Transcript ラディカルイノベーションが適切

輪読課題
きりん
ピクルス
第７章
要約
サービス問題
○イノベーションのビジネスモデル
インプッ
ト
プロセス
余裕だね♪
アウト
プット
成果
○制度的な報奨制度
適切な評価
情熱
モチベーション
金銭的
インセンティ
ブ
ビジョ
ン
○インセンティブシステム策定の
ためのフレームワーク
マネジメントシステム
シイ
ョノ
ンベ
戦ー
略
実績
目標
評価
インセン
ティブ
契約
企業文化
結
果
○目標をどう設定するか
★具体的な目標とおおまかな目標
★定量的な目標と定性的な目標
★ストレッチ目標と現実的目標
★成功追求型の目標と損失回避型の目標
○具体的な目標と大まかな目標
・具体的な目標
→インクリメンタルイノベーションが適切。
具体的な目標を設定することで、管理の手
掛かり
となる。
・大まかな目標
→ラディカルイノベーションが適切。
柔軟に動ける大まかな目標を設定すること
で、
自由度の高い動きが可能になる。
○定量的な目標と定性的な目標
・定量的な目標
→インクリメンタルイノベーションが適切。
市場投入までの時間や資源消費率など
・定性的な目標
→ラディカルイノベーションが適切。
不確実性が高いため。定量的な目標に偏る
と、
イノベーション事業の範囲が狭まる。
○ストレッチ目標と現実的目標
・現実的目標
→インクリメンタルイノベーションが適切。
現実的で明らかに達成できる目標設定しな
いと、
モチベーションの低下を招いてしまう。
・ストレッチ目標
→ラディカルイノベーションが適切。
「この目標はどう考えるのが正しいだろ
う」と
考えざるを得ないようなものが望ましい。
○成功追求型の目標と損失回避型の目標
・成功追求型の目標
→何を成功とするかは目標で決まる。
・損失回避型の目標
→目標値を設定し、結果が目標値内に
収まるように管理しなければならない。
インクリメンタルイノベーションで厳し
く設定され、
ラディカルイノベーションでは緩く設定
される。
○両イノベーションに特徴的な目標
ラディカル・
イノベーショ
ン
インクリメンタ
ル・
イノベーション
おおまか
具体的
定性的
定量的
ストレッチ型
現実的
成功追求型
損失回避型
実績評価とインセンティブ
1.
2.
3.
チームと個人の実績評価指標のバランス
実績の主観的評価と客観的評価
実績の相対的評価と絶対的評価
12
１．チームと個人の実績評価指標のバラ
ンス
インセンティブ
チームの有効な活動（チー
ム）
フリーライダーの抑制（個
人）
 リーダーがメンバーを選任、異動できる権限を
持つ
 インセンティブに個人評価も加算する
主に主観的評価で決まる
13
１．チームと個人の実績評価指標のバラ
ンス
 所属組織（部門、企業）全体での業績結果に応じた
報奨
 規模が大きくなれば、効果が小さくなる
• プロジェクトの成果をチームと連動させる報奨
• 期間が長くなればなるほど、効果が減少
• 収益性より判断
開発、営業部門との協力体制
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２．実績の主観的評価と客観的評
価

客観的評価は非常に有効だが・・・
• ビジネスチャンスを逃しやすい
• コントロール不可能な要因が増える
• 結果が歪められる
•
•
•
•
評価対象の人物の行動と意思決定を観察できる
定量化しにくい課題も評価できる
コントロール不可能な要因を差し引くことができる
活動のプライオリティの変更に応じて、評価指標も容易に変更
できる
15
• コミュニケーションによって適切な実績評価ができ
２．実績の主観的評価と客観的評価
• 評価担当者の能力や公平性、意欲に左右される
信頼、能力の
ない
評価者
客観的評価
信頼、能力が
ある
評価者
客観的、主観的指標をブレンドすること
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３．実績の相対的評価と絶対的評
価
• 固定的な評価になりにくい
• コントロール不可能な事象も排除
• 財務実績を競合と比較
• 個人ボーナスを、非財務的評
価、業界ランクと連動
17
３．実績の相対的評価と絶対的評
価
• 破壊的競争を引き起こす（社内の相対比較）
• 業績や目標設定に、他プロジェクトが直接的に
影響
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インセンティブ契約

ボーナス、昇給、持株制度、ストックオプション制度、
昇進・・・
報酬の
期待レベル
支給方法
金銭的報酬
支給
タイミン
グ
業績給の
形態
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１．報酬の期待レベル

職種の「市場価格」 →賃金レベルの決定
• 技能、知識、コンピテンシーなど職業の特性
• 職務要件以外にも特性に応じて報酬を上乗せ
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２．業績給の形態
 標準以下、標準、標準以上の三段階
 次の段階が無理だとわかるとやる気が削がれる
• わずかな向上でも報奨にしっかり反映
• ペナルティも設けることで、業績アップを促す刺激
に
• リスク回避志向
• 業績に注視しす
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３．支給タイミング

いかに社員をつなぎとめ、
長期的な業績に結びつけるか
• 権利が確定するまで通常5年かかる
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@IT情報マネジメント『ストックオプションの落とし穴』
４．支給方法
現金支給
支給方法
株式付与
• 意思決定に長期的視点を持たせたい
• 判断にある程度時間が必要な技術的成功
 経済的目的では影響はあまりない
 ラディカル・イノベーションに効果的
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インセンティブの落とし穴

御社のインセンティブ・システムは
適切に機能していますか？
24
１．乱用の危険性
業績給を強調している（偏った成果主義）
 報奨の乱用

リスク回避志向になり、インクリメンタル
志向に
• 経済的目的では影響はあまりない
• ラディカル・イノベーションに効果的
過剰なインセンティブは業績の低下を
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２．内発的動機づけを低下させる
要因

内発的動機づけとは

何かに取り組むときの純粋な意欲
仕事それ自体が報奨となり得る
• 製品開発の注意をそらしてしまう
• エサで釣っているネガティブな印象を生む
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３．恐れ、失敗、公正さ

イノベーションに失敗したとき、
経済的、社会的制裁が加えられる
• 無気力状態、事業の行き詰まり
• 金銭的報酬の効果がなくなる
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イノベーションの促進と
イノベーション・ルール

価値破壊の力を持つイノベーション

キダー・ピーボディ証券のケース
• 厳格な倫理規範の必要性
• リスク・マネジメントのシステムの必要性
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インセンティブ・システム向け
報奨システム向け
現金支給タイプ
株式付与タイプ
数式ベースのインセンティブ・シス
テム
主観的評価がメイン
実績評価の結果を重視
実績評価は重要でない
成果ベースの実績評価
インプット、プロセスがベースの実績
評価
部門ベースの実績評価
企業レベルの実績評価
• インセンティブ・報奨は大きな原動力と
なる
– 適切に用いることを心がけましょう
29
おわり
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