enkel. Med krav om økt funksjonalitet og samordnet kommunikasjon basert på ett felles
grensesnitt, falt valget på Trio Enterprise.
Samordnet kommunikasjons
løsning for NTE
Som ett av Norges største e-verk, er NTE
helt avhengig av en effektiv og samordnet kommunikasjon. Gjennom å ta et helhetsgrep med utgangspunkt i telefoni, ble
også Web Chat, e-post, Web Callback og
Telemarketing introdusert. I tillegg ble den
tradisjonelle sentralbord funksjonen lagt
inn som en egen tjeneste i call centeret.
– Implementeringen av Trio Enterprise
ga straks de forventede resultatene, hvor
blant annet våre kundetilfredshets målinger viste markant forbedring. I tillegg har
vi identifisert flere positive effekter internt
i organisasjonen vår. Eksempelvis så har
nå våre service medarbeidere langt bedre
muligheter for å være mobile, da de kan
betjene de ulike tjenestene der de finner
det mest hensiktsmessig, de er med andre
ord ikke avhengig av en fysisk arbeidsplass,
sier Odd Terje Pedersen, IT konsulent hos NTE.
NTE har cirka 100 call og kontakt senter
agenter, og ingen tradisjonelle sentralbord.
Sentralbord funksjonen er blitt fordelt til
åtte call center agenter, som ved sentralbord anrop automatisk får ”poppet” sentralbord applikasjonen.
– På denne måten får vi bedre ressurs
utnyttelse, da call center agenter og sentralbord nå i langt større grad enn tidligere
kan samarbeide og avlaste hverandre. I
tillegg blir det enklere å overholde våre
service mål ovenfor kundene våre, sier Odd
Terje.
Organisering av
kommunikasjons kanalene
NTE har ca. 25 tjenester i sitt Trio system.
En tjeneste kan ses på som en ”vei” inn til
organisasjonen. Eksempel på èn tjeneste
er sentralbord. En annen tjeneste er mail,
enten fra en template på hjemmesiden
vår, eller inn til en felles e-mail adresse. Trio
Enterprise er et multikanals kontaktsenter
som egentlig sørger for at alle typer henvendelse til NTE håndteres i ett som samme
system. Se på systemet som en stor ”trakt”,
som tar i mot henvendelser (telefon samtaler, e-post, fakser, chat dialoger med mer)
og deretter fordeler disse henvendelsene
til den agent som har kompetanse innenfor område henvendelsen gjelder. Systemet
har også støtte for automatisk utgående
samtaler, dvs å ringe opp kundene våre.
FOTO: LEiF ArNE HOLME
– Tidligere satt kundeservice og ringte
opp kunder manuelt, med baserte papirlister. Nå med Trio Enterprise legger vi bare
listene inn i systemet, så blir ut-ringings
oppgaven fordelt jevnt mellom agentene.
Telemarketing er egentlig helt nytt for oss i
NTE, men vi ser allerede nå at dette genererer nye kunder, men fremfor alt at service nivået for våre eksisterende kunder blir
bedre, sier Odd Terje.
Målbare forbedringer
Forbedringer skal være målbare, hvis ikke
er de pr. definisjon ikke forbedringer.
– Vi får også gode statistikk muligheter
som setter oss i stand til å ytterligere
forbedre oss. Vi har blant annet satt opp
sann-tids monitor som viser våre svartider,
antall henvendelser, kø-er, servicenivåer,
med mer. Slikt kan vi enkelt til enhver tid
ha kontroll på tjenestene våre, sier Odd
Terje Pedersen, It konsulent hos NTE.
Call back funksjonen har eksempelvis resultert i mange positive tilbakemeldinger
fra våre kunder, da de slipper å stå og vente
i de tilfeller det er telefon kø. Istedenfor
ringer vi kunden opp innen maksimalt
èn time. Akkurat det at vi ringer kunden
tilbake, overrasker kunden positivt og de
gir veldig bra tilbakemeldinger på dette.
Hvis noe uventet oppstår
Trio Enterprise systemet har også blitt tilpasset for den del av organisasjonen som har
ansvar for NTEs distribusjonsnett. Skulle en
større feil inntreffe, vil systemet automatisk
ringe opp overvåknings personalet.
