Transcript kundecasen Miele - businessmastering

24
Liv & Ledelse
NR. 26 – FREDAG 12. august 2011 – UKEAVISEN LEDELSE
Medarbeidersamtaler som bare er rene pliktløp kan aldri bli vellykkede mener Rune Semundseth. Han har utviklet et nettbasert verktøy som skal gjøre det lettere for ledere å følge opp.
Medarbeidersamtalen:
Gjør det fullt og helt
Hvis du har bestemt deg for å gjennomføre
medarbeidersamtaler med dine ansatte, bør du
gjøre det ordentlig. Det sier Rune Semundseth,
som gjennom løsningen businessmastering selger
et nettbasert system for medarbeidersamtaler
beregnet på små og mellomstore bedrifter.
Av Dag Håkon Hellevik
[email protected]
– Alt for mange gjør dette kvartgodt ut fra ren plikt, men da er
utbyttet praktisk talt aldri verd
den tiden som går med. Medarbei-
dersamtaler kan være et verdifullt
verktøy til å utvikle både bedriftens og medarbeidernes kompetanse, men forutsetningen er at
det gjøres riktig. Hvis ikke kan
du like gjerne la være, mener han.
Appraisal Manager
Rune Semundseth har utviklet
medarbeidersamtalesystemet
Appraisal Manager, som er blitt
solgt til nærmere 50 norske
bedrifter i løpet av det siste året.
Det består i all enkelhet av et sett
med spørsmål og temaer som
er utviklet i samarbeid med den
enkelte bedriften, koblet opp mot
interaktive tilbakemeldinger som
forteller både sjefen og medarbeideren hvorvidt de tiltakene man er
blitt enige om er blitt gjennomført
eller ikke.
– Mye av det som bør være innholdet i en god medarbeidersamtale er allment, sier Semundseth.
– Lederen må vise en aktiv
interesse for hva medarbeideren
opplever i jobben, hva han eller
hun ser som viktig for seg selv og
bedriften, og hva vedkommende
ønsker skal skje i den nærmeste
tiden. Det siste kan være tiltak
som deltakelse på kurs, endringer
i arbeidsoppgaver, en vurdering
av en mulig forfremmelse eller
liknende.
Når et slikt tiltak diskuteres
under en medarbeidersamtale,
må det også følges opp, for ingen
ting er mer demotiverende for den
ansatte enn et løfte som sjefen legger til side og glemmer.
– Skjer dette, er det ikke mye
igjen av den setningen i årsberetningen som forteller at de ansatte
er virksomhetens viktigste ressurs, slik mange pleier å formulere det, slår han fast.
Røde og gule lys
Samtidig er det menneskelig å
glemme, eksempelvis for en sjef
som etter å ha gjennomført samtaler med ti medarbeidere sitter
igjen med fra fire til åtte tiltak som
skal følges opp – for hver av dem.
– Ett enkelt grep i systemet er at
sjefen får meldinger i varselfarger
om hvert enkelt avtalt tiltak. Meldingene kommer i gult når fristen nærmer seg, i rødt hvis fristen
Liv & Ledelse
UKEAVISEN LEDELSE – NR. 26 – FREDAG 12. august 2011
25
Foto: Dag Håkon Hellevik
– Dette er viktig for Miele
– Medarbeidersamtaler
er noe mange ledere vet
at de er dårlige på. Vi ser
det ved at de gir seg selv
dårlig score når det blir
gjennomført undersøkelser
hvor dette inngår som
tema, sier Jamie Butler.
Han er personalkonsulent i Miele
AS. Det tradisjonsrike tyske selskapet selger hvitevarer, og den
norske datterbedriften ligger i
Rud i Bærum. Her har man tatt
i bruk medarbeidersamtaleverktøyet Appraisal Manager som
Rune Semundseth har utviklet.
For Miele er en bedrift som
har bestemt seg for å være opptatt
av medarbeiderutvikling, og ikke
minst mellomlederutvikling.
Det sier Butlers sjef, økonomidirektør Karl Ludvig Dahl.
– Vi har lenge sett medarbeidersamtalene som viktige,
men det har gått opp for oss at
vi gjorde dem uten å ha kontroll
på om de ble gjennomført i tråd
med bedriftens mål og verdier.
Da jeg fikk dette verktøyet presentert, tente jeg på det umiddelbart, det er jo laget nettopp for å
gi oss den kontrollen.
– Hvilke praktiske erfaringer
har dere gjort?
– Ikke så veldig mange, for vi
har tatt det i bruk relativt nylig.
Medarbeidersamtalene gjen-
er oversittet og i grønt når det er
gjennomført.
– Du sier mellom fire og åtte tiltak?
– Hvis du etter en medarbeidersamtale ikke har et eneste tiltak du må følge opp i etterkant, da
er det min påstand at du som sjef
er alt for dårlig til å konkretisere
hvordan den aktuelle medarbeideren kan utvikle seg og bli bedre.
Sitter du tilbake med 25 tiltak, er
du for dårlig til å prioritere. Tallet
fire til åtte er en erfaring for hva
som er praktisk overkommelig, og
samtidig hensiktsmessig. Du kan
sjelden ta fatt i alle problemstillingene i forholdet mellom leder
og medarbeider samtidig, men du
kan og skal ta fatt i de viktigste.
Målstyring og
medarbeiderskap
Som rådgiver for både næringsliv og offentlig sektor arbeider
Rune Semundseth primært med
to temaer som har betydning
for forholdet mellom ledere og
ansatte i en virksomhet, nemlig
målstyring og medarbeiderskap.
