Transcript www.chumphon.doae.go.th

การสัมมนาเชิงปฏิบตั ิ การ
เรื่อง
“การจัดการความรู้ และการสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้”
(Knowledge Management & Learning Organization)
โดย
ดร. ประพนธ์ ผาสุขยืด
([email protected])
The Knowledge Management Institute
สถาบันส่งเสริมการจัดการความรู้เพื่อสังคม (สคส.)
ภาพรวมของกาหนดการ
วันแรก (LO)
9.00 - 9.40: Session 1 - เกริ่นนา ทาความรูจ้ กั กัน
9.40 - 10.30: Session 2 - ช่วยกันนิยาม ให้ความหมาย LO
10.45 - 12.00: Session 3 - จากการเรียนรู้ นาสู่ผลลัพธ์ที่ต้องการ
13.00 - 16.00: Session 4 - ร่วมสร้างปัจจัย ลองใช้ประเมินตนเอง
วันที่สอง (KM)
9.00 - 12.00: Session 5 - แนวคิด และการประยุกต์ใช้ KM
13.00 - 14.30: Session 6 - ทดลองแลกเปลี่ยนเรียนรู้ (S&L)
14.45 - 16.00: Session 7 - สร้างคลังความรู้ ปูทางสู่ CoPs
เกริ่นนา
•
•
•
•
•
เป็ นสัมมนาที่เน้ นการปฏิบตั ิ จริง
ใช้กิจกรรมกลุ่มสลับการบรรยาย
ภายใต้บรรยากาศที่เป็ นมิตรเป็ นกันเอง
ฝึ กรับฟังผูอ้ ื่น รู้จกั ชื่นชม และให้กาลังใจ
ปล่อยตัวตามสบาย ทาใจให้ว่าง
“ให้เตือนตัวเองว่า ... ไม่ได้มาทางาน”
การเรียนรูจ้ ะเกิดขึน้ ได้ภายใต้บรรยากาศที่ไม่เคร่งเครียด
พระราชกฤษฎีกาว่ าด้ วยหลักเกณฑ์ และวิธีการบริหารกิจการบ้ านเมืองทีด่ ี
พ.ศ. 2546
หมวด 3 มาตรา 11
“ส่ วนราชการมีหน้ าที่พัฒนาความรู้ ในส่ วนราชการ เพื่อให้ มีลักษณะเป็ น
องค์ ก ารแห่ ง การเรี ย นรู้ อ ย่ า งสม่ า เสมอ โดยต้ อ งรั บ รู้ ข้ อ มู ล ข่ า วสารและ
สามารถประมวลผลความรู้ ในด้ านต่ างๆ เพื่อนามาประยุกต์ ใช้ ในการปฏิบัติ
ราชการได้ อย่ างถูกต้ อง รวดเร็ วและเหมาะสมกับสถานการณ์ รวมทั้งต้ อง
ส่ ง เสริ มและพัฒ นาความรู้ ค วามสามารถ สร้ า งวิสัยทัศน์ และปรั บเปลี่ยน
ทัศนคติของข้ าราชการในสั งกัดให้ เป็ นบุคลากรที่มีประสิ ทธิภาพและมีการ
เรี ยนรู้ ร่วมกัน ทั้งนี้ เพื่อประโยชน์ ในการปฏิบัติราชการของส่ วนราชการให้
สอดคล้องกับการบริหารราชการให้ เกิดผลสั มฤทธิ์ตามพระราชกฤษฎีกานี”้
Change
Management
CM
IM
KM
Information
Management
Knowledge
Management
LO ตาม Model ของ Peter M. Senge
Shared Vision
Team Learning
Systems Thinking
Personal Mastery
Mental Models
Dialogue
LO ตาม Model ของ Michael J. Marquardt
Organization
People
Learning
Knowledge
Technology
บันไดสี่ขนั ้ สู่การเรียนรู้ (Learning)
4
เรียนรู้
เลียนแบบ พัฒนาต่อยอด
3 เลียนรู้
รับมา ทาเลียนแบบ
2
รับรู้
แต่อาจไม่ได้นาไปใช้
1
ไม่รู้
ไม่รู้ ไม่ชี้ vs. ไม่รู้ แล้วชี้
นำเสนอแนวคิดโดย ดร. ประพนธ์ ผำสุ ขยืด สถำบันส่ งเสริ มกำรจัดกำรควำมรู้เพื่อสังคม (สคส.) 19 ธ.ค. 47
Learning Topics
 Topic No. 1:
ทาอย่างไรให้คนในองค์กรใฝ่ เรียน
รู้อยู่ตลอดเวลา (Personal Mastery)
 Topic No. 2: ทาอย่างไรให้ทีมงาน (คนในกลุ่ม ใน
หน่ วยงาน) มีการเรียนรู้ร่วมกัน (Team Learning)
 Topic No. 3: ทาอย่างไรให้เกิดการเรียนรู้ทวทั
ั ่ ง้
องค์กร (Organizational Learning)
From Learning to Action
 อย่าทาแบบ NATO (No Action, Talk Only)
 อย่าทาแค่เพื่อ BB (Being Busy)
“Nothing is easier than being busy,
nothing is more difficult than being effective.”