– Vi nyttegjør oss videre i denne sammenheng av ”tekst til tale” funksjonen,
hvor det vi skriver på vår hjemme side automatisk blir lest opp som svar melding når
kunder ringer feil meldings telefonen. På
denne måten informerer vi våre kunder om
feilen som har oppstått og forventet utbedringstid.
Veien videre
Vi er nå i planleggingsfasen der vi skal koble Trio Enterprise systemet opp mot vårt
CRM system. Dette vil ytterligere forenkle
hverdagen til våre service medarbeidere,
samt bidra til at vi enklere og raskere kan
sette oss inn i situasjonen, ønskene og behovene til kundene våre, avslutter Odd
Terje Pedersen i NTE.
Fakta om Trio Enterprise løsningen til NTE
• 110 call og contact center agenter, hvorav 8 også
har sentralbord integrert i agenten
• Mobil integrert løsning, alle agenter kan bruke
mobil telefonen hvis ønskelig
• Fraværsmarkering som er integrert mot Exchange
2007 / MS Outlook
• Tekst til tale – funksjon
• Call back, funksjon hvor kunden blir tilbudt å bli
ringt tilbake
• Telemarketing (utgående telefoni)
• Automatisk opplest fravær
• CRM integrert contact center
• Synkronisering mot Active Directory
• WEB chat og web call back
www.trio.com
whitepaper_246_360.indd 1
3/9/10 7:55 PM
Denne temaavisen er en annonse fra mediaplanet
12 · februar 2012
4
tips
nyheter
sikre riktig
kompetanse
spørsmål og svar
Lars Kokkvold
partner i Haavind
■■ Hva er de vanligste
feilene bedriften gjør?
Vår erfaring er at bedriften
ofte ikke involverer de tillitsvalgte tidlig nok og at informasjonen og drøftelsene med de
tillitsvalgte er mangelfulle. Vi
ser også at det ofte er mangelfull
dokumentasjon på grunnlaget
og utvelgelsen.
!
behold riktig kompetanse
For mange virksomheter vil det
være av avgjørende betydning at
bedriften beholder ansatte med
best egnet kompetanse tilpasset
den nye organisasjonen.
foto: shutterstock
Fokuser på kompetanse
i en omstillingsprosess
Begynn med å
identifisere
nøkkelpersoner
og begrunne
hvorfor disse må
beholdes.”
■■Arbeidslivet stiller krav
til at arbeidstakere er både
omstillingsvillige og tilpasningsdyktige til virksomhetens endrede behov og
strategier. En vellykket omstillingsprosess krever god
planlegging, håndtering og
gjennomføring.
Pål Kvernaas
partner i Haavind
omstilling
For mange virksomheter vil det
være av avgjørende betydning at
bedriften beholder ansatte med
best egnet kompetanse tilpasset
den nye organisasjonen.
Overordnet forankring og
involvering av tillitsvalgte
Generelt er det viktig at omstillingsprosesser tar utgangspunkt
i bedriftens strategi og fremtidige
kompetansebehov. Ledelsen må
foreta nødvendige vurderinger av
behovet for endringer og nedbemanning, herunder utarbeide ny
organisasjons- og bemanningsplan som fastsetter krav til kompetanse på selskapsnivå, avdelingsnivå og stillingsnivå. Planen må
normalt forankres i styret.
Før endelig beslutning treffes,
krever lov og eventuelle tariffavtaler at de tillitsvalgte involveres
tidlig og på en måte som gir dem
anledning til å påvirke prosessen.
I drøftelsene er det også sentralt
å diskutere utvelgelseskriterier
og hvordan disse skal kartlegges.
Det vil være saklig å gjennomføre
en utvelgelsesprosess der det skal
foretas en helhetsvurdering av de
ansattes kompetanse vurdert opp
mot bedriftens behov, ansiennitet
og sosiale forhold.
Kompetansekartlegging og
kompetansevurdering
Når kompetanse skal være sentralt
ved utvelgelsen, må det foretas en
eller annen form for kompetansekartlegging. Hele prosessen må
dokumenteres og kvalitetssikres.
Dette kan f.eks. gjøres på følgende
måte:
Det utarbeides et kompetansekartleggingsskjema som kartlegger den enkeltes kompetanse.
Skjemaet fylles ut av arbeidstakeren. Det avholdes en kompetansekartleggingssamtale med arbeidstakeren der skjemaet gjennomgås.
