Transcript Chap 19 : Les stratégies de fidélisation I. Les - Cours

Chap 19 : Les stratégies de fidélisation
I. Les bases de la fidélisation
A. Les enjeux de la fidélisation
1. Les prémices
Jusqu’à la fin des années 1990, les techniques de fidélisation ressemblaient surtout à des
opérations promotionnelles ponctuelles. Or, l’intensité de la concurrence a rendu la fidélité
des consommateurs beaucoup moins stable : ce dernier est devenu zappeur. À la recherche de
bonnes affaires, il fréquente les soldeurs, les magasins d’usine, les comparateurs de prix sur
Internet…, et l’infidélité aux marques et aux enseignes est devenue la règle.
2. Les enjeux
Dans les années 1990, de nombreuses études ont démontré que :
– la conquête de nouveaux clients coûte beaucoup plus que la fidélisation : garder un client
revient 5 à 10 fois moins cher que d’en conquérir un autre
– les clients fidèles participent davantage à la constitution du chiffre d’affaires : le tiers de la
clientèle régulière d’un point de vente apporte entre 70 et 80 % du chiffre d’affaires
– la rétention des clients permet d’augmenter significativement les bénéfices : une étude de
Bain&Company montre qu’une augmentation de 5 % des clients fidèles augmenterait les
bénéfices de 25 à 100 % selon les secteurs
Aujourd’hui, les entreprises commencent à déployer de véritables stratégies de fidélisation à
long terme, basées sur la connaissance du client.
B. La stratégie de fidélisation
La fidélisation repose sur la connaissance parfaite de chaque client, de manière à évaluer et
analyser sa valeur vie (contribution actuelle et future au CA et à la marge). Cela permettra à
l’entreprise de mettre en œuvre une mercatique ciblée et individualisée en direction des
clients les plus rentables. Mais la multiplicité des cartes de fidélité et la généralisation des
opérations de fidélisation peuvent provoquer un sentiment de lassitude, voire de rejet chez le
consommateur.
Il faut donc établir une relation gagnant-gagnant avec le client, qui doit percevoir la
fidélisation comme une relation de partenariat lui apportant un gain réel (aide à l’achat, offre
personnalisée…) et non comme une opération promotionnelle.
La fidélisation peut maintenant être définie comme étant l’ensemble des moyens mis en
œuvre pour établir une relation durable avec le client, centrée sur le partage d’intérêt et/ou de
valeur au bénéfice des deux parties.
C. Les avantages recherchés par l’entreprise
La fidélisation permet d’améliorer la rentabilité de l’entreprise pour quatre raisons.
1. Les coûts d’acquisition client sont mieux amortis
Les coûts d’acquisition client sont déterminés selon la valeur vie du client et sont amortis sur
la durée de vie du client. Ainsi, dans les secteurs où la durée de vie du client est
théoriquement élevée, les coûts d’acquisition pourront l’être aussi.
2. Le chiffre d’affaires généré par client augmente
L’ancienneté du client entraîne une confiance grandissante envers l’unité commerciale et les
vendeurs, ainsi qu’une meilleure connaissance de l’offre, ce qui a pour conséquence
d’augmenter la fréquence d’achat et le panier moyen.
3. Les coûts de gestion diminuent
Le client fidèle, grâce à sa connaissance de l’unité commerciale et de son fonctionnement, est
beaucoup plus autonome et utilise moins le front office de l’entreprise. De plus, l’unité
commerciale, connaissant elle-même son client, peut l’aider et l’orienter plus facilement.
4. L’effet de recommandation est plus important
Plus un client est ancien, plus il a tendance à recommander l’unité commerciale à des
personnes dont le profil correspond à la cible de cette dernière.
II. La connaissance du client
A. La relation d’apprentissage
Le dialogue et la rentrée d’information sont le point de départ d’une politique de fidélisation.