เพียงแค่ “ดูย่ งุ ๆ”
ไม่ ได้ หมายความว่ าเกิด “ประสิ ทธิผล”
-Alex Mackinsey
ประสิทธิผล (Effectiveness) เป็ นคนละเรื่องกับ ประสิทธิภาพ (Efficiency)
ประเด็นการประเมินผล
การปฏิบตั ิ ราชการ
60 %
10 %
10 %
มิติที่ 1
มิติที่ 2
มิติที่ 3
ประสิทธิผล
คุณภาพ
ประสิทธิภาพ
ตามยุทธศาสตร์
การให้บริการ
การปฏิบตั ิ ราชการ
• การจัดการสารสนเทศ (Information Management)
• การบริหารความรู้ (Knowledge Management)
• การบริหารการเปลี่ยนแปลง (Change Management)
20 %
มิติที่ 4
การพัฒนาองค์กร
5%
5%
10%
อ่านข้ อความต่ อไปนีแ้ ละประเมินว่ าหน่ วยงานของท่ านมีการดาเนินการต่ อไปนีอ้ ยู่ในระดับใด (ใส่ เครื่องหมาย  ลงในช่ องทีเ่ ลือก)
1 = ไม่ มเี ลย 2 = มีน้อยมาก 3 = มีระดับปานกลาง
4 = มีในระดับทีด่ ี
5 = มีในระดับทีด่ มี าก
1. เปิ ดโอกาสให้ เรียนรู้อย่ างต่ อเนื่อง (Provide continuous learning oppourtunities)
1
2
3
4

(1) คนในหน่ วยงานมีการหยิบยกข้ อผิดพลาดมาอภิปรายเพือ่ เรียนรู้ แก้ไข

(2) คนในหน่ วยงานมีการช่ วยเหลือซึ่งกันและกันมีการเรียนรู้ ร่วมกัน

(3) หน่ วยงานสนับสนุนให้ คนในหน่ วยงานได้ เรียนรู้ โดยจัดสรรงบประมาณและให้ ทรัพยากรทีต่ ้ องการ
(โปรดพลิ
กากาก้าก้กก้ ก้ ก)

(4) หน่ วยงานสนับสนุนให้ คนในหน่ วยงานได้ เรียนรู้ โดยให้ เวลาทีต่ ้ องการ

(5) คนในหน่ วยงานมองปัญหาทีเ่ กิดขึน้ ว่ าเป็ นโอกาสในการเรียนรู้

(6) คนในหน่ วยงานได้ รับรางวัล/ คาชมเชย สาหรับการเรียนรู้ ทเี่ กิดขึน้
2. ส่ งเสริมการตั้งคาถามและการสนทนา (Promote inquiry and dialogue)
(1) คนในหน่ วยงานให้ (feedback) อย่ างเปิ ดใจและจริงใจ
(2) คนในหน่ วยงานเปิ ดใจรับฟังผู้อนื่ ก่อนทีจ่ ะพูดแสดงความเห็น
(3) คนในหน่ วยงานสามารถตั้งคาถาม “ทาไม” ได้ กบั คนทุกคนและทุกระดับ (ตาแหน่ ง)
(4) คนในหน่ วยงานเมือ่ แสดงความคิดเห็นก็จะถามความเห็นจากผู้อนื่ ด้ วย
(5) คนในหน่ วยงานให้ ความเคารพต่ อความคิดเห็นและการปฏิบัติของผู้อนื่
5
1
2
3
4
5
เป้ าหมายสู่การเป็ นองค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization)
ปัจจัยสู่เป้ าหมาย
1. บรรยากาศที่ส่งเสริ ม
การเรียนรู้และการ
ปรึกษาหารือระหว่างกัน
(Learning opportunities and