Målet er å sikre et riktig grunnlag
for kompetansevurderingen og avklare hvilken kompetanse arbeidstakeren har i forhold til behovene i
den nye organisasjonen.
Basert på kartleggingsskjemaet,
samtalen og lederens erfaringer,
sentrale steg i en omstillingsprosess
■■ Analyse og dokumentasjon
av behov for omstillingen (handlingsplan).
■■ Forankre igangsetting av
omstillingsprosjektet i riktig organ, normalt styret.
■■ Innkalling og avholdelse av
informasjons- og drøftelsesmøter med de tillitsvalgte. Det føres
protokoll fra drøftelsene.
■■ Ved masseoppsigelse (10 eller flere innenfor et tidsrom på
30 dager) sendes melding til
NAV senest samtidig med innkalling til drøftelser med tillitsvalgte.
■■ Stillingsbeskrivelser,
kompetansekartlegging og
kompetansevurdering.
■■ Foreløpig utvelgelse av
overtallige basert på fastsatte
kriterier.
■■ Vurdering av annet passende ledig arbeid i virksomheten.
■■ Omstillingssamtale ved tilbud om sluttavtale.
skal arbeidstakerens kompetanse
vurderes opp mot stillingskravene
i den nye organisasjonen. Sentrale
momenter i vurderingen kan bl.a.
være utdanning, erfaring, kvalitet
og anvendelighet i den nye organisasjonen.
Innplassering i ny
organisasjon
Etter at tiltakene beskrevet ovenfor er gjennomført, må ledelsen
foreta foreløpig innplassering av
ansatte i den nye organisasjonen.
Innplasseringen må gjøres ut fra
de utvelgelseskriteriene som er
bestemt. Det betyr at man også
må se hen til f.eks. ansiennitet og
sosiale forhold, og at slike forhold
kan vise seg å veie tyngre enn en
forskjell i kvalifikasjoner.
Ledelsen må først vurdere hvilke ansatte som er tilstrekkelig
kvalifisert til stillingene i den nye
organisasjonen. Bedriften kan
begynne med å identifisere nøkkelpersoner og andre ansatte med
viktig kompetanse, og begrunne
hvorfor disse må beholdes. Deretter fortsetter utvelgelsen basert
på kriteriene som er fastsatt. Før
eventuelt lovbestemt drøftelsesmøte, anbefaler vi normalt at det
avholdes en omstillingssamtale
med de foreløpig overtallige for å
kvalitetssikre vurderingen og tilby eventuelle sluttpakker som et
alternativ til oppsigelse.
Pål Kvernaas og Lars Kokkvold
partner i advokatfirmaet Haavind
foto: shutterstock
■■ Bør man tilby sluttpakker,
eventuelt hvordan kan dette
gjøres?
Vi har ingen lovregulering
om sluttpakker i Norge.Det
er dermed opp til bedriften å
bestemme om sluttpakker skal
gis og hvor stor den skal være.
Fordi oppsigelsesvernet er sterkt
og den ansatte som hovedregel
ved søksmål har rett til å stå i
stillingen og motta lønn frem til
saken er rettskraftig avgjort, er
det likevel vanlig å tilby sluttpakker som et alternativ til oppsigelser.
Det er ulike måter å tilby sluttpakker på. Normalt tilbys sluttpakker kun til de som er identifisert som foreløpig overtallige. Dette er normalt den beste
måten å beholde de best kvalifiserte på. Alternativt kan alle
søke sluttpakke etter ”først-tilmølla”-prinsippet. Dette kan
imidlertid føre til at de flinkeste slutter. En annen variant er at
alle kan søke, men at bedriften
etter nærmere kriterier avgjør
hvem som får sluttpakke.
!
■■ Kan bedriften benytte
poeng/score på de ansatte
ved utvelgelsen?
Etter vårt syn er det mulig å
gjennomføre en prosess
med poengsetting såfremt
poengene er kvalitetssikret,
dokumentert og har skjedd i
samråd med de tillitsvalgte og
de ansatte. I tillegg må det være
synlig at prosessen har skjedd
etter en helhetsvurdering og at
man ikke har fulgt poenglisten
slavisk. Vi anbefaler likevel
normalt at bedriften benytter
prosa/tekst med vurderinger,
eventuelt i kombinasjon med
poengsetting.
!
Kommersielle
løsninger
For oss er juss kun et utgangspunkt.
