Transcript hva vet man fra forskning om kjennetegn ved

HVA VET MAN FRA FORSKNING OM
KJENNETEGN VED VELLYKKEDE OG
MISLYKKEDE
OMSTILLINGSPROSESSER ?
Foredrag – Samfunnsviterne, 14. april 2011
Professor Kjell Arne Røvik, Institutt for
Statsvitenskap, Universitetet i Tromsø
([email protected])
Hvorfor endringer?
Reformideer som drivkraft
POPULÆRE ORGANISASJONSIDEER
• Oppskrifter på god ledelse:
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
Serviceledelse
Teambasert ledelse
Endringsledelse
Transformativ ledelse
Total kvalitetsledelse
Verdibasert ledelse
Process value management
Knowledge management
Dialogbasert ledelse
Fjernledelse
Selvledelse
Storytelling
Karaokeledelse
OPPSKRIFTER PÅ “RIKTIG”
ORGANISASJONSSTRUKTUR
•
•
•
•
Divisjonalisert struktur
Prosjektorganisering
Matrisestruktur
”Flat struktur”
(avbyråkratisering)
• Resultatenhetsmodell
OPPSKRIFTER PÅ ”GOD
ORGANISASJONSKULTUR”
• Kundeorientert servicekultur
• Forandringskultur
• Læringskultur
• ”Kulturmiksing”
Oppskrifter for personalhåndtering
• - Medarbeidersamtaler
• - Kompetanseutviklings-oppskrifter
• - Motivasjonsoppskrifter
• - Empowerment (myndiggjøring)
OPPSKRIFTER FOR PROSEDYRER,
RUTINER OG PROSESSER
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Målstyring og virksomhetsplanlegging
Lean production
Just-in-time
Kvalitetsstyring
Kvalitetssikring
Evaluering
Business process reengineering
Activity based costing (abc)
Benchmarking
Balansert målstyring
Best practice
Shareholder value
SPENNENDE SPØRSMÅL:
1.
Hvor oppstår de mest populære oppskrifter for
”riktige” måter å organisere og lede på ?
2.
Hva handler disse oppskriftene om ? hva er deres
innhold ?
3.
Tidsreise: hva kjennetegner de mest populære
organisasjonsideer i dag i forhold til de som var
populære tidligere (for eksempel for ti, tyve eller
tredve år siden)
SPENNENDE SPØRSMÅL forts.:
4. ”Reiseruter”: hvordan blir populære
organisasjonsideer spredt ? hvilke
”reiseruter” følger de vanligvis ?
5. Vinnerne: hvilke felles egenskaper har de
mest populære og utbredte oppskrifter ?
6. Fra prat til praksis: hva skjer når
tilnærmet globalt utbredte og langveisfarende ideer skal implementeres ?
Kjennetegn ved vellykkede
endringsprosesser:
• 1. TREKK VED DE SOM LEDER
OMSTILLINGSPROSESSER:
• Omstillingsledelsens kapasitet
• Omstillingsledelsens kompetanse
• Omstillingsledelsens legitimitet
• 2. TREKK VED ORGANISERINGEN AV
OMSTILLINGSPROSESSER
- Måten organisasjonsendringer organiseres på, er (kanskje) den viktigste
enkeltvise suksessfaktor
DET RASJONALISTISKE MANTRA:
- Betydningen av klare mål og tydeliggjøring av reformideen
- Betydningen av tidsfrister
- Den kritiske fase: når omstillingsprosjektet skal ”sluses” inn i driftsfasen
- Tilgangen på økonomiske ressurser
• 3. NØDVENDIGHETEN AV INFORMASJON OG
DELTAKELSE
- Generell ”lov”: Etterspørselen etter informasjon øker dramatisk under
i omstillingstider.
- Hovedregel: dess lenger nord i Europa, dess mer informasjon
etterspør de ansatte
- Hvem kan / bør gi (intern) informasjon?
- Hva bør det informeres om ?
• 4. SPESIFIKKE FAKTORER SOM VIRKER INN PÅ
SANNSYNLIGHETEN FOR Å FÅ TIL GODE
PROSESSER NÅR OMSTILLINGINNEBÆRER
NEDBEMANNING
- Ofte(re) bedre nedbemanningsprosesser der ansatte på alle nivåer i
virksomheten var involvert, men der man likevel hadde en sterk ledelse som
ga klare beskjeder.