dialogue)
2. ความร่วมมือและการ
เรียนรู้ร่วมกัน
(Collaboration and team
learning)
3 ระบบ (ช่องทาง) รับ
ความรู้และกระบวนการ
แลกเปลี่ยนเรียนรู้
(Systems to capture &
share knowledge)
4 การมอบอานาจ
ตัดสิ นใจและภาวะผูน้ าที่
ส่งเสริ มการเรียนรู้
(Leadership and
empowerment)
5. ความเชื่อมโยงและการ
ปฏิ สมั พันธ์กบั ปัจจัย
แวดล้อม
(Connect and interact with
its environment)
ระดับที่ 1
ระดับที่ 2
ระดับที่ 3
ระดับที่ 4
ระดับที่ 5
ปัจจัยสู่เป้ าหมาย
1. บรรยากาศที่ส่งเสริมการเรียนรู้และการปรึกษาหารือระหว่างกัน
(Learning opportunities and dialogue)
2. ความร่วมมือและการเรียนรู้ร่วมกัน
(Collaboration and team learning)
3 ระบบ (ช่องทาง) รับความรู้และกระบวนการแลกเปลี่ยนเรียนรู้
(Systems to capture & share knowledge)
4 การมอบอานาจตัดสินใจและภาวะผูน้ าที่ส่งเสริมการเรียนรู้
(Leadership and empowerment)
5. ความเชื่อมโยงและการปฏิสมั พันธ์กบั ปัจจัยแวดล้อม
(Connect and interact with its environment)
แนวคิดเรื่อง KM
รวบรวม/จัดเก็บ
store
access/validate
create/leverage
เข้ าถึง/ตีความ
สร้ าง/ยกระดับ
ความรู้เด่ นชัด
ความรู้ซ่อนเร้ น
Explicit
Tacit
Knowledge
นาไปปรับใช้
apply/utilize
เรียนรู้ร่วมกัน
Knowledge
care & share
เรียนรู้/ยกระดับ
เน้ น “2T”
Tool & Technology
มีใจ/แบ่ งปัน
เน้ น “2P”
Process & People
capture
& learn
KM ส่ วนใหญ่ ไป“ผิดทาง”
อย่ าลืมว่ า
ต้ อง “สมดุล”
ให้ ความสาคัญกับ “2T”
Tool & Technology
ให้ ความสาคัญกับ“2P”
People & Processes
แนวทางหนึ่ง ที่จะช่ วยให้ “ไม่ ไปผิดทาง”
KM Model “ปลาทู”
• Knowledge Vision (KV)
• Knowledge Sharing (KS)
• Knowledge Assets (KA)
KV
Knowledge
Sharing
KS
Knowledge
Vision
ส่ วนหัว ส่ วนตา
มองว่ ากาลังจะไปทางไหน
ต้ องตอบได้ ว่า “ทา KM ไปเพือ่ อะไร”
ส่ วนกลางลาตัว ส่ วนที่เป็ น “หัวใจ”
ให้ ความสาคัญกับการแลกเปลีย่ นเรียนรู้
ช่ วยเหลือ เกือ้ กูลซึ่งกันและกัน
(Share & Learn)
KA
Knowledge
Assets
ส่ วนหาง สร้ างคลังความรู้
เชื่อมโยงเครือข่ าย ประยุกต์ ใช้ ICT
“สะบัดหาง” สร้ างพลังจาก CoPs
Knowledge Vision
“เพื่อพัฒนาคุณภาพและได้รับการรับรองมาตรฐานโรงพยาบาล (HA)”
