Transcript 財班PPT
財班 ミクロ Shirataki.H Miyamoto.A Wakabayashi.A Sumitoku.Y Hukuchi.K 結論 • 需要に応じて効率化、製品差別化をすす める 線型モデルでの需要曲線 Ｐ＝ａ－ｂＱ Ｐ ａ 傾き －ｂ Ｑ Ｏ ａ／ｂ クールノーモデル • 利潤最大化条件 • ⊿ｐ／⊿Ｑ（１＋λｉ）ｑｉ＋ｐ（Ｑ）－⊿Ｃｉ／⊿ｑｉ＝ ０ • －ｂ（１＋λｉ）ｑｉ＝－ｂ（２＋λｉ）ｑｉ＋ａ－ｂ Ｑ－ｉ ＝ｃｉ クールノーモデル • ｑｉ＝Ｓｉ－Ｑ－ｉ／２＋λｉ • ただし Ｓｉ＝ａ－ｃｉ／ｂ • 二つの企業が存在して第一企業の方が効率的 でＣ１＜Ｃ２とすると • ｑ１＝１／３Ｓ１＋１／３ｂ（ｃ２－ｃ１） • ｑ２＝１／３Ｓ１－２／３ｂ（ｃ２－ｃ１） • よって効率化を達成した企業がシェアの獲得で きる 製品差別化があるケース • Ｐ＝a－b(ｑi+θＱ－ｉ) • ｑｉ＝Ｐ－ａ/ｂ－θＱ－ｉ • よって製品差別化があり、価格が同じだと すると製品差別化されているほど生産量 が多くなる 液晶テレビ 液晶テレビ ４型以下 シェア推移 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 1990 1992 1994 カシオ シチズン時計 1995 1998 1999 セイコーエプソン ソニー 2000 2001 シャープ ツインバード 液晶テレビ ４型以下 シェア推移 • カシオは低価格の商品 • セイコー、シャープは高性能だが、高価格 の商品 • 低価格の商品に需要が集中した。 液晶テレビ １０型以上 シェア推移 100 80 60 40 20 0 2000 シャープ ソニー 2001 2002 三菱電機 アイワ 2003 松下電器産業 東芝 プラスのフィードバック効果 液晶の市場拡大 液晶の生産量の拡大液晶を使った新たな 製品 利益拡大 技術力ＵＰ 研究開発 設備投資 液晶パネルの市場規模推移 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0 1988 1993 2002 市場規模 出典 日本経済評論社 戦後日本の技術形成 液晶パネルの市場規模推移 • 他者を上回る液晶事業への大規模投資 • 垂直統合しているために最終商品を作り やすい 効率的に差別化された商品を供給できた 航空市場 空の旧体制⇒規制緩和 第２次世界大戦後 ⇒７０年代 旅客数と生産量の推移 １９７０年 ４５・４７体制 旅客数（×千） 出典：交通経済統計要覧 平成１４年版 座席キロ（×百万） 1 200 9 199 7 199 5 199 3 199 1 199 9 198 0 198 0 197 世界的規制緩和の影響 国際線に全ての企業の参入を認める。 国内線ダブル/トリプルトラック化 ⇒競争促進を促す 運輸省は巨大な裁量権を持ったまま。 0 １９８６年 規制緩和 140000 120000 100000 80000 60000 40000 20000 0 196 ◆日本航空（JAL）国際線と国内幹線 ◆全日空（ANA）国内線全般 ◆日本エアシステム（JAS）国内線ローカ ル線 ⇒主要３社の寡占状態 新規参入 １９９８年９月 羽田―福岡間にスカイマークエアラインズ １９９８年１２月 羽田―札幌間に北海道国際航空 価格競争激化 国内線イールド（平均運賃）の推移 ・旅客１人を１キロ輸送して得られた旅客収入 ・国内全体の航空運賃の水準は、低下傾向 120000 25 100000 20 80000 15 60000 10 40000 20000 5 0 0 平 成 1 2 3 4 5 6 旅客キロ（×百万） 7 8 9 10 11 12 イールド(大手３社） 出典： １３年度 国土交通白書 １４年度 交通経済統計要覧 大手３社普通・割引運賃と新規普通運賃の推移 普通運賃の推移（東京-福岡） 普通運賃の推移（東京‐札幌） 35000 30000 年 20000 15000 10000 2001年4月 2000年12月 2000年8月 2000年4月 1999年12月 1999年8月 1999年4月 0 1998年12月 5000 1998年8月 2001年4月 2000年12月 2000年8月 2000年4月 1999年12月 1999年8月 1999年4月 1998年12月 0 1998年8月 10000 5000 大手三社の普通運 賃 エアードゥの普通運 賃 大手三社の主要特 割り 1998年4月 20000 15000 25000 運賃 大手三社の普通運 賃 スカイマークの普通 運賃 大手三社の主要特 割り 1998年4月 運賃 30000 25000 年 出展：公正取引委員会 新規２社が先行して運賃改定を行い、大手３社が追随する 状況。航空改正法の影響で２０００年以降は上昇。 