- Lettere i tilfeller der man kan gi garanti om at ansattes personlige ansettelse
ikke står på spill (jobbgaranti)
- Lettere i tider med stramt arbeidsmarked
- Lettere hvis man stoler på at ledelsen vil være lydhør og rettferdig
– Ofte vellykkede prosesser der man ikke bare konsentrerer seg om de
personer eller enheter som skal ”ut”, men også om de som skal være
igjen etter omstillingen
MOTSTAND MOT
ORGANISASJONSENDRINGER
• TRE MÅTER Å DIAGNOSTISERE ANSATTES
MOTSTAND MOT OMSTILLING PÅ:
• - Som uttrykk for patologi: treghet og irrasjonalitet”.
• - Som uttrykk for interessebaserte handlinger:
veloverveid, strategisk kalkulasjon.
• - Som uttrykk for at kyndige praktikere ser ”galskapen” i
lederes forslag til omstilling.
SEKS HOVEDÅRSAKER TIL MOTSTAND MOT
OMSTILLING
1. Frykt for det ukjente og ønsket om å unngå
usikkerhet
KILDER TIL USIKKERHET VED OMSTILLING:
A: DEN USIKRE FORTIDEN (HISTORIEN):
- Kampen om den riktige tolkning av virksomheten og
enkeltpersoner har – og ikke har – oppnådd ved
eksisterende organisasjonsløsning.
B: DE USIKRE DIAGNOSER:
- Hvorfor omorganiserer man ?
- ”Har vi gjort noe galt, siden vi nå ”straffes” med
en omstilling?
- Hva er overordnede organers oppfatninger om
det problematiske ved dagens org. løsninger?
C: DEN USIKRE FREMTIDEN
- De mange ”rykter” og få fakta
- Hva blir konsekvensene av omstillingen
for virksomheten (den som blir flyttet og den/
de som blir igjen?
- Hva blir konsekvensene av omstillingen for meg?
- Flytting?
- Avansement/degradering/lønn/anseelse??
TRE REAKSJONSTYPER:
- Exit (forlate virksomheten)
- VOICE (Protest)
- LOYALITY (Holde kjeft og innordne seg,
eller være konstruktiv og oppsluttende)
2. Når omstilling oppleves som brudd på
psykologisk kontrakt.
3. Frykt for oppriving av etablerte organisasjonskulturer og
tap av tilhørighet
- Organisasjoner som kulturelle ”øyriker”
- Organisasjonskulturer; et viktig, vanskelig og vanskjøttet
tema i omstillingsprosesser
- Forholdet mellom de som flytter ut og de som blir igjen
4. Frykt for endret maktbasis som følge av
omstillingen
To nøkkelresonnementer:
- En organisasjon representerer – på et gitt tidspunkt – en
relativt stabil fordeling av makt og innflytelse.
- Endring av organisasjoner medfører alltid (nesten)
forrykkelse av maktforhold
• MAKTFORHOLD OG SOM KAN FORRYKKES:
– Tap av kontroll over sentrale beslutninger
– Tap av kontroll over informasjon
– Tap av relativ verdi av ens kompetanse og arbeidsoppgaver
– Redusert mulighet for avansement (særlig ved sammenslåinger).
5. Frykt for økt arbeidsbyrde
- Midlertidig
- Permanent
Organisatoriske forsvarsmekanismer mot
endringsforslag
A: DET YTRE FORSVARSVERKET
Samlebetegnelse på mekanismer som gjør at reformideer og forslag
stopper opp ledergruppen uten å bli iverksatt.
HVORFOR ?
•
Når endringssnakk og praksis foregår på atskilte arenaer.
2.
Når ledere ikke prøver hardt nok å iverksette reformene.
3.
Når ledere må være moderne (men ikke orker å være med på
kjedelige implementeringsprosesser.
4.
Når både reformideer og ledere er på ”gjennomreise” i
organisasjonen.
B: DET INDRE ORGANISATORISKE
FORSVARSVERKET
-
Samlebetegnelse på motstanden som ofte utløses nede blant
de ansatte hvis og når ”det blir alvor”, dvs. at det ”ytre
forsvarsverket” svikter.
-
Motstanden fra ”praksisfeltet” i organisasjonen.
-
Kommer til uttrykk i et sett typiske argumenter med stort
potensial til å stoppe eller forsinke endringsprosesser.
1. PRAKSISTESTEN
2. VERDITESTEN
3. HENSYNET TIL ENKELTPERSONERS
OG/ELLER GRUPPERS INTERESSER