ปัจจัย/องค์ ประกอบ
1. การทบทวนขณะดูแลผู้ป่วย
2. การทบทวนความคิดเห็น/คาร้ องเรียนของ
ผู้รับบริการ
3. การทบทวนการส่ งต่ อ/ขอย้าย/ปฏิเสธการรักษา
4. การทบทวนการตรวจรักษาโดยผู้ชานาญกว่า
5. การค้นหาและป้องกันความเสี่ ยง
6. การป้องกันและเฝ้ าระวังการติดเชื้อในโรงพยาบาล
7. การป้องกันและเฝ้ าระวังความคลาดเคลือ่ นทางยา
8. การทบทวนการดูแลผู้ป่วยจากเหตุการณ์สาคัญ
9. การทบทวนความสมบูรณ์ของการบันทึกเวช
ระเบียน
10. การทบทวนการใช้ ข้อมูลวิชาการ
11. การทบทวนการใช้ ทรัพยากร
12. การติดตามเครื่องชี้วดั สาคัญ
เริ่มต้ น
(ระดับ 1)
พอใช้
(ระดับ2)
ดี
( ระดับ3)
ดีมาก
(ระดับ4)
ดีเยีย่ ม
(ระดับ5)
องค์ประกอบที่ 6: การป้องกันและเฝ้ าระวังการติดเชื้อในโรงพยาบาล
ระดับ 5 -
มีการเชื่อมโยงการป้องกันการติดเชื้อกับระบบอืน่ ๆ ใน
โรงพยาบาล
ระดับ 4 -
มีการประเมินผลประสิทธิภาพของการป้องกัน
ระดับ 3 -
มีการนาข้อมูลที่รวบรวมได้มาวิเคราะห์ หาสาเหตุและ
วางแผนแก้ไข และมีการปฏิบัตติ ามมาตรการที่กาหนด
ระดับ 2 -
มีคณะกรรมการ IC, มี ICN, ระบบการเก็บรวบรวมข้อมูลที่
เหมาะสมและเป็ นไปในทางเดียวกัน
มีมาตรการการป้องกันการติดเชื้อในโรงพยาบาลเดียวกัน
ระดับ 1 -
มีแนวทางการปฏิบัตเิ พื่อป้องกันการติดเชื้อในโรงพยาบาล
มีระบบการเก็บข้อมูลการติดเชื้อในหน่ วยงาน
กรอบแนวคิดการประเมินตนเองตามบันไดขั้นที่ 1 สู่ HA
(Self Assessment Framework for HA)
ร.พ. ที่ 1
1. การทบทวนขณะดูแลผู้ป่วย
2. การทบทวนความคิดเห็น/คาร้ องเรียนของ
ผู้รับบริการ
3. การทบทวนการส่ งต่ อ/ขอย้ าย/ปฏิเสธการรักษา
4. การทบทวนการตรวจรักษาโดยผู้ชานาญกว่ า
5. การค้ นหาและป้ องกันความเสี่ ยง
6. การป้ องกันและเฝ้ าระวังการติดเชื้อในโรงพยาบาล
7. การป้ องกันและเฝ้ าระวังความคลาดเคลือ่ นทางยา
8. การทบทวนการดูแลผู้ป่วยจากเหตุการณ์ สาคัญ
9. การทบทวนความสมบูรณ์ ของการบันทึกเวช
ระเบียน
10. การทบทวนการใช้ ข้อมูลวิชาการ
11. การทบทวนการใช้ ทรัพยากร
12. การติดตามเครื่องชี้วดั สาคัญ
เริ่มต้ น
(ระดับ 1)
พอใช้
(ระดับ2)
ดี
( ระดับ3)
ดีมาก
(ระดับ4)
ดีเยีย่ ม
(ระดับ5)
บท
กา
รท
บท
วน
ก
กา
รต
ดิ ต
คร
าง
ยา
บยี
น
าค
ัญ
ยา
กร
วชิ
าก
าร
ะเ
ชท
้ร
ัพ
ม ูล