Våre advokater leverer tydelige råd
og kommersielle løsninger. Vi har
spisskompetanse innen de fleste
sentrale bransjer
Våre 10 arbeidsrettsadvokater
bistår ved:
www.dalan.no
DALAN advokatfirma DA | Fridtjof Nansens plass 6, Oslo | Postboks 1214 Vika, 0110 Oslo | tlf. +47 23 308 600 | [email protected]
Annonse_Finansavisen_251x182mm_Jan2013.pdf
1
1/16/13
2:57 PM
www.homble-olsby.no
Homble Olsby er et forretningsjuridisk
advokatfirma med spesialisering innen
arbeidslivets juss.
Spesialister i arbeidsrett
Homble Olsby er et forretningsjuridisk advokatfirma med arbeidsrett og pensjon som
hovedarbeidsområder. Vi tilbyr også bistand innen alminnelig forretningsjuss.
Homble Olsby er et velrenommert firma i vekst. Vi vektlegger høy faglig kvalitet, god
forretningsforståelse og tett oppfølging av våre klienter. Vår filosofi er å bidra til
å skape merverdier for våre klienter.
Homble Olsby holder til i moderne lokaler i Oslo sentrum.
“Ansettelse og oppsigelse”
Boka gir ledere med personalansvar en praktisk innføring i styringsretten og reglene
om ansettelse og oppsigelse. Kjøpes i bokhandelen eller på www.gyldendal.no.
Runar Homble
Ole Kristian Olsby
Harald Venger
Trond Erik Solheim
[email protected]
Mob: 958 22 815
[email protected]
Mob: 907 24 877
[email protected]
Mob: 996 25 768
[email protected]
Mob: 924 91 546
Partner, advokat
Partner, advokat
Partner, advokat
Partner, advokat
Homble Olsby advokatfirma as | Lille Grensen 7, 0159 Oslo | Telefon 23 89 75 70 | Faks 23 89 75 71 | E-post: [email protected]
gasta.no
• Ansettelse
• Omorganisering
• Nedbemanning
• Oppsigelse og avskjed
• Sluttavtaler
• Virksomhetsoverdragelser
• Prosedyre
14 · februar 2012
Denne temaavisen er en annonse fra mediaplanet
faglig innsikt
Tonje H. Drevland
advokat i Tenden Advokatfirma ANS (Tønsberg/Sandefjord)
outsourcing
Outsourcing - hvilke
regler bør du kjenne til?
■■Dersom ditt firma skal
kjøpe inn tjenester, er det
viktig å være helt sikker på
at det faktisk vil være tale
om kjøp av tjenester (outsourcing) og ikke arbeidsinnleie. Sondringen mellom
arbeidsinnleie og outsourcing kan være av stor økonomisk betydning for ditt
firma. Du må også kjenne
til reglene som gjelder ved
oppsigelse av ansatte som
følge av outsourcingen.
Outsourcing defineres ofte som
det å engasjere et firma til å
utføre oppgaver som man inntil nå
har håndtert selv. Typisk outsources støttefunksjoner i firmaet slik
som renhold, IT-tjenester, kantine og så videre, men outsourcing
av selve kjernevirksomheten i et
firma forekommer også.
Grensen mellom arbeidsinnleie og outsourcing
Arbeidsinnleie og outsourcing er
to forskjellige ting.
Leier du inn arbeidstakere for å
utføre arbeidsoppgaver, får du rett
til å disponere disse i en viss periode. Ved arbeidsinnleie kjøper du
ikke en tjeneste slik du gjør ved
outsourcing, men snarere disposisjonsretten over en arbeidstakers
arbeidskraft. Ved arbeidsinnleie
vil den/de som leies inn ikke ha
ansvaret for et bestemt resultat,
men ha ansvar for å utføre løpende
oppgaver under ditt firmas ledelse,
instruksjon og kontroll.
Ved outsourcing kjøper imidlertid firmaet en tjeneste. Det sentrale for firmaet er da ikke å kontrollere hvordan tjenesteyter velger
å organisere arbeidet for å utføre
tjenesten – det er resultatet som er
det avgjørende.
Dersom du skal benytte eksterne til å utføre tjenester for ditt
firma, bør du være sikker på at det
faktisk er et tjenestekjøp som ikke
vil kunne bli ”omklassifisert” til
arbeidsinnleie. Reglene som trekker opp dette skillet gjelder nemlig uavhengig av om ditt firma og
avtalemotparten har lagt til grunn
at det dreier seg om kjøp av en
tjeneste dersom det i realiteten er
tale om arbeidsinnleie.
