Transcript コーチングセミナー開催の ご提案 - 株式会社ジィ・ディー・エル（GDL）

Good Job Design
Laboratory
GDL多面評価
ご提案
～ リーダーシップ強化のための
「 360°フィードバック」 ～
株式会社ジィ・ディー・エル
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このような場面にGDL多面評価をお使いください。
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チームリーダー、管理職の能力開発に


毎年、定期的に実施される組織も増えています。
リーダーシップ研修の教材として


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あるべき論を学ぶだけでは、リーダーは育ちません。自分の現状を見
つめることが、リーダーシップ強化には欠かせません。
チームビルディング(チーム力の強化)の検討材料として

リーダー個人の行動に焦点をあてたレポートが作成されますが、それ
をチームのミーティングで検討することで、チームの結束力、チーム
ワークが強化されます (結果的に部下のフォローアップ方法も検討でき
ます) 。
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GDL多面評価の分析レポート サンプル
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Sample
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「GDL多面評価の分析レポート」 の使い方
ステップ1
結果を概観する
ステップ2
項目別に詳細をみる
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ステップ3
強化方法を考える
Sample
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GDL多面評価の特徴

評価者に時間的な負担がかからない

複数の多面評価対象者を持つ上級管理職の場合・・・・

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本人や部下が評価する場合は、15分以内で実施可能!
コーチング的レポート

判定結果を押しつけるような雰囲気のレポートから、自分で原因を考えていくレポートへ




一般的な多面評価では、部下5人だと1～3時間程度必要。
GDL多面評価では、30分で完了!
多面評価結果の受容性が高まります。
結果的に行動変革を促進し、パフォーマンス向上に結びつきます。
ネット上のヒント集とリンクしています。
本音の回答が引き出せる
 評価者、特に部下の安心感が違います。


人事部や経営陣が集計する方式では、どうしても本音が出てきません。
外部に処理委託する方式が安心感を与えます。


個人別の評価情報(誰がどの項目をどう評価したか)は返しません。
オリジナルの評価項目でも即対応、低コスト
 モジュール化された設問構造ですから、お客様のニーズに即座に対応できます。
 しかも低コストです。
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GDL多面評価の進め方、料金
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多面評価の進め方
 評価結果をFAXまたはメールでGDLに送信する。
 GDLで集計、分析レポートを作成して、返信する。
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評価対象者の評価情報は集計、分析されたものだけを返します。
個人別の評価情報(誰がどの項目をどう評価したか)は返しません。
料金
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被評価者一人につき8,400円(消費税込み)。
(例) 10名のマネージャーを評価する → 84,000円(消費税込み)
 20個の標準項目をオプション評価項目に入れ換えるだけなら、カスタマイ
ズ費用は発生しません。
 オプション評価項目は、最終頁にリストを掲載しています。
 評価項目内用の変更や評価項目数が20個を超える場合は、カスタマイズ
費用が発生します。

ボリュームディスカウンあります。お問い合わせください。
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標準項目と置き換え可能な評価項目
選択項目
概念形成（コンセプトメーク）
定義
お奨めできる業種
新しいコンセプトを打ち出したり、あ クリエイティブ系
るパターンを理解する姿勢や行動
専門性　(専門知識・スキルの 専門性をどう習得し、それを社内に 研究開発系
習得と普及）
普及させていくかという姿勢や行動
品質・正確性追求
品質を維持したり、秩序正しく仕事
を進める姿勢や行動
品質重視系
自己統制（セルフコントロール） 感情やストレスに適切に対処しようと 対人サービス系
する姿勢や行動
備考
メンバーには必要とされるが、リー
ダーには重要視されない場合が多
い。
同上
同上
-
顧客志向（顧客指向性）
顧客に役立つことは何かを追求しそ 対人サービス系、営業系
れに応えていこうという姿勢や行動
自己信頼（自信）
自信をもって取り組む姿勢や行動。 対人サービス系、営業系
また失敗した場合の対処の仕方。
リーダーシップ
チームのリーダーとして、メンバーを 全業種
リードしていく姿勢や行動
他の標準項目が兼ね備わった状態を
リーダーシップということが多い。すな
わち他の項目と重複する。
分析的思考（論理性・計画的
性）
因果関係を見いだしたり、複雑な問 企画系、コンサルティング系
題や計画にも分析的に取り組んだり
する姿勢や行動
標準項目の「イニシアティブ」と多少
重なりがある。
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メンバーには必要とされるが、リー
ダーには重要視されない場合が多
い。
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参考資料
～ 社内でのプレゼンなどにお使
いください ～
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なぜ多面評価なのか? ～ その1 ～

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「リーダーシップ」や「コンピテンシー(成果を生むための行動)」
を高めていくことが、組織のパフォーマンス向上につながる。
情報
理
解
し
覚
え
る
カ
ベ
知識
練
習
し
体
得
す
る
カ
ベ
スキル
組
織
風
土
・
慣
習
の
カ
ベ
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行動
顧
客
・
競
合
の
カ
ベ
成果
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なぜ多面評価なのか? ～ その2 ～

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「リーダーシップ」や「コンピテンシー(成果を生むための行動)」
は、自己認知と他者認知にズレが生じやすい。

自分では、「その行動を起こしているつもり」という認識を持つ場合が
多い。

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知識 ～ 「理解できない文字がある」 → 「知らない」と自覚できる。
スキル ～ 「上手く使えない」 → 「スキルがない」と自覚できる。
行動 ～ 自覚が困難。
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