วช
ร
อื่ ง
ชวี้
ดั ส
าร
ใ
ชข
้ อ้
วน
ก
าร
ใ
าม
เ
บท
วน
ก
ท
ยา
บา
ล
สยี่
ง
าร
ณ
ส์ า
คั ญ
กึ เ
หต
กุ
อื่ น
โร
งพ
คล
ใน
ลา
ดเ
ชอื้
คว
าม
เ
ยผ
ชู ้ า
นา
ญ
กว
า่
งก
าร
บัน
ท
กา
รท
บท
มบ
รู ณ
ข์ อ
กา
รท
าม
ค
ดิ เ
ผปู
้ ่ว
ยจ
าก
เ
วงั
คล
วงั
กา
รต
แู ล
ฝ้า
ระ
าร
ด
ะเ
วา
มส
บท
แล
ฝ้า
ระ
าร
ผปู
้ ่ว
ย
กา
รร
ักษ
า
สธ
ะป
้อ
งก
ัน
รว
จร
ักษ
าโ
ด
แู ล
อง
ผรู
้ ับ
บร
กิ
ณ
ะด
ปฏ
เิ
ยี น
ข
วน
ข
อย
า้ ย
/
งเ
ร
บท
น้ ห
าแ
ล
าร
ต
กา
รค
วน
ก
/ข
คา
รอ้
กา
รท
ง่ ต
อ่
หน็
/
าร
ส
ดิ เ
ะเ
บท
แล
วน
ค
กา
รท
กา
รป
้อ
งก
ัน
กา
รป
้อ
งก
ัน
กา
รท
วน
ก
วา
มค
บท
วน
ค
กา
รท
กา
รท
Level
ระดับปัจจุบนั ของ รพ.ที่ 1 และรพ.อื่นๆ
5
4
3
2
1
กา
รท
วา
มส
าม
ค
กา
รต
าม
เ
ทา
งย
า
ะเ
บยี
น
รัพ
อื่ ง
ชวี้
ดั ส
ชท้
าค
ัญ
ยา
กร
ูล ว
ชิ า
กา
ร
วช
ร
อ้ ม
าร
ใ
คร
อื่ น
าร
ณ
ส์ า
คั ญ
กึ เ
ชข้
สยี่
ง
โร
งพ
ยา
บา
ล
หต
กุ
บท
วน
ก
ดิ ต
กา
รท
าร
ใ
กา
รร
ักษ
า
คว
าม
เ
คล
ใน
งก
าร
บัน
ท
บท
วน
ก
มบ
รู ณ
ข์ อ
สธ
าร
ผปู
้ ่ว
ย
ยผ
ชู ้ า
นา
ญ
กว
า่
ลา
ดเ
ผปู
้ ่ว
ยจ
าก
เ
วงั
คล
ชอื้
แู ล
อง
ผรู
้ ับ
บร
กิ
ะป
้ อง
กั น
ดิ เ
น้ ห
าแ
ล
วงั
กา
รต
กา
รท
ยี น
ข
ณ
ะด
อย
า้ ย
/ป
ฏเิ
งเ
ร
บท
วน
ข
รว
จร
ักษ
าโ
ด
แู ล
ฝ้า
ระ
ฝ้า
ระ
าร
ด
ะเ
บท
วน
ก
แล
ะเ
กา
รค
าร
ต
/ข
คา
รอ้
กา
รท
ง่ ต
อ่
หน็
/
บท
วน
ก
แล
บท
วน
ค
กา
รท
กา
รป
้ อง
กั น
กา
รป
้ อง
กั น
กา
รท
ดิ เ
าร
ส
วา
มค
บท
วน
ก
บท
วน
ค
กา
รท
กา
รท
Level
ระดับที่แตกต่ างของแต่ ละองค์ประกอบ
5
4
3
2
1
กา
รท
บท
วน
ขณ
ดิ เ
ห็น
ะด
กา
/ค
แู ล
รท
าร
ผปู
อ
บท
้ ่ว
้ง
ย
เ
วน
รีย
กา
นข
รส
อง
ง่ ต
ผรู
้ ับ
อ่ /
บร
กา
ขอ
กิ า
รท
ยา
ร
้ย
บท
/
วน
ปฏ
กา
เิ ส
รต
ธก
รว
าร
จร
รัก
ั กษ
ษ
า
าโ
ดย
ผชู
กา
กา
้า
รค
รป
นา
น้ ห
้ อง
ญ
าแ
กว
กั น
ละ
า่
แล
ป
ะเ
้ อง
ฝ้า
กั น
ระ
กา
คว
วงั
รป
าม
กา
้ อง
เส
รต
กั น
ยี่ ง
ดิ เ
แล
ชอื้
ะเ
ใน
ฝ้า
โร
ระ
งพ
วงั
กา
ยา
คล
รท
บา
าม
บท
ล
คล
วน
าด
กา
เค
รด
กา
ลอื่
แู ล
รท
นท
ผปู
บท
้
าง
่ วย
วน
ยา
จา
คว
กเ
าม
หต
สม
กุ า
บรู
รณ
ณ
ข์ อ
ส์ า
งก
คัญ
าร
บนั
ทก
กา
ึเ
รท
วช
ระ
บท
เบ
วน
ยี น
กา
รใ
ชข
้ อ้
มูล
กา
วชิ
รท
าก
บท
าร
วน
กา
รใ
ชท
้ร
กา
ัพ
รต
ยา
ดิ ต
กร
าม
เค
รอื่
