Transcript 企业竞争战略与盈利模式设计

成长型企业的战略发展与变革管理
目录
第一篇


第一部分
第二部分
第二篇



第三部分
第四部分
第五部分
第三篇




第六部分
第七部分
第八部分
第九部分
成长型企业的特点
成长型企业普遍面临的问题
从学理上分析成长型企业
成长型企业的战略管理
战略与战略体系
塑造企业的使命、追求与价值理念体系
竞争战略：盈利模式的建构
成长型企业的管理变革
信息时代对人力资源管理的八大挑战
思考信息时代人力资源管理的三大基点
基于三大基点的人力资源管理系统建构
信息时代人力资源管理的职业化与信息化
2
第一篇
成长型企业的特点
第一章
成长型企业普遍面临的问题
企业成长的五个阶段
1.初创阶段
2.成长阶段
3.成熟阶段 4.稳定阶段 5.重塑阶段
大
恢复活力
协调
组
织
的
规
模
创新思维
系统化
处理官僚习气
控制
明确方向
创造性
规范化
演进：增长阶段
需要领导
小
年轻
革命：危机阶段
组织的年龄
成熟
5
企业的初创
初创者掌握技术、市场
共同的爱好、志向
创业的激情与冲动
技术第一、扎根市场第一
克服种种困难，对市场需要能够及时反应和全力满足
员工特点：单打独斗的个人英雄
人员数量少，管理者的管理简单
制度简化，但容易操作
在某个市场领域找到优势，逐渐成长壮大起来
历时：2-4年
6
初创后期的主要问题
初创人员表现出来的价值与股权结构的不一致，股权结构的调整，
可能引起动荡和分裂（电力行业某公司）
历经市场锤炼的创业期优秀员工，期望受到承认（薪资、管理权、
所有权等），如得不到满足，可能选择离开（广东乐百氏）
人员数量逐渐增多，需要将员工进行编组，或者建立部门
新员工在技术和服务上的不成熟，可能会影响客户的评价
问题解决：领导至关重要
7
企业的成长
解决初创企业的问题，企业很容易过渡到成长阶段
股权或者分配价值的方式以公认的价值创造大小进行调整，吸纳
非常杰出的员工成为所有者
划分部门，技术骨干、市场骨干成为部门管理者，企业逐渐形成
各级领导集体
更多的员工加盟企业，在领导的指导下开展工作
企业在某个细分市场逐渐进入前列
8
成长型企业的特点
成长型企业至少有以下特征

