Transcript ビジネスモデル テクノロジー

第２章 輪読要約
～イノベーションのタイプと活用法～
担当 シーソー・バーガー
・・・成功する会社
テクノロジー
の変革
成功する企業
イノベーション
ビジネスモデル
の変革
①イノベーションの戦略とポートフォリオを決定する際に、
強力な
を発揮する
②イノベーションを会社の
に組み込む
③イノベーションの規模とタイプを
に合わせる
④創造性と
のバランスをうまくコントロールする
⑤組織内の
を抑える
⑥社内外にイノベーションの
⑦イノベーションに適切な
を構築する
と
を設ける
◆変革◆
ビジネスモデルの変革
テクノロジーの変革
バリュー・ポジション
製品とサービス
サプライチェーン
プロセス・テクノロジー
ターゲット顧客
イネーブリング・
テクノロジー
ビジネスモデルの
変革
テクノロジーの
変革
ビ
ジ
ネ
ス
モ
デ
ル
の
イ
ノ
ベ
ー
シ
ョ
ン
バリュー・プロポジション
製品とサービス
市場に向けて販売、提供される
価値。
既存製品・サービスの変更、新
商品・新サービスの導入。
サプライチェーン
プロセス・テクノロジー
価値を作り出し、市場へ提供す
る仕組み。
ターゲット顧客
価値の提供先。
製品の製造過程やサービスの
提供プロセスに使われるテクノ
ロジー。
イネーブリング・テクノロジー
戦略のスピードアップを図り、時
間を競争優位の源泉に変える。
テ
ク
ノ
ロ
ジ
ー
の
イ
ノ
ベ
ー
シ
ョ
ン
ビジネスモデルとテクノロジーの双方のイノベーションを
個別に行う方法、並行で進める方法
どちらもわかっていればイノベーションの成功者である！
セミラディカル
ラディカル
新規
インクリメンタル
既存に近い
既存に近い
セミラディカル
新規
３タイプのイノベーション
• インクリメンタル
既存のモノ＋小さな改善
目標に至るまでの過程の問題解決
⇒革新的なテクノロジーが出てこなければ長期間持続
可能
• セミラディカル
• ラディカル
新しいモノ＋新しい方法
方向性は決まっているが結果は見えない
イノベーション
取り組み方が内容を左右する
要因 ビジネスモデルの要因
イノベーション
のタイプ
インクリメンタ
ル
バリュー
サプライ
プロポジション チェーン
テクノロジーの要因
ターゲット 製品と
顧客
サービス
プロセス
テクノロ
ジー
イネーブ
リングテク
ノロジー
６つのうち１つ以上の要因での小さな変化
セミラディカル ３つのうち１つ以上の要因での
ビジネスモデル 大きな変化
主導型
３つのうち１つ以上の要因での
小さな変化
セミラディカル
テクノロジー
主導型
３つのうち１つ以上の要因での
小さな変化
３つのうち１つ以上の要因での
大きな変化
ラディカル
３つのうち１つ以上の要因での
大きな変化
３つのうち１つ以上の要因での
大きな変化
インクリメンタル・イノベーション
• 一般的
• イノベーション関連投資の８割以上を占める
• ×大きな変化→既存のモノから価値を引き出す
テクノロジー
市場シェア
両方に
収益性
変化
ビジネスモデル
⇒長期間維持
体力消耗回避
• 割合が少ない企業
⇒不安定（競合に真似され、顧客奪取される）
• インクリメンタル・イノベーションに縛られている企業
⇒資源をつぎ込む
⇒新しい高い価値を生み出す重要なプロジェクトに資源
回らない
資産を最大限に活用できる⇔創造性小さい
インクリメンタリズムの乱用
• 日用品や日常的なサービスを扱う企業に多い
• インクリメンタル・イノベーションでできた強み
⇒インクリメンタルの安全性に浸り一歩が踏み出せない
⇒イノベーション完了後 効力消失
⇒インクリメンタリズムの悪循環
⇒最終的に死に至る
乱用はまずいことは周知の事実
⇔経営陣だけでは組織は変えられない
イノベーション・ルールによって脱却
セミラディカル・イノベーション
• 競争の激しい環境に大きな変化をもたらす
• ビジネスモデル/テクノロジーどちらか一方に
大きな変化
• ビジネスモデル/テクノロジーの両領域に連動
性ある
⇒２段階スタイルのイノベーション
⇒大きな原動力、価値創造の可能性
• 両領域の担当部署ともに相手の領域を把握
することで協調的に作用させる
ビジネスモデル/テクノロジー
を同時に管理できる企業は優位
ラディカル・イノベーション
• ビジネスモデル/テクノロジー両領域に同時に劇
的な変化
• 業界の競争的環境を根本から変える
発展させる要因
• 新しいベンチャー事業を生みだすための他企業との連携
• 戦略の枠をはみ出たアイデアをサポートしようとする、経営陣の姿
勢
• 画期的なアイデアをサポートする資源の利用可能性
妨げる要因
• リスク回避を最重視したインセンティブ
• 製造部門や流通部門における画期的なアイデアの実現の難しさ
• 既存ビジネスとの競合の露見
ラディカル・イノベーション
• ラディカル・イノベーション
⇒業界の構造変化
⇒イノベーションを生んだ企業は競争優位を得る
• 見込みの低い投資
⇒×非現実的な期待
経営のニーズに合うバランスのよいラディカル・
イノベーションのポートフォリオを作ること
代用ラディカル・イノベーション
• ２つの別々のセミラディカルなイノベーションが結
合
⇒ラディカル・イノベーションが生まれる可能性
＝代用ラディカル・イノベーション
イノベーション投資のポートフォリオの
診断ポイント
• ビジネスモデル/テクノロジーの変革への
投資レベルをチェック（バランスが取れているか）
• イノベーションを起こす６つの要因のうち
今使っている要因への投資を検証
すべての要因をバランスよく活用できているか
• 投資ポートフォリオでインクリメンタル、
セミラディカル、ラディカルのイノベーション比率を
決める
• 偏りをうむ潜在的要因を特定
破壊的テクノロジー
• テクノロジーのセミラディカル・イノベーションの一種
• テクノロジーの根幹部分の変化が前提（ビジネスモ
デルの変化は影響しない）
⇔テクノロジー変革/ビジネスモデル変化の両方に適用
できる
• 破壊的イノベーション
＝イノベーションの効果の１つ「競争的状況の破壊」
•成長への突破口
•テクノロジーとビジネスモデルの変革を活用し結合す
る
⇒イノベーション、破壊双方を生み出す
イノベーション・モデル
イノベーション・ルール
• イノベーション・ルール
① ７つのイノベーション・ルールすべての下地
② イノベーション戦略の策定、経営戦略に合うポートフォリ
オを作成する際の基礎
• 経営陣の基本的責任
① ビジネスモデルの変革とテクノロジーの変革の優先事
項の選択・統合
② ポートフォリオの中で３タイプのイノベーションのバラン
スをとること
経営陣の決定⇒・会社全体の戦略の土台
・組織設計、イノベーション・ネットワークの構築、
イノベーションを促進する評価指標とインセンティブの開発・
運用の決定の方向づけになる