งช
วี้ ดั
สา
คัญ
กา
รท
บท
วน
คว
าม
ค
Level
“ธารปัญญา”
แสดงระดับปัจจุบนั ของ รพ. ที่ 1 เมื่อเทียบกับกลุ่ม
5
4
3
2
1
จาก KV สู่ KS
ส่ วนกลางลาตัว ส่ วนที่เป็ น “หัวใจ”
ให้ ความสาคัญกับการแลกเปลีย่ นเรียนรู้
Knowledge
Sharing (KS) ช่ วยเหลือ เกือ้ กูลซึ่งกันและกัน
(Share & Learn)
Knowledge
Vision (KV)
ส่ วนหัว ส่ วนตา
มองว่ ากาลังจะไปทางไหน
ต้ องตอบได้ ว่า “ทา KM ไปเพือ่ อะไร”
กา
รท
บท
วน
ขณ
ดิ เ
ห็น
ะด
กา
/ค
แู ล
รท
าร
ผปู
อ้ ง
บท
้ ่ว
ย
เ
วน
รีย
กา
นข
รส
อง
ง่ ต
ผรู
้ ับ
อ่ /
บร
กา
ขอ
กิ า
รท
ยา
ร
้ย
บท
/
วน
ปฏ
กา
เิ ส
รต
ธก
รว
าร
จร
รัก
ั กษ
ษ
า
าโ
ดย
ผชู
กา
กา
้า
รค
รป
นา
น้ ห
้ อง
ญ
าแ
กว
กั น
ละ
า่
แล
ป
ะเ
้ อง
ฝ้า
กั น
ระ
กา
คว
วงั
รป
าม
กา
้ อง
เส
รต
กั น
ยี่ ง
ดิ เ
แล
ชอื้
ะเ
ใน
ฝ้า
โร
ระ
งพ
วงั
กา
ยา
คล
รท
บา
าม
บท
ล
คล
วน
าด
กา
เค
รด
กา
ลอื่
แู ล
รท
นท
ผปู
บท
้ ่ว
าง
วน
ย
ยา
จา
คว
กเ
าม
หต
สม
กุ า
บรู
รณ
ณ
ข์ อ
ส์ า
งก
คัญ
าร
บนั
ทก
กา
ึเ
รท
วช
ระ
บท
เบ
วน
ยี น
กา
รใ
ชข
้ อ้
มูล
กา
วชิ
รท
าก
บท
าร
วน
กา
รใ
ชท
้ร
กา
ัพ
รต
ยา
ดิ ต
กร
าม
เค
รอื่
งช
วี้ ดั
สา
คัญ
กา
รท
บท
วน
คว
าม
ค
Level
ช่ องว่ าง (Gap) ระหว่ างระดับทีเ่ ป็ นเป้ าหมาย (Target) กับระดับปัจจุบัน (Current)
ในเรื่องการป้ องกันและเฝ้ าระวังการติดเชื้อในโรงพยาบาล
5
Target
4
3
2
Current
1
LEVEL
5
ร.พ.7
4
ร.พ.2, 8
6. การป้องกันและเฝ้ าระวัง
การติดเชื้อในโรงพยาบาล
พร้ อมให้
ร.พ.5, 9
3
2
ใฝ่ รู้
ร.พ.6
ร.พ.1
1
ร.พ.3
ร.พ.4
0
1
2
GAP ( = Target minus Current)
ร.พ.10, 11
3
4
การจัดการความรู้
การจัดการความสั มพันธ์
Care & Share / Give & Grow
Share & Shine
Learn - Care - Share - Shine
จาก KS สู่ KA
ส่ วนกลางลาตัว ส่ วนที่เป็ น “หัวใจ”
ให้ ความสาคัญกับการแลกเปลีย่ นเรียนรู้
Knowledge
Sharing (KS) ช่ วยเหลือ เกือ้ กูลซึ่งกันและกัน
(Share & Learn)
Knowledge
Vision (KV)
ส่ วนหัว ส่ วนตา
มองว่ ากาลังจะไปทางไหน
ต้ องตอบได้ ว่า “ทา KM ไปเพือ่ อะไร”
Knowledge
Assets (KA)
ส่ วนหาง สร้ างคลังความรู้
เชื่อมโยงเครือข่ าย ประยุกต์ ใช้ ICT
“สะบัดหาง” สร้ างพลังจาก CoPs
ขุมความรู้ (Knowledge Asset) เรื่อง……..