在不是很长的公司历史中，经历较快速度的发展

在某些领域逐渐显示自己的优势

有一个追求不断上进，具有创新与企业家精神的经营管理团队

有一支高素质、愿意接受和实践新鲜事物的员工队伍

在发展过程中遇见种种问题，这些问题甚至阻碍着企业的成长

公司全体人员尤其是高层有着解决问题的强烈愿望和动机
9
成长阶段的主要问题
成长阶段使得企业开始发育，“麻雀虽小，五脏俱全”，但面临
的问题也相应的比较复杂
成长型企业在此阶段往往面临市场经营、组织运行、人员管理的
综合问题
10
成长型企业的典型市场经营问题
在细分领域市场达到行业前列，竞争越来越激烈，但新的利润空间没有
形成（电力行业某企业）
市场已经发生变化，企业没有做出及时的战略调整（四通打字机）
发展到一定程度后，企业停止不前，甚至出现倒退，企业做出种种努力，
却收效甚微（江中集团如何突破平台）
有的企业抓住某个机会或占领某个市场空白点，快速成长后，很快由明
星企业变成流星企业（三株药业的兴衰）
企业沿用过去成功经验，但过去的成功经验却不再奏效，甚至成为企业
发展的障碍（福特汽车）
创业冲动弱化，创业激情消蚀，企业家开始追求安逸或没有寻找到继续
创业的理由（四川迈普的文化变革）
11
成长型企业的典型组织运行问题
企业高层有很多很好的想法，但是却无法得到贯彻和执行（江中集团）
组织缺乏效率，团队战斗力不强（某IT企业）
责权利不对等，有时候因为灵活性不够，而错失市场（房地产行业某企
业）
部门之间各自为阵，很难进行沟通和协作
易形成“山头主义”（电力行业某企业）
人员数量虽然增多，但干活的还是创业期的骨干（电力行业另一企业）
部门职责交叉，但责任不明确，出现问题，无法追究责任
职能管理部门和业务部门无法相互理解
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成长型企业的典型人员管理问题
员工思想松懈，纪律性不强，比较懒散
缺少有效的机制，难以调动员工工作的积极性
管理者没有承担起下属成长的责任，其作用仍仅限于技术专家
人员与职位之间的匹配性不够
培训费时费力，但没有效果
人员缺少职业发展空间
绩效考核容易流于形式，反而占用时间，打消积极性
薪酬不能很好反映业绩贡献和能力表现，容易造成熬年头的现象
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不能就问题而解决问题
成长阶段作为一个企业经历的特定阶段，其面临问题形成既有一
些共性因素，更带有企业的个性原因
在这些问题时，不能就问题而解决问题，头疼医头，脚痛医脚，
往往给企业带来更大的灾难
但是，问题的解决意味着企业将进入一个新的阶段，企业的规模
和实力能够得到长足的发展
14
第二章
从学理上分析成长型企业
成长型企业的病理学
要医病，要先知道病理
成长型企业的问题，需要系统的解决
解决问题的思路，源自于对企业实际进行哲学层面的思考
16
组织存在的三个必要条件
在长期的咨询实践过程中，我们从企业组织的诞生和成长的根源
出发，总结出组织存在的三个必要条件
任何一个企业在这三个必要条件上的程度，决定了这个企业存在
状态的边界
企业要拓展这个边界，必须通过有效的办法，去提高这三个必要
条件的水平
17
组织存在的第一个必要条件
共同的非个性化的目标

共同的目标

组织与个人的目标

环境适应性
企业在成立之初，目标的一致性容易达到，但是随着企业人员的增多，
共同目标实现的难度越来越高
如何通过有效手段，使个人的目标与组织目标一致起来，是一个需要系
统设计的难题
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个人自由与组织理性
知识型员工由于其拥有知识资本，因而在组织中具有较强的独立
性和自主性
在企业初创时期，这种独立性和自主性，将在很大程度上为企业
技术进步和市场开拓中发挥巨大作用
但是，个人英雄不足以促使成长性企业持续发展，企业必须依靠
有着共同目标、相互协同的团队，按照组织发展的理性规律进行
运作
因此，员工要将个人自由和组织理性统一起来，将组织规则内化
于心，在组织理性前提下充分享受个人自由，做到随心所欲而不
逾矩
19
组织存在的第二个必要条件
成员贡献和协作的意愿

贡献的意愿

社会性惰化

诱因不足
企业成长越大，成员贡献的意愿难以有效控制
企业需要的是建立有效的机制，这种机制是激发成员贡献的有力的诱因
最痛苦的是，诱因不是一直有效的，在旧的诱因失效情况下，没有建立
新的有效的诱因，这个企业将停止不前，或者回到原点，甚至瓦解
20
组织存在的第三个必要条件
彼此能够互相进行信息交流

信息的交流

心灵的沟通

共同经历
成长型企业的信息交流问题随着企业成长规模成正比例增加
没有解决信息交流问题，也就没有企业新的成长
企业的组织再设计、组织扁平化、流程再造，企业信息系统的建立，都
是为了能够拓展企业信息交流的边界
21
组织成长的两个充分条件
任何一个企业在组织存在的三个必要条件上的满足程度决定了这个企业
存在状态的边界，或者说发展的可能性
但是一个企业能否达到这个边界，并不是由这三个条件能够决定的
根据我们在企业的经验，我们总结出组织成长的两个充分条件，企业在
这两点上的作为，决定了企业成长的实际程度
企业在这两点上的作为，可能会使企业在短期内突破三个必要条件决定
的边界，但是如果这个边界如果没有得到企业的实质性拓展，企业会迅
速回到边界之内
这就是为什么很多企业会迅速由明星企业变成流星企业
22
组织成长的第一个充分条件
组织的有效性，涉及组织的目的同外界环境的关系