Det kan få store økonomiske
konsekvenser for ditt firma hvis
Skatteetaten eller de personer
som utfører arbeidet krever slik
omklassifisering. Blant annet vil
ditt firma – dersom forholdet i realiteten må anses som arbeidsinnleie – være bundet av arbeidsmiljølovens regler om stillingsvern når
du ikke lenger ønsker at de aktuelle personene skal utføre arbeid for
firmaet. Sondringen vil også kunne få betydning for spørsmål om
blant annet sykepenger, arbeidsgiveravgift, skattetrekk, feriepenger
og pliktig yrkesskadeforsikring.
Stillingsvernet ved
outsourcing
Dersom firmaet har ansatte som
i dag utfører oppgavene firmaet
vurderer å outsource, vil outsourcing alltid medføre omfordeling
og endring av arbeidsoppgaver og/
eller en nedbemanning.
Kan man omfordele gjenværende arbeidsoppgaver og
rokere ansatte internt innenfor
den enkeltes arbeidsavtale, vil
arbeidsmiljøloven i utgangspunktet ikke sette grenser for outsourcingsprosessen. Det er også ”fritt
frem” for outsourcing dersom de
ansatte samtykker til omplassering eller endringer i arbeidsoppgaver som følge av outsourcingen,
eventuelt fratrer sin stilling frivillig.
Arbeidsmiljølovens oppsigelsesregler setter imidlertid særskilte begrensninger hvis outsourcingen medfører at firmaet må gå
til oppsigelse av ansatte, eventuelt ensidig må endre ansattes arbeidsoppgaver utover det som kan
gjøres innenfor rammen av
arbeidsavtalen (arbeidsgivers
styringsrett). Dette siste blir ofte
kalt en ”endringsoppsigelse”,siden
det innebærer en oppsigelse av en
del av den ansattes arbeidsavtale.
Regler for oppsigelse ved
outsourcing
En oppsigelse av en ansatt må i
henhold til arbeidsmiljølovens
§ 15-7 alltid være saklig, også dersom oppsigelsen er begrunnet i
outsourcing av en funksjon. Saklighetskravet innebærer kort oppsummert at det må foretas en konkret avveining mellom firmaets
behov for outsourcing og ulempen
for arbeidstaker ved en oppsigelse,
hvoretter firmaets behov må være stort nok til å veie opp for ulempene for arbeidstaker.
“Du bør være
sikker på at det
faktisk er et
tjenestekjøp.”
Er den som nå skal utføre funksjonen for deg en såkalt selvstendig oppdragstaker, typisk et enkeltmannsforetak eller et annet
firma som består av én person,
har dine ansatte et særskilt oppsigelsesvern utover dette etter arbeidsmiljølovens § 17-7 tredje ledd.
Outsourcingen må da være nødvendig av hensyn til virksomhetens fortsatte drift for at en oppsigelse skal være saklig. Vilkåret er
strengt, og krever at virksomheten
for eksempel har svært alvorlige
økonomiske problemer.
Outsourcing har også en side til
reglene om virksomhetsoverdragelse. Vi går ikke nærmere inn på
disse reglene her,men dette aspektet er viktig å undersøke dersom
firmaet skal outsource en eksisterende funksjon.
Tonje H. Drevland
sjekkliste ved
outsourcing
Hvorfor outsource?
Hva skal outsources, og hva
er formålet med outsourcingen?
Gevinster
Hvilke rasjonaliseringsgevinster kan oppnås?
Regler
Vil outsourcingen utgjøre
en virksomhetsoverdragelse (som igjen innebærer at visse
materielle regler og saksbehandlingsregler må overholdes i prosessen)?
Oppsigelser
Vil det bli nødvendig med
oppsigelser av ansatte?
Oppsigelsesvern
Kommer det særskilte oppsigelsesvernet i arbeidsmiljølovens § 15-7 tredje ledd til
anvendelse?
Viktig med informasjon
Gi informasjon og drøft
med eventuelle tillitsvalgte og den enkelte ansatte som
berøres.