L’unité commerciale doit avant tout établir une relation d’apprentissage : relation privilégiée
qui se tisse entre une entreprise et son client, et qui s’améliore grâce à une rentrée
d’information régulière et suivie de la part du client. Cette relation permet à l’entreprise de
satisfaire de plus en plus précisément les besoins individuels du client. À mesure que la
relation s’intensifie, le client trouvera des avantages accrus et va se trouver en présence d’une
barrière de sortie qui va favoriser la fidélité. Un client, face à une barrière de sortie, trouve
moins d’avantages à aller voir la concurrence qu’à rester fidèle, car il ne trouvera pas le même
niveau de service avant d’avoir recommencé sa relation d’apprentissage avec la nouvelle unité
commerciale. Ce type d’application est très répandu dans les unités virtuelles, moins facile à
mettre en place dans les unités physiques pour des raisons matérielles, mais les progrès
technologiques rendent le matériel plus performant et moins coûteux.
B. La collecte des informations
1. L’organisation de la collecte
Les procédures de l’unité commerciale doivent permettre à chacun des acteurs concernés
d’enrichir la base de données avec des informations précises, exactes et de qualité.
Afin d’éviter les erreurs (proposer une réduction sur un appareil ménager alors que le client
vient de l’acheter au prix fort, par exemple), tout contact avec un client doit être l’occasion de
vérifier, de rectifier ou d’enrichir la base de données.
2. La remontée d’informations
La remontée d’informations peut utiliser divers supports et se faire :
–
–
–
–
–
par le biais de la carte de fidélité
par les relations avec le personnel (vendeur, téléconseiller, secrétaire…)
par l’organisation de jeux-concours
par des actions de mercatique directe
par l’observation directe du comportement du client
3. La déclaration d’informations
On peut distinguer plusieurs formes de remontées d’informations :
– la déclaration volontaire : le client renseigne volontairement l’unité commerciale
(formulaire à remplir lors de la souscription à une carte de fidélité, … ), lors d’un acte
d’achat (renseignements sur les invités lors d’un goûter anniversaire McDo, questionnaire
de satisfaction Darty suite à chaque achat, …)
– la déclaration inconsciente : le client n’a pas conscience ou n’intervient pas dans la
remontée d’information (scannérisation des achats lors du passage en caisse, suivi de la
navigation sur un site Internet : pages consultées, produits recherchés, …)
– la déclaration obligatoire : cette dernière vise bien souvent des informations primordiales
pour qualifier le contact, mais présente certains risques (abandon du client suite à une
perte de temps ressentie dans les procédures, volonté de ne pas divulguer d’informations
personnelles). Ces déclarations obligatoires interviennent bien souvent lorsque le client
désire approfondir sa relation avec l’entreprise (formulaire obligatoire lors de la prise de
commande, lors du choix du moyen de paiement ou pour accéder à certaines pages d’un
site Internet, …)
C. La segmentation
1. Pourquoi segmenter le portefeuille clients ?
Identifier les habitudes permet de créer des groupes de clients et d’adapter les actions de
fidélisation.
Le chiffre d’affaires potentiel d’un client peut être décomposé comme suit :
CA = fréquence moyenne d’achat × panier moyen × durée de la relation
La fidélisation consiste à agir sur les trois variables :
– augmenter la fréquence d’achat en faisant revenir le client le plus souvent possible sur le
point de vente
– augmenter le panier moyen en vendant plus et mieux
– augmenter la durée de la relation en devançant les attentes de la clientèle et en améliorant
la relation clients (éviter la fuite des clients en les conservant)
Ces actions seront entreprises selon les segments du portefeuille clients.
2. Comment segmenter ?
a. La loi de Pareto et la méthode ABC
Une première méthode consiste à répartir les clients selon leur contribution au chiffre
d’affaires ou à la marge. On aboutit ainsi à deux groupes de clients selon la loi de Pareto
(20 % des clients réalisent 80 % du CA et inversement) et à trois groupes selon la méthode
ABC (une tranche B dont les pourcentages sont équilibrés : 40 % des clients apportent 40 %
du CA et deux groupes aux pourcentages déséquilibrés : 10 % des clients réalisent 50 % du
CA et inversement).