Målstyring handler om hvordan
både virksomheter og enkeltmennesker kan sette seg viktige,
men samtidig realistiske mål, og
hvilke grep man kan ta for å nå
dem. Dette henger nært sammen
med medarbeiderskap, hvor han
mener at medarbeidersamtalene
er en viktig ingrediens. Semundseth gjennomfører blant annet treningssamlinger hvor ledere øver
seg i denne type samtaler.
– En feil mange ledere gjør er
at de knapt tar seg tid til å lytte.
Mange er rastløse og utålmodige
mennesker. Det hjelper dem kanskje til å mobilisere handlekraft,
men i omgang med andre mennesker får du ingen dialog hvis
du ikke lar folk snakke ut. Noen
temaer kan være vanskelige, og
lederen må kunne tåle en liten
pustepause og være i stand til å
holde kjeft lenge nok til at medarbeideren får snakket ferdig.
Åpne spørsmål
En annen klassisk feil er å stille
lukkede i stedet for åpne spørsmål. Det er forskjell på å stille
ja/nei-spørsmålet «trives du hos
Økonomidirektør Karl Ludvig Dahl (t.v.) og personalkonsulent Jamie Butler i Miele ser medarbeidersamtalene som viktige for å utvikle bedriftens
kompetanse.
nomføres i løpet av en relativt
kort periode, og vi starter med
at toppledelsen snakker med
sine mellomledere, som deretter arbeider seg nedover i pyramiden. Men jeg har erfart at for
å bli en bedre leder, må du ha en
struktur og et system bak alt du
gjør, og når det gjelder medarbeidersamtaler og medarbeiderutvikling, er dette et verktøy som
bidrar til å gi oss nettopp dette.
– Du får dine gule og røde blinkende lys på skjermen, er de en
garanti for at tiltakene de varsler
om faktisk blir gjennomført?
– Lysene gjør ikke jobben for
deg, hvis det er det du spør om.
Ethvert system kan saboteres, og
hvis du aktivt ønsker å ignorere
en påminnelse, er det selvfølgelig mulig. Men for en leder som
oss?» og det mer åpne «hvordan er rene pliktløp uten noe engasjetrives du hos oss?».
ment i det hele tatt.
– Det er ikke
– Noen synes
lederen som skal
de må, og har en
dominere medarsamtale ene og
«Du kan
alene for å kunne
beidersamtalen.
sjelden ta fatt
krysse av i en boks
Dette er det forusom beviser at nå
met hvor lederen
i alle problem–
skal lære hva
er medarbeiderstillingene
medarbeideren
samtalene unnasynes er viktig og
gjort. Noen tror
i forholdet
hva medarbeidetil og med at det er
ren forventer seg
lovpålagt, hvilket
mellom leder
av jobben i tiden
det faktisk ikke er.
og medarbeider
som kommer.
Utbyttet av samtaSelvsagt skal også
lene blir selvsagt
samtidig, men
lederen si hva
deretter, bemerker
du kan og skal
han synes er vikSemundseth.
tig, men poenget
ta fatt i de
er at begge skal
Skreddersydd
viktigste»
lytte. De lederne
Den
viktigste
jeg møter i slike
ingrediensen
i
treningssamtasystemet Rune
ler jobber i bedrifter som faktisk Semundseth selger til arbeidslivet
synes medarbeidersamtalene er er likevel ikke de grønne, gule og
viktige, men likevel blir gjennom- røde «trafikklysene». Det viktigste
føringen hos mange av dem veldig er innholdet, som skreddersys for
dårlig, slår Semundseth fast.
hver bedrift.
Enda dårligere blir den sann–Det har selvsagt en sammensynligvis i de bedriftene hvor dette heng med at ulike virksomheter
ønsker å skape en god bedrift, er
det sjelden veldig smart å ignorere sine egne arbeidsoppgaver.
Medarbeidersamtaler er viktige fordi det ofte ikke blir tid til
den daglige praten som eventuelt
kunne erstatte dem, mener Dahl.
Derfor er hans konklusjon at det
er lurt å sette seg ned med hver
enkelt, i en setting hvor begge
parter har en forberedt agenda
over hva de ønsker å ta opp.
– Medarbeiderne kommer
til medarbeidersamtalene med
forventninger jeg som sjef må
forholde meg til. Selv har jeg
mellomledere under meg som
jeg gjerne vil hjelpe til å lykkes.
Da må jeg vite hva jeg skal gjøre,
og dette er et system som hjelper meg til nettopp det, sier Karl
Ludvig Dahl.
har ulike formål. De utfører ulike
oppgaver og krever ulik kompetanse. Medarbeidersamtalen skal
handle om jobben, og den blir
selvsagt forskjellig fra sted til
sted når innholdet er forskjellig.
Derfor har vårt verktøy et innhold
som skal dekke den enkelte kundebedriftens behov, og det må vi
selvsagt utvikle i samarbeid med
bedriften, sier han.
– Til gjengjeld blir det kanskje lett
for en stakkars sjef å gå seg vill i de
nettbaserte skjemaene?
– Forhåpentligvis ikke. Vi
har ikke laget dette skjemaet for
å imponere it-sjefene, så en av
hovedhensiktene er at det skal
være enkelt å bruke. En konsekvens av enkelheten er at det heller
ikke er laget for å integreres med
andre systemer. Store bedrifter
som mener de trenger komplekse
systemer får heller gå andre steder.
Vi lager en pakke som skal være
lett å bruke og som både prismessig og rent praktisk er tilpasset
små og mellomstore virksomheter,
sier Rune Semundseth.