是实现目的的能力

一个组织如果不能实现目的，必然会垮台，但是，如果它实现了目
的也会解体，有很多成功的组织就是由于实现了目的而解体的

绝大多数持续存在的组织要求反复地提出新的目的
23
组织成长的第二个充分条件
组织的能率，组织与成员之间的交换

组织的能率是它提供足够数量的有效诱因以维持系统的平衡

在不损害标准化的协作生产作业的情况下，使得个人具有职业和成
就的自豪感，是真正的能率的一个需要解决的问题

使得组织具有威信，并获得所需人员的忠诚，是处理能率——全面
的能率而不是片面的能率——问题的一个复杂而困难的任务
24
回过头来看问题
在前面的理论基础上，我们就很容易回答我们经常遇到的那些问题

无论是企业停止不前，还是企业经历突飞猛进后回到原点后，基本上都可以
归因为在共同的目标、协作的意愿和信息的沟通等三个必要条件或者在组织
的有效性、组织的能率这两个充分条件上出现问题

处在不同阶段的企业，它所面临的与外部环境之间的协同以及企业内部的诱
因已经发生了变化，因此过去的成功经验往往不再奏效，甚至成为发展的障
碍

任何一个企业制定制度的前提，首先要能够准确理解和把握提高组织能率的
诱因，诱因找错了，或者没有通过制度设计把这种诱因体体现出来，都是无
效的制度，我们不能为制度而制度

高层的很多很好的想法，可能因为（1）没有能够转化为组织目标，（2）没
有落实到个人的目标，（3）没有将下属的行为协同起来，从而无法实施
25
因此，我们明白了一个道理！
企业取得成功的铁律在于，能够将组织存在与发展的必要条件和
充分条件动态的进行满足


修炼内功，提升企业的境界，拓展事业发展的边界

通过有效的手段和工具，使企业目标与个人目标最大程度一致起来

通过深层的分析，挖据促使员工贡献意愿的诱因，使员工个人理性与组
织理性最大程度一致起来

通过组织与流程合理设计，并做好制度性的安排，使信息能够上下畅通、
左右畅通
抓住机遇，实现企业的持续发展

提高组织的有效性，将企业的行为与社会（经济）环境协同起来，使企
业进入战略状态

提高组织的能率，促使员工成为自觉的战士，使企业进入组织状态
26
机会永远属于做好准备的企业！
只有通过扎扎实实的管理实践，提升组织的内外协同程度，才可
能抓住稍纵即逝的机会！
27
第二篇
成长型企业的战略与文化管理
第三章
战略与战略体系
诸多的战略观点
战略的范畴，一直是管理学界争论的热点，学者们试图从各个角
度研究战略，有多种观点
本讲义采取比较主流的观点，较为全面系统的表达对战略的理解
侧重于企业实际应用，把许多学理上的探究进行简化处理
30
关于人
世界性难题——什么是人？
同样复杂的问题——人活着有什么意义？