Tjenestekjøp
Avklar det kontraktsmessige forholdet til leverandør,
herunder at det vil dreie seg om
et tjenestekjøp og ikke arbeidsinnleie.Her vil et viktig moment
være hvem som har risikoen og
ansvaret for resultatet. Dersom
tjenesteyter har ansvaret og
risikoen, vil det ofte være tale
om tjenestekjøp. Dersom ditt
firma har ledelsen, instruksjonen og kontrollen med hvordan
oppdraget utføres, kan det være
tale om arbeidsinnleie.
advokat i Tenden Advokatfirma ANS
(Tønsberg/Sandefjord)
Virksomhetens mest verdifulle ressurs er medarbeiderne.
Hvordan man administrerer denne ressursen er forskjellen mellom suksess og fiasko.
Right Management bistår virksomheter med å utvikle lederkompetanse, beholde talentene samt øke
ansattes produktivitet. Ved markedsendringer som medfører behov for endringer i arbeidsstyrken,
jobber vi proaktivt sammen med virksomheter for å utvikle, forflytte og omstille ansatte.
Right Management er eksperter innen:
• Omstilling/karriereutvikling
• Intern mobilitet
• Talentutvikling
• Assessment
• Leder- og teamutvikling
• Ansattes engasjement
Right Management / Tordenskioldsgate 2 / 0160 Oslo / Tlf. +47 40 00 37 90 / www.rightmanagement.no
Denne temaavisen er en annonse fra mediaplanet
februar 2012 · 15
ekspertpanel
Tone Sandahl
daglig leder,
The Performance Group
Terje Hofsmarken
Lederveileder og
familieterapeut,
Mestringskompetanse
Richard Båge
Konsernsjef Mediaplanet
Foto: Angelica Engström
Spørsmål 1:
Hvordan kan man som leder
i en omstillingsprosess sørge
for å fremme trivsel og
motivasjon hos de ansatte?
Motivasjon = mening + mestring.
Ledere har ansvar for å gi omstillingen
mening. Hvis omstillingen oppleves som
meningsløs, er suksess vanskelig. Mange finner mening i å forstå hva bedriften
skal få til etter omstillingen.Det er enkelt
å si at «vi må endre». Det er vanskeligere
å sette ord på hva det «nye» er. Det siste
er viktigst. Trivsel er knyttet til trygghet.
Det er vanlig med usikkerhet i omstilling.
Ledere må gi try
gghet i at prosessene er gode. Hvis resultatet er usikkert og
de ansatte ikke har tillitt til prosessene,
stuper motivasjonen og trivselen. Hvis
prosessene er gode, gir det ofte trygghet
nok.
For at ledere skal fremme trivsel og
motivasjon hos de ansatte, mener jeg det
er viktig at ledere og ansatte løfter frem
begrepet omsorg. Ledere fører an, og bør
først gå noen runder med seg selv og tenke gjennom hvordan de selv tar vare på
seg selv i en omstillingsprosess. Skal ledere vise omsorg for andre, må man først
vise egenomsorg for å ikke bukke under
av forventninger, evalueringer og trykk
fra mange kanter. Derfor bør lederteam
og ledergrupper åpne opp for det personlige i sine refleksjoner sammen med sine
lederkolleger.
Spørsmål 2:
Hvordan kan man som
leder inkludere ansatte på
best mulig måte i en
omstillingsprosess?
1) Vær tydelig og ærlig på hva du øns­
ker innspill på og hvorfor. Hvis det gis
inntrykk av at deres innspill har betydning for beslutningen, men at beslutningen i realiteten er tatt, kommer mistankene om «skjulte agendaer» og «spill for
galleriet». Det betyr motstand.
2) Når du delegerer en oppgave, sørg
for at du utøver ditt lederskap når den delegeres. Vær tydelig på dine forventninger og føringer. Det gir retning og fart.
Unngå å utføre lederskapet når oppgaven er utført – ikke evaluer ut fra kriterier som aldri har vært uttalt. Da drepes
motivasjonen og egendrivet.