สิ บเรื่องสาคัญทีส่ ุ ดทีจ่ ะต้ องรู้
หารายละเอียดเพิม่ เติมได้ จากที่ไหน
เอามาปรับใช้ ได้ อย่ างไร
ควรปรึกษาใคร
เพิม่
เพิม่
เพิม่
เพิม่
สรุป
เพิม่
สรุ ป
บทเรียน
..... เป็ นขุมความรู้ (Knowledge Assets)
ที่มีบริบท และรายละเอียด ตามกาละและเทศะทีต่ ้ องการความรู้น้ัน
•
•
•
•
เรื่องเล่า &คาพูด
“
“เราทดลองวิธีการใหม่
…”
“
แหล่งข้ อมูล/บุคคล
“
•
ประเด็น/หลักการ
“
•
โทร. ...
ขุมทรัพย์ ความรู้ เรื่อง ..........................
คาแนะนา/ประเด็นความรู้ทไี่ ด้
ตัวอย่ างประสบการณ์ /เรื่องเล่ า
แหล่ งข้ อมูล / สอบถาม
“คุณอานวย”
ส่ วนกลางลาตัว ส่ วนที่เป็ น “หัวใจ”
ให้ ความสาคัญกับการแลกเปลีย่ นเรียนรู้
Knowledge Knowledge
Facilitators Sharing (KS) ช่ วยเหลือ เกือ้ กูลซึ่งกันและกัน
(Share & Learn)
“คุณเอือ้ ”
Chief
Knowledge
Officer
CKO
“คุณกิจ”
Knowledge
Vision (KV)
ส่ วนหัว ส่ วนตา
มองว่ ากาลังจะไปทางไหน
ต้ องตอบได้ ว่า “ทา KM ไปเพือ่ อะไร”
Knowledge Knowledge
Assets (KA) Practitioners
ส่ วนหาง สร้ างคลังความรู้
เชื่อมโยงเครือข่ าย ประยุกต์ ใช้ ICT
สร้ าง CoPs ทีม่ พี ลัง ดุจดัง่ ปลา“สะบัดหาง”
“Wilson, what exactly is a ‘knowledge worker,’
and do we have any on staff?”
You know you’re a knowledge worker if…
• 80% of your time is spent doing things that
"aren't your job"
• "It's not my job" is no longer a reasonable
excuse
• Your mother doesn't understand what you
do
• Your boss doesn't understand what you do
• You don't understand what you do
ความรู้
คน + วัฒนธรรมองค์ กร
ความรู้ จากภายนอก
งาน
เลือก
คว้ า
กาหนดเป้ าหมาย
ของงาน
ใช้
แลกเปลีย่ นเรียนรู้
ยกระดับความรู้
จัดเก็บ ปรับปรุง
งานบรรลุเป้ าหมาย
ค้ นหา
คลังความรู้ (ภายใน)
Model 3 มิติ ของ สคส. (ดัดแปลงจากหนังสือ Learning to Fly)
KM Strategy
Level 5
Level 4
Level 3
Level 2
Level 1
Leadership
Behaviours
Networking
Learning before,
during and after
Capturing
knowledge
Clearly identified Intellectual
assets.