人生下来本来没有意义

人的意义在于自己赋予

人最终是否有意义取决于他对自己赋予意义的实践

人的社会性成为个人意义的约束条件
人跟人的本质区别就在于

不同的理想（三国演义）

不同的价值观念

不同的行为能力

不同的运气
31
关于企业
企业是（任何一个组织都是）由人创办的，是人的集合，它是人
的延伸体。
企业由一群人构成，因此，企业远比一个人要复杂。之所以复杂，
就在于人跟人是有区别的。个人的成功不等于企业的成功。（一
人龙，两人虫）（个体户的集中营）
但企业比个人的优势在于，这种生命体可以脱离个人而存在。
（冯唐易老，李广难封）
企业要永续经营，就必须取其所长，避其所短，企业必须将成员
融为一个整体（物以类聚，人以群分）。
那么，企业战略和企业管理的角色是什么？
32
企业战略与企业管理
企业战略和企业管理的目的，都是要使得企业成员在思想和行动
上面协同起来，达到永续经营的目的
企业战略就是从思想角度告诉企业成员整体上或者在方针上应该
怎么正确的行动
企业管理（包括企业组织管理和人力资源管理）则是根据企业战
略作出的具体的行动安排以及对员工采取不同行动的激励与约束，
保证每个成员朝正确的方向努力
因此，这两者有机的结合，才能够导致企业真正意义上的成功
33
理解战略
战略，字面理解为作战的方针与策略
在一个企业中，企业战略有其企业理想的部分，但更加实际的就
是为了打败对手（或者战胜自己）而采取的竞争方针和策略
因此，战略对于一个企业之所以重要，不仅因为它为公司提出了
奋斗目标，更重要的是它提供了达到这一目标的指导思想和行动
方案
企业具有社会性，这种社会性决定了企业必须遵循社会的规则，
同时盈利也成为企业的一个约束条件
非常现实的是，战略制定的关键在于构建一种盈利模式
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管理学历史角度看战略
产业革命以前的个体经营活动
产业革命的发生
泰勒：科学管理
行为科学的产生，一种以战略领携企业的思路开始形成
现代管理丛林，战略管理学派试图把企业所有经营活动囊括到战
略中去
从管理学演进来看，战略是一种企业永续经营的工具，但这种工
具很难单独成立，要有其它工具进行配合
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战略的不同思路
内生战略：根据企业目标，寻找弥补差距的手段
外生战略：根据市场环境，寻找市场机会，规避市场挑战
ZZ观点——战略，它既来自于企业外部，又来自于企业内部，它
既不来自于外部，又不来自于内部， 从本质上来讲，一流的战略
思路往往来自于企业家或战略思考者审时度势后灵感式的顿悟
这种顿悟与企业外部环境和内部生态相结合制定的具体措施，就
是战略的落地过程
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ZZ战略模型
使命与追求
企业的愿景
核心价值观
行业命题的思考
企业文化
事业理论
盈利模式
外部环境分析
内部生态研究
战略
落地
管理领域
业务领域
市场
营销
策略
产品
研发
策略
产品
生产
策略
产品
销售
策略
组织
流程
再造
人力
资源
开发
资本
财务
营运
企业
文化
塑造
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第四章
塑造企业的使命、追求与价值理念体系
何谓企业的使命与追求
就像一个人需要赋予自己活着的意义一样，企业要赋予自己存在
的理由，这种理由就是企业的使命
成功人士，首先有自己独立的人格，有自己的世界观和价值观，
企业要永续经营、基业常青，也要建立企业独立的人格，建立企
业的宗旨和系统做事原则（价值体系），这就是企业的追求
企业的使命与追求，往往相互联系在一起，它们通常是企业的创
办者自己生活意义和价值观的延伸（事业封顶理论）（修身、齐
家、治国、平天下）
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将使命与追求丰富为价值理念体系
使命与追求是企业的灵魂
但是使命与追求，难以贴近员工的理解力
因此，企业往往将使命与追求丰富化为价值理念体系
企业的使命、追求与价值理念体系，必须深入人心，内化为每个
员工在企业的理想以及做事原则，成为企业文化的核心部分
40
塑造成为企业文化
企业文化是客观存在的一种企业氛围，有浅层和深层之分
使命、追求以及价值理念体系并不一定能转变成企业文化，只有
在深入人心并体现在人们日常的工作生活中的那些使命、追求与
价值理念体系，才是企业文化的内核
提出一个主题很容易，贯彻一个主题，却需要不懈的长期的有计
划有