Transcript 勝つための戦略
PB,鈴 輪読第３章 勝つイノベーション戦略 クイズの時間 バリュー・ プロポジション 製品とサービス サプライチェーン プロセス・ テクノロジー ターゲット顧客 イネーブリング・ テクノロジー ３ 勝つイノベーション戦略 適切な戦略を選ぶ 「勝つための戦略」と「負けないための戦略」 イノベーション過多を回避する 戦略を明確にする どの戦略を選ぶか リスクマネジメント 製薬業界のイノベーション戦略 戦略とイノベーション・ルール 適切な戦略を選ぶ 方向性の 明確化 タイミン グ 戦略の浸 透 「勝つための戦略」と「負けないための戦略」 テ ク ノ ロ ジ ー セミ・ラディカ ル ラディカル インクリメンタ ル セミ・ラディカ ル ビジネス・モデル 集中型 or 分散型 勝つための戦略 競争優位の源泉 セミラディカルイノベーションを軸に イノベーション投資のポートフォリオが 必要 リスクが高い ラディカル⇒インクリメンタルへ移行 経営者の必要性 勝つための戦略 リスク 小規模企業 セミラディカル イノベーション 大規模企業 成功 セミラディカル イノベーション ラディカル イノベーション リ ス ク インクリメンタル インクリメンタル イノベーション イノベーション 負けないための戦略 外部の競争環境が厳しい時、不安定な時 社内の制約が多い時 インクリメンタルイノベーション 「迅速に動く」「計算済みのリスクしか 負わない」「ときには先手を打つ」「競 合のあらゆる動きに対抗する」 競合の乱立する業界 イノベーション戦略の明確化 ファスト・フォロアー戦略 負けないための戦略 負けないための戦略 「 に動く」 ファストフォロワー戦略 「 しか負わない」 インクリメンタル イノベーション 「ときには を打つ」 「競合のあらゆる動きに 不安定な環境 する」 経営者の責任 経営戦略をサポートするイノベーション戦略を選択する。 自社に合うのは「勝つための戦略」なのか「負けないため の戦略」なのか、判断する。 選択した戦略をサポートできるよう、三タイプのイノベー ションのバランスのとれた投資ポートフォリオを組む。 その戦略の中で、ビジネスモデルの変革とテクノロジーの 変革がそれぞれどういう役割を果たすのか、そして期待さ れる連携や行動にどう関係するのかを明確にする。 その戦略を組織全体にさまざまな経路で繰り返し伝達する とともに、評価指標と報奨は、その戦略について語ること に対してではなく、うまく実行することに対して設定され ていることを強調する。 イノベーション投資の価値が、社内の抵抗勢力などの障害 によって損なわれないようにする。 経営者の責任 経営者 インクリメンタル イノベーション セミラディカル イノベーション 評価指標と報奨 ラディカル イノベーション 経営者向け、社内の健全度チェック 今のイノベーション戦略は ・「勝つための戦略」か？ ・「負けないための戦略」か？ ・その混合タイプか？ 投資しているイノベーションの規模はｆｄ ｋぁ；ｊんまｋそｊｆんｖｋぁｊｇんｖふぉ ｒ；ヵｍｖｂｋｇｓｐろｇｊｖもｓｚｄｌｋ ｇんｖぼｓ；ｄｆｘｋｊｊｇんｍヴぃおｓｄ ｚｈｊんｖｓｄｍｘｌｋｇｖねｓｄふぉ；ｋ ｌｍｖｓ；ｄｋｌｇｖｍヴぃｆｊそふぃまえ ｒｗ；ｆｊｍヴぃおあ；えｍｇｆｖだえｆん れｇじゃれいをｆｊなうｒなうぇ 経営者向け、社内の健全度チェック 戦略は？ 規模は？ 必要としてる？ バランスは？ どうバランスとるべき？ 経営戦略をサポートしてる？ 現状と計画はどう？ 理解してる？ 実行してる？ p.122 イノベーションの教訓(P&Gの事例から) 「勝つための戦略」は、収益性とイノベーショ ン・プロセスを同時に活性化して新製品も改良 品も生み出せるものにする。 イノベーションの優先事項を明確にし、それを 社内に伝える。 イノベーションを進める際、変えない点を明確 にする。 自社の企業文化では、どのようなリーダーが力 を発揮できるのかを把握する。 p.119- P&G 変革 ダーク・ヤーガー氏 組織：保守的・官僚タイプの社員（プロクトイド） 積極的に！ 「勝つための戦略」 •機敏な組織 現状に合わない •イノベーションのスピードと質の向上 イノベーション！ •市場化のスピードアップ •成長性と利率が高い事業に重点（医療・介護など） p.119- P&G 変革 ダーク・ヤーガー氏 ≪失敗の原因≫ 「イノベーションを起こさなければ！」 という思いが先行しすぎていた。 イノベーション過多 現状把握ができておらず、的確な目標が 立てられなかった。 現状に合う明確な目標の必要性 p.122イノベーション戦略の選択において 検討すべき要因 ≪内的要因≫ ●技術的能力（現在保有もしくは手に入る技術能力） →テクノロジー・イノベーションがどれほど可能か？ ●組織的能力 →イノベーションを開花させられるかどうか？ ●現在のビジネスモデルの成功 →成功が大きいほど変化に対する潜在的抵抗も強力に。 ●資金調達 →過ぎたるは及ばざるが如し。 ●経営者のビジョン →経営陣＝会社を位置づける重要な役割。 p.122イノベーション戦略の選択において 検討すべき要因 ≪外的要因≫ ●外部ネットワークの能力（必要な能力の確保） →パートナーと継続的な協力関係が築けるか？ ●業界の構造 →業界を支配するバリューチェーンの理解 →どこがなぜ支配しているのか？ →参入の妨げになる構造は？ ●競争環境 →競合の戦略とのバランスから自社はどの戦略を採用 するべきか？ ●テクノロジーの変化の速度 →製品が陳腐化する前に、近づきつつある変化を認識。 p.134- 経営者のアクションプラン 1. 「勝つための戦略」or「負けないための戦略」 2. イノベーション・ポートフォリオを決める。 →リスクマネジメント 3. どの程度のイノベーションが必要かを明確に する。 4. イノベーション投資における優先順位とト レードオフを明確にする。 p.134- 経営者のアクションプラン 5. 1～4を経営陣とイノベーション担当責任者に 明確に伝える。 6. 相手が理解するまで繰り返して伝える。 7. 自己診断を行い、自分自身の達成状況を評価 する。 8. 評価指標と報酬によって、イノベーション戦 略が確実に実行されるようにする。 経営陣が一番に取り組むべき 重要な仕事 1. 「勝つための戦略」か？ 「負けないための戦略」か？ 2. イノベーション・ポートフォリオを決める。 →リスクマネジメント 3. どの程度のイノベーションが必要かを明確に する。 4. イノベーション投資における優先順位とト レードオフを明確にする。 おわり