Organisasjoner former nød­
Jeg tror den absolutt viktigste
ven­­d ig­v is
både
ledere
og
faktoren er åpenhet – alle setter pris
ansatte gjennom at vi får tilpå klare meldinger og ærlige svar. For å
delt ulike roller. Dette gjør at vi på
kunne leve opp til dette, må man ta
mange måter blir avgrenset som
utgangspunkt i en tydelig plan og et tymennesker til tross for at vi er hele
delig budskap før man går ut og prater
mennesker. Når vi jobber med omstilmed alle kolleger. Men deretter må man
lingsprosesser skaper vi mening gjenvære åpen for at mange ideer kommer
nom vårt språk og våre fortellinger. Detopp og at noen av disse vil være veldig
te kan være svært dominerende fortelgode. Lytt, diskuter og dra nytte av disse.
linger og mindre synlige fortellinger som
Gjennomgå i fellesskap og gi tydelig eibåde former og begrenser våre perspektierskap til hva alles rolle er fremover. Få
ver. Et viktig fokus som ledere bør ivareta
alle til å føle seg delaktige i beslutningser nettopp å skape trygge «rom» der
prosessen gjennom åpenhet.
ledere og ansatte kan komme
med sine historier og bli bedre
Omstilling
kjent med hverandre.
Spørsmål 3:
Som leder, hva må man
tenke på for å unngå dramatiske omstillingsprosesser?
Omstilling kan virke dramatisk for
enkelte medarbeidere.Noen kan miste jobben. For så gode prosesser som mulig, sørg
for følgende:
1) Gi omstillingen mening: Ha en klar
ambisjon om hva dere skal få til som et resultat av omstillingen.
2) Vær tett på dine ansatte: Vær til
stede og stå i utfordringene, ikke trekk deg
vekk.Gå inn i dialoger.Inviter motstanden
inn.
3) Rydd vei: Jobb med de riktige tingene
for å komme i mål.Hjelp til med å fokusere
og prioritere.
4) Hold ut: Gled deg over endringer dere
får til. Og husk at en leder ikke ikke kan ta
ansvar for alles følelser.
Ta actions raskt slik at folk ikke blir
urolige og venter på hva som skal skje
uten at forandringer, omstruktureringer
osv. skjer med umiddelbar effekt. Ha et
tydelig budskap, informasjonsflyt og årsak.En beslutning som på kort sikt er tøff,
skal oppleves som motiverende slik at
alle kjenner hvor bedriften er på vei og
at de er en viktig del av fremtiden. Gi
alle kolleger tid til å få prate ut. Alle må
føle trygghet og føle seg hørt.
forutsetter
god
ledelse!
Møt de ansatte der de er
i hverdagen. Ikke velg for
mye for ansatte i omstillingsprosesser. Ledelse handler om å
tilrettelegge slik at ansatte selv velger i en omstillingsprosess. Tydelighet og vennlighet er en viktig balanse.
Ledere må sikre balanse mellom­krav,
kontroll og støtte i lederskapet og skal jobbe forebyggende og skadebegrensende. Det er alltid lurt å involvere og inkludere før
beslutninger blir tatt. Når ledere gjør
dette, øker lojaliteten til beslutningen i
ettertid og det blir færre omkamper.
Ærlighet, tydelighet, løpende
kommunikasjon og åpenhet. Våg å handle tidsnok, slik at du ikke tvinges til
store forandringer med kniven mot
strupen. En sterk og kontinuerlig
forandring er som oftest best for hele
organisasjonen.
HENSIKTSMESSIGE PROSESSER
Grettes arbeidslivsavdeling består av dyktige, engasjerte og løsningsorienterte advokater.
Avdelingen jobber tett med kolleger innen andre faggrupper for å kunne gi klientene
de mest praktiske, kommersielle og beste løsninger på arbeidslivets utfordringer.
Kontakt: Jens Kristian Johansen, e-post: [email protected] / Johan Hveding, e-post: [email protected]
Advokatfirmaet Grette DA | Filipstad Brygge 2, Postboks 1397 Vika, 0114 Oslo | tlf: 22 34 00 00 | e-post: fi[email protected] | www.grette.no
Det er lettere å
redusere kostnader
når du SER dem!
I norske virksomheter inngås forpliktende
avtaler av mange forskjellige medarbeidere.
Ni av ti bedrifter har betydelige unødvendige
faste kostnader – på grunn av manglende
oversikt over slike avtaler.
Med Complete Control 4.0 tar du fullstendig
stålkontroll over alle virksomhetens
avtaler og eiendeler! Du lager kostnadsbudsjett og finner de totale restforpliktelsene
i løpet av sekunder. Du varsles når avtaler
bør sies opp eller vurderes. Du slutter å
betale for ting du ikke har bruk for!
Ta kontroll NÅ!
Ring 815 66 355 i dag!
[email protected]
www.houseofcontrol.no