ジャイアント ～マーケティング戦略の分析～ 碩研日一甲 M98E0207 賴約如

目次     一.研究動機 二.研究対象 三.劉金標の紹介 四.ジャイアントの紹介 ①創業期 ②拡大期 ③転換期 ④最盛期 ⑤ジャイアント支社の一覧表

目次     五.各国によるジャイアントの販売量 ①ジャイアントの成功の戦略 ②大陸の販売量について ③ジャイアントの強さ 六.ジャイアントのマーケティング戦略 ①ブランド戦略 ②ブランド管理 ③ブランド認識 七.将来の目標 八.参考文献

研究動機

 最近は健康ブームの盛り上がりもあって、 健康維持や体力増進の目的から自転車人口 が拡大している。健康・環境問題に敏感な 人達からの支持が高いことに加え、ガソリ ン価格高騰がこれに拍車をかけており、近 所への買い物や子供の送り迎えに車の利用 を控えて、自転車に切り替える人が増えて いる。

研究動機

 これまで休日は家族で車に乗って出かけて い た 人 々 に と っ て 、 近 く の サ イ ク リ ン グ ロ ー ド で 自 転 車 を 楽 し む こ と が 手 軽 な レ ジャーとして注目され、その魅力に引き込 まれた人も多い。自転車用ウェアなども非 常におしゃれなものが多く出回っており、 新しいファッションスタイルとして受け入 れられている。

研究対象

 台湾で生産される自転車はほとんどが 輸出向けであり、2008年は生産量650万台 の内、輸出が540万台、83％を占めた。 輸出先は欧州（361万台） 米国（72万台） 日本（24万台） の順となっている。

研究対象

 台湾には、完成メーカーと部品メーカーが合わ せて約800 社あり、生産量世界第3 位、輸出金 額世界第2位（約13.8億ドル、いずれも2008年） という成績で台湾産業を支えている。欧米や日 本の自転車メーカーを顧客とするODM、OEM 生産 が盛んだが、巨大機械（ジャイアント）や美利 達（メリダ）、愛地雅（イデアル）のように、 国際的に競争力のある自社ブランドを持つ企業 も 育 っ て い る 。 今 回 は 巨 大機 械 （ジ ャ イア ン ト）の部分を論じたいと思う。

劉金標の紹介

 1971年にウナギの養殖ビジネス等に失敗し た劉金標は、アメリカの自転車ブームに目 を付け、自転車ビジネスを始めた。このと きからＧＩＡＮＴはＯＥＭ方式を取り入れ た。そのとき、姉が多額の資金援助、同志 である友人が多方面からアドバイスを行っ た

ジャイアントの紹介

 創業期 1972年会社創業、株主10人、資金400万元にて設 立。資金難により外国製高精密の機械もなく、 相当する技術も当時待ち合わせていないため、 政府の規格に満たない製品を作っていた。会社 の経営がうまくいかなかった1970年中期に SchwinnとOEM契約することにより巨人会社の経 営が上がりかけたが、1980年にSchwinnが突如契 約を打ち切り、中国大陸の別会社と新たな契約 を結んでしまったため、巨人は経営難に陥って しまった。

ジャイアントの紹介

 拡大期 巨人の知名度を上げるために欧州に支社を出 す。続けてドイツ、イギリス、フランス、日 本、オーストラリア、カナダへ進出すること によって台湾だけではなく世界で活躍できる 会社作りに励む。

ジャイアントの紹介

 転換期 1990年から経営の方針を変えた。利潤を目 的とした保守的な経営ではなく、消費者が 求める物を生産する（多少リスクが伴う） 攻撃的な経営を始める。1990年代中頃には、 社会経済と大陸にある同業社に対抗し、差 をつけるために生産のスピードを上げて巨 人の独走体制をつくろうと試みた。

ジャイアントの紹介

 最盛期 これまでの政策が功を奏して、2000年より 最盛期に突入外国の輸出62万台、輸出額63 億元を記録。これは台湾で第一位である。 ヨーロッパの自転車業界では第三位、アメ リカでは二位、日本では一位（登山部門） を記録世界でも活躍できる会社であること が証明された。これまでの努力が実り、今 では世界に20の支社・支店をもつまでに成 長した。

ジャイアント支社の一覧表

各国による ジャイアントの販売量

 全世界における ジャイアントの支社 は１万2千社を占め 、その中の350社が 台湾にある。 この図によると大陸 の販売量が著しく 多い 。

ジャイアントの成功の戦略

     1、工場の設立と国内外の販売配慮 2、やると決めたら全力投球 3、全面当地化 4、結果は経験の積み重ね 5、世界ブランドとしての中国進出

大陸の販売量について

 ほとんどの会社は中国で支社を設立した時、 いつも資金の点に気になる、しかし巨人会社 は他企業と違い、中国市場の点に注目した。 したがって巨人ジャイアント中国は1992年に 昆山で設立し、1994年4月から経営を始めた。 半分の商品は中国で売って、半分の商品はア メリカ、日本などに輸出していた。最初の時 期で巨人ジャイアント中国会社はジャイアン ト自転車の売り方がよく分からないため、巨 人は自己のメーカーのマーケティング方法を 確立し、中国で大規模な専門店を開くために、

ジャイアントの強さ

 中国各地で取次販売者を設けた。 ジャイアントとは「三材一理」の経営方式 に従い、当地の「人材・資財・財務・管 理」を採用している。ジャイアントの企業 理念は社員の間違いを認め、またそれに対 して迅速な調整を行い、ジャイアントは中 国で、同じ価格での販売を保証する始めて の企業となった。

ブランド戦略

  1.自社ブランド ジャイアントは自社ブランドを引き上げる ために、経営の差異化を行い、他の同業社と の差をつけた。新商品の走向規格、価格や マーケティングにかかわらず、自主権と提案 権があった。 2.多商品の戦略 商品の種類は一つだけではない、いろいろ な商品を開発し、幅広い消費者に合った自転 車を生産した。

ブランド管理

  1.ブランドの由来 生き続ける活力とジャイアントグループの 卓越した追求、永遠に続く力強さの象徴で GIANTとGlobalの経営理念を現れしている。 2.ブランドの精神 自転車に乗るの喜びを分かち合うってとい う精神を強調する。

ブランド認識

 「ジャイアントとは一番ではなく、唯一を 追求します」というスローガンの下経営生 産を行っている。TOP10の国際ブランドの中 で第三位になった。

将来の目標

 将来、自転車の運動も続けられ、消費 者たちも自転車に興味を深く持ちなが ら、自分に合う商品を選び、或いは二 台以上の性能が違う自転車を買う可能 性が高くなるにつれ、消費者は自身の 利益を確保するため、更に慎重に商品 を選ぶはずである。従って、市場需要 の経営に勝負を左右する鍵は｢差異化 戦略である」。

将来の目標

 台湾が所有している直営店と販売店の品 質はすべて統一するように要求されてい るが、海外では一定とは言えない。巨人 会社は時間をかけてこの理念を培ってき たから、この理念を受け入れてほしいと 考えている。現在の目標は海外でも台湾 と同じような政策を広めることである。