新規参入後の特定割引き運賃と対象便数の推移 割引便数増加 割引運賃の低下 北海道国際航空の参入による得割り便数と得割り運賃の推移 スカイマークエアラインズの参入による得割対象便数と得割り運賃の推移 80 70 25000 60 20000 60 20000 10000 30 20 5000 10 40 15000 30 10000 20 5000 10 0 0 H10.4 H10.9 H11.3 年 H11.6 大手三社得割便以外の便数 大手三社の得割便数 東京‐福岡間の大手三社の特定割引運賃（円） H11.9 0 0 H10.4 H10.9 H11.3 年 H11.6 大手三社得割便以外の便数 大手三社の得割便数 東京‐札幌間の大手三社の特定割引運賃（円） 出典：公正取引委員会 H11.9 運賃 40 便数 15000 運賃 50 50 便数 70 25000 -200 JAL ANA JAS JALS -400 -600 -800 年 出典：航空統計要覧 03 20 02 20 01 20 00 20 99 19 98 19 97 19 96 19 95 19 94 19 93 19 92 19 91 19 90 19 89 19 88 19 87 19 86 19 85 19 84 19 83 19 利益（単位：億円） 大手三社の営業利益 大手三社の営業利益の推移 1000 800 600 400 200 0 全日空 （ＡＮＡ） 「シェアよりも収益性重視に転換」 ・需要の多い路線を増便 ・不採算路線を休止・減便 ・中型ジェット機の利用 ・エア・ドゥとの提携 ・人件費削減 コーポレート・ガバナンスの体制構築 ・企業価値の継続的な向上 を実現するため ＪＡＬ ＪＡＳシステム統合 ＤｒｅｍＪ ２００４年４月JAL/JAS事業完全統合 日本航空ジャパン（国内線） 日本航空システム 日本航空インターナショナル （国際線・貨物） JALのシステムにJASの独自機能を追加開発する片寄せ型 新生JALの主要システム 旅客系システム 生産系システム ◆予約・発券システム 国内線・国際線の予約/ 解約、航空券の発券。 ◆チェックイン・システム 搭乗手続きや手荷物の 計量、改札などを行うシ ステム。 ◆顧客管理システム マイレージサービスを運 営するためのサービス。 ◆統制・運航管理シ ステム 気象情報などを基に、 運航便についてルート や高度を選定し飛行 実施計画書を立案・作 成する。 貨物システム 国内貨物・郵便を管 理。 経営系システム 収入管理や人事、経 理などのバックエンド システム。 ◆運航乗務員・旅客乗 務員システム 各乗務員の資格や実 績情報を管理する。 ◆整備システム 機体とエンジンの整備 システム。 ＩＴを中心とした、業務統合によって両者の重複部分を無くすコス トダウンと、増収効果が狙い。 国内線旅客数マーケットシェア 統合前 統合後 2003 4-6月 JAL 25% ANA 50% 2000 JAL JAS JAS 23% others 2% other s ANA ANA 46% Ｊ Ａ Ｌ Ｊ Ａ Ｓ 51% ＪＡＬ・ＪＡＳ others ANA ot hers 出典：日本航空 3% 国際線は外的環境の変化(テロ・ＳＡＲＳなど）の影響を受けやすいために統合後、国内の シェア拡大によって、収入の安定化を図る。 羽田空港スロット（発着枠）配分 ３社寡占→新規２社参入→ＪＡＬ・ＪＡＳ統合 100% 80% 16 6 22 26 60% 29 9 49 40% 20% 0% Ｏ ｔｈe rｓ ＪＡ Ｌ ＪＡ Ｓ ＡＮＡ 58 43 42 1985 2001 2002 9 16 26 58 6 22 29 43 Ｏ ｔｈe rｓ ＪＡ Ｌ ＪＡ Ｓ ＡＮＡ 49 42 出典：日本航空 空港には離発着を処理できる回数に制限があり、羽田空港のスロットは満杯。 国内におけるＡＮＡの圧倒的シェア⇒統合によって、高需要路線のスロット獲得。 ネットワーク外部性 ネットワークによる需要の相互依存性。 統合･合併によるハブ・アンド・スポーク型の 路線形成 ・目的地を増やす。 ・多様なスケジューリング ・内部補助によって、 路線増加。 ⇒乗客の利便性を高める。 問題点 同調的運賃設定 施設共有 技術 参入障壁 規模の経済 消費者の不利益 航空市場の公正さを保つ必要性 国土交通省 競争促進策 直接的な「保護政策」と間接的な「競争環境の整備」 同時に高度な安全基準を維持し、環境の保護や、僻地への適切 な交通手段の確保というような広い社会的目標を達成しながら実 現しなければならない。 