KM strategy is embedded in the
business strategy.
Framework and tools enable
learning before, during and
after.
Leaders recognise the link
between KM and
performance
The right attitudes exist to
share and use others’ knowhow.
Leaders reinforce the right
behaviour and act as role
models.
Clearly defined roles and
responsibilities.
Networks and CoPs have a
clear purpose, some have
clear deliverables other
develop capability in the
organisation.
Networks meet annually.
Prompts for learning built
into business processes.
People routinely find out
who knows and talk with
them.
Common language,
templates and guidelines
lead to effective sharing.
Knowledge is easy to get to,
easy to retrieve. Relevant
knowledge is pushed to you.
It is constantly refreshed
and distilled.
Networks act as guardians
of the knowledge.
Discussions ongoing about
organisation’s Intellectual
assets.
A KM strategy exists but is not
linked to business results.
A clear framework and set of
tools for learning is widely
communicated and understood.
KM is everyone’s
responsibility; a few jobs
are dedicated to managing
knowledge. “Knowledge
sharing is power.”
Leaders set expectations by
“asking the right
questions”, and rewarding
the right behaviours.
Networks are organised
around business needs.
Networks have a clear
governance document.
Supportive technology is in
place and is well used.
Learning before, during and
after is the way we do
things around here.
“Customers” and partners
participate in review
sessions.
Just-in-time-knowledge is
current and easily
accessible.
One individual distils and
refreshes it, though many
contribute.
That individual acts as the
owner.
There is no framework or
articulated KM strategy.
Some job descriptions include
knowledge capture, sharing and
distillation.
People are using a number of
tools to help with learning and
sharing.
KM is viewed as the
responsibility of a specialist
team.
Some leaders talk the talk,
but don't always walk the
walk!
People are networking to
get results.
Networks are created
People can easily find out
what the company knows.
Examples of sharing and
using are recognised.
Peers are helping peers
across organisational
boundaries.
Networks take responsibility
for the knowledge, collects
their subjects knowledge in
one place in a common
format.
Searching before doing is
encouraged.
Little or no distillation.
Most people say sharing knowhow is important to the
organisations success.
People are using some tools to
help with learning and sharing
Some managers give people
the time to share and learn,
but there is little visible
support from the top.
Ad hoc networking to help
individuals who know each
other.
People learn before doing
and programme review
sessions.
They capture what they
learn for others to access.
In practice few do access it.
Teams capture lessons
learned after a project.
Teams look for knowledge
before starting a project.
Access to lots of knowledge,
though not summarised.
A few people express that
know-how is important to the
organisation.
Isolated people with a passion
for KM begin to talk and share
how difficult it is.
KM viewed as a
management fad. Leaders
are sceptical as to the
benefits.
Leaders think networking
leads to lack of
accountability.
"Knowledge is power"
Knowledge hoarders seem
to get rewarded.
People are conscious of the
need to learn from what
they do but rarely get the
time.
Sharing is for the benefit of
the team.
Some individuals take the
time to capture their
lessons in any number of
cupboards and databases.
They are rarely refreshed,
few contribute, even fewer
search.
*KM Model
ระดับปัจเจก
ร้ ู อะไร
1
รู้ ว่ า
Known Area
ไม่ รู้ อะไร
3
“Explicit Knowledge”
“Implicit Knowledge”
Unknown Area
Learn
Action
2
ไม่ รู้ ว่า
Hidden Area
We know more than
we can tell (Polanyi)
“Tacit Knowledge”
4
Blind Area
Ignorance (อวิชชา)
Open-up
* นาเสนอแนวคิดโดย ดร. ประพนธ์ ผาสุ ขยืด สถาบันส่ งเสริมการจัดการความรู้เพือ่ สังคม (สคส.)
ต้องการรายละเอียดเพิม
่ เติม
หาได้จากหนังสือเล่มนีค
้ รับ!
สนใจข้อเขียนของผมเข้าไปดูได้ที่:
http://prapon-sharing.blogspot.com
หรือที่ website ของ สคส.
www.kmi.or.th