D’une manière générale, il faut fidéliser le premier groupe, chercher à développer le
deuxième groupe, ne rien faire (ou maintenir une relation basique) pour les autres clients de
manière à concentrer les moyens sur les clients importants.
b. La méthode RFM (Récence, Fréquence, Montant)
Cette méthode, développée par la VPC, retient trois critères :
– la récence : la date du dernier achat
– la fréquence : le nombre d’achats effectués dans une période donnée
– le montant du chiffre d’affaires (ou de la marge) dégagé à chaque achat
Une note est attribuée à chacun des clients de manière à déterminer sa « valeur » et sa
« qualité ».
Cette méthode aboutit généralement à la constitution de cinq à dix segments (nouveau client,
bon client, très bon client, futur non-client : celui qu’on risque de perdre, inactif : à
reconsidérer comme prospect…). Pour les unités commerciales à assortiment large, il est
possible d’affiner l’analyse en y ajoutant un critère : le type de produit acheté. Il s’agit de la
méthode FRAT (Frequency, Recency, Amount, Type).
c. Le scoring
Le scoring consiste à attribuer une note à chaque client selon des critères comportementaux,
sociodémographiques ou selon le cycle de vie du client. C’est une technique plus performante
mais plus difficile à mettre en œuvre car elle utilise des critères qualitatifs de segmentation.
III. Les moyens techniques
A. Les bases de données et la GRC
La GRC (gestion de la relation client) consiste à exploiter l’ensemble des données collectées
sur les clients afin de leur faire une offre personnalisée.
Les réseaux d’unités commerciales investissent de manière croissante dans du matériel
informatique ayant de très grandes capacités de stockage et de traitement de données. Les
bases de données deviennent gigantesques (informations clients, scannérisation des achats en
sortie de caisse…) et les méthodes de traitement de plus en plus complexes. Les données
clients sont croisées avec des données externes (données sociodémographiques provenant de
l’INSEE, cartographie…). La base de données doit être centralisée afin de collecter et de
diffuser l’information quel que soit le canal de distribution choisi par le client.
Les progiciels intégrés proposent des fonctionnalités de plus en plus nombreuses en intégrant
la gestion du point de vente, la GRC… et permettent de collecter l’information en la centralisant
dans une base de données commune, de traiter et de diffuser les informations clients.
B. Les bornes multimédia interactives
La baisse du coût de ces équipements et la familiarisation des consommateurs avec les
ordinateurs et écrans tactiles rendent les distributeurs de plus en plus intéressés par
l’installation de ces bornes. Elles permettent en effet :
– d’informer, de conseiller et d’orienter le client
– d’aider au choix pour les produits spécialisés
– d’élargir le choix du magasin (en présentant des produits à réserver, à acheter sur
commande, ou en proposant des services supplémentaires)
– de faire jouer et gagner les clients (bornes promotionnelles)
– de poursuivre la relation client (consulter, via la carte de fidélité, sa situation vis-à-vis du
programme de fidélisation : nombre de points, avantages spécifiques…)
C. Les nouveaux moyens de communication
Internet, de par ses caractéristiques techniques, permet d’optimiser la relation client : il
facilite la collecte et le traitement des informations (multiplication des moyens de contacts), et
permet d’effectuer des actions de fidélisation très ciblées et personnalisées (personnalisation
des pages d’accueil grâce aux navigations précédentes, offres de produits selon les achats ou
les consultations de pages, e-mailing, newsletters, informations sur les produits, conseils
personnalisés, offre personnalisée pouvant aller jusqu’au sur-mesure…).
De la même manière, les téléphones portables seront bientôt un support privilégié de la
mercatique directe.
IV. Les actions de fidélisation
A. Les cartes de fidélité
L’informatisation et l’interconnexion des points de vente d’un même réseau permettent à la
carte de fidélité de conserver toutes les informations sur le client, sur le suivi de ses achats,
sur les avantages particuliers auxquels il a droit du fait de sa relation, et cela quel que soit le
point de vente visité.
Chaque client peut ainsi être mieux connu et reconnu, et l’unité commerciale peut proposer :
– des offres ciblées (réduction sur des produits ou services complémentaires aux achats
habituels, par exemple)
– des avantages spécifiques relevant de la catégorie à laquelle le client appartient
– un cumul de points important sur certains produits pour encourager un type d’achat
– des cadeaux selon le nombre de points obtenus
– des privilèges non monétaires pour transformer certains clients en véritables partenaires
Les cartes peuvent être :
– de paiement, assorti bien souvent d’une offre de crédit à la consommation
– gratuites ou payantes, le prix de la carte est alors considéré comme un « abonnement » sur
les consommations futures et sous-entend, pour le client, la possibilité d’en retirer des
bénéfices importants
– multienseignes : ce type de carte permet aux réseaux de récupérer les clients des enseignes
non concurrentes adhérentes et de bénéficier d’un effet de synergie, et au client de
multiplier les occasions d’utiliser la carte et d’en tirer un profit maximal auprès
d’enseignes différentes
B. Les clubs
Ils ont pour objectif de renforcer la relation de proximité avec l’enseigne et proposent des
services personnalisés afin de répondre aux besoins spécifiques des clients. Les clubs les plus
performants sont les clubs construits autour d’une thématique et qui regroupent des clients à
profil très proche. La création d’un club permet de mettre en avant des services porteurs
d’image ou des services plus traditionnels. Ils permettent, grâce aux conseils personnalisés,
aux catalogues, aux revues, d’intensifier la relation client en renforçant un sentiment
d’appartenance.
C. Les autres outils de fidélisation
1. La communication
La connaissance des clients permet d’optimiser les opérations de mercatique directe grâce à la
personnalisation du courrier, l’utilisation des événements importants du client (anniversaire,
jour de sa fête…) et la préparation d’argumentaires ciblés.
2. Le service après-vente
Des études démontrent que ce ne sont pas les motifs de satisfaction qui engendrent la fidélité
mais les motifs d’insatisfaction qui poussent à l’infidélité. Un service après-vente démontre
toute son utilité en évitant la perte de clients insatisfaits.
3. L’offre globale de l’unité commerciale
D’après Shapiro et Varian, la fidélité peut s’expliquer par la présence de barrières à la sortie,
qui empêchent le client de changer d’enseigne, de produit ou de marque car les gains espérés
lors du changement ne sont pas assez importants pour contrebalancer les efforts à fournir pour
effectuer ce changement. Ces barrières de sortie, pour un point de vente, peuvent être
simplement le trajet (fidélité à la proximité), la perte de temps due à la recherche des produits
(fidélité à la connaissance du point de vente), le risque de ne pas trouver un produit (fidélité à
l’offre proposée)… Au-delà de ces barrières, l’offre globale de l’unité commerciale permet
de fidéliser : l’accueil, l’assortiment, la propreté, la présentation des produits, les services
proposés, les promotions, le cadre intérieur, les couleurs agréables, les odeurs plaisantes…
V. Les stratégies de fidélisation
Les réseaux d’unités commerciales ont le choix entre plusieurs stratégies qui se situent entre
ces deux stratégies extrêmes :
– une stratégie de fidélisation basée sur une relation one to one : elle consiste à sursegmenter le portefeuille clients et à pratiquer du sur-mesure pour les clients les plus
importants
– une stratégie de fidélisation globale : elle limite la segmentation du portefeuille clients et
propose de fidéliser le client par la différenciation de l’offre globale du réseau (par
exemple, les hard discounters qui fidélisent grâce à une promesse : les prix bas qu’ils
tiennent grâce à une stratégie de domination par les coûts)