結論 競争力の源泉 ・規制緩和 ・経営資源の有効活用 財市場 － 自動車産業 競争力とは何か 「競争の中で他企業より優位に立つ力」 • 「効率化」 • 「差別化」 ブランドカラーに相応しい差別化 日本自動車メーカ別シェア 2000 9.1% 1999 8.5% 4.5% 1998 8.8% 5.1% 4.5% 2.8% 1.9% 0.8%1.1% 1.8% 1.0% 1997 9.0% 5.3% 4.5% 2.9% 1.8% 1.0%1.0% 1.9% 1.1% 1996 9.2% 5.5% 4.2% 0% 4.6% 20% トヨタ 日産 ホンダ 4.5% 40% 三菱 4.6% 2.7% 1.8% 0.8%1.0% 1.9% 1.2% 2.6% 1.8% 0.8%1.1% 1.9% 1.1% 3.1% 60% マツダ いすゞ 1.9% 1.1%1.1% 1.9% 1.1% 80% 富士重 スズキ 100% ダイハツ 出典：FOURIN 日本自動車産業 [2002] 北米市場における日本自動車メーカ の優位 日本の小型車の優 位 日本の高級車の優 位 日本のエコカーの優 位 1980-85 1990-95 2000- 背 1973、79の石油危機 景 ガソリン価格の高騰 円高ドル安の急進 地球環境ニーズの高まり 高付加価値車の開発 欧州等の環境規制強化 小型車需要の急増 影 米メーカーの経営赤字 響 乗用車輸出自主規制 米メーカーの経営赤字 （国際再編の進展） 乗用車輸出自主規制 （米メーカーの経営赤字） 日メーカーの米進出 一部米メーカの戦略転換 トヨタのブランドカラー １ • 経営 長期継続的に、独自の経営戦略と生産システムを確立 「危機感」を忘れない経営 • イメージ 磐石のトヨタ、しかしそれに甘んじない • 課題 収益性向上のための海外拠点、地域ごとの独立 「豊田家の求心力」の取捨選択 人材不足 トヨタのブランドカラー ２ トヨタ的経営戦略 －差別化と効率化を常 に意識－ • １９９０年代初頭から海外事業へ徐々にシフト 国内市場の停滞を受け、新たなる成長の舞台を求 めて ただし国内事業が海外事業を支える格好 • 商品の差別化 高級車やスポーツカーセグメントの強化が進行中 ホンダのブランドカラー １ • 経営 身軽さ、スピードを重視 多額の研究開発費用投資 • イメージ 「技術」のホンダ • 課題 ラインナップの貧弱さ 提携関係が希薄、規模で劣る ホンダのブランドカラー ２ 対売上高研究開発費 6.0% 5.5% 5.0% 4.5% 4.0% 3.5% 3.0% 2.5% 2.0% 1.5% 1.0% 0.5% 0.0% 2000 トヨタ 2001 ホンダ 日産 2002 三菱 2003 マツダ 出典：東洋経済新報社 会社四季報 [2000-2003] ホンダのブランドカラー ３ 対資産利益率 0.08 0.06 0.04 0.02 0 -0.02 2000 2001 2002 2003 -0.04 -0.06 -0.08 -0.1 -0.12 トヨタ ホンダ 日産 マツダ 三菱 出典：東洋経済新報社 会社四季報 [2000-2003] 日産のブランドカラー １ • 経営 負の系列の一新し、正の系列を生かす提携交渉 ＝CCT 各部署から人員選抜しての特定業務遂行チームを組織 ＝CFT • イメージ 日産リバイバルプランによる収益の向上 収益率の高い高級車セグメント強化とイメージの向上 • 課題 収益改善プランに続く、成長戦略の実行 日産のブランドカラー ２ ＮＲＰ実施中は収益改善に専念 5月 8月 1998年 10月 12月 1月 2月 1999年 5月 6月 10月 2000年 8月 6月 2001年 10月 1月 2月 3月 4月 2002年 5月 7月 10月 11月 1月 2月 2003年 6月 10月 スカイライン発売 アベニール発売 サニー発売 セフィーロ発売 スカイライン/GT-R発売 シルビア発売 シビリアン発売 ウィングロード発売 セレナ発売 定時株主総会においてカルロス・ゴーンCOO就任が正式決定 NRP発表 新型セダン、ブルーバード・シルフィ発売 スカイライン発売 NRP進捗報告会にて3半期連続の過去最高連結営業益を発表 アルティマがノースアメリカ・インターナショナル・オートショーでカー・オブ・ザ・イヤー受賞 NRPの完了を1年前倒しで宣言 同時に「日産180」プランを発表 マーチ発売 北米で高級乗用車販売チャネル「インフィニティ」よりG35/セダン発売 新型軽乗用車MOCO発売 エルグランド発売 フェアレディZ発売 キューブ発売 北米でインフィニティG35/スポーツクーペ（日本発売名：スカイライン）発売 スカイライン・クーペ発売 350Z（日本発売名：フェアレディZ)がカナダ・カー・オブ・ザ・イヤーを受賞 プレサージュ発売 フェアレディZ/ロードスター発売 出典：日産自動車ホームページ 他 三菱自動車のブランドカラー • 経営 「三菱グループ」というバックボーンを生かした経営 • イメージ 「三菱」という総合力 ４ＷＤ技術の蓄積 • 課題 収益回復だけでなく、イメージ回復も急務 マツダのブランドカラー • 経営 フォードとの開発分業体制の確立 • イメージ 「独自技術」のマツダ • 課題 グローバルエンジンによるシナジー効果強化 完成車メーカかグループ内調整役か、位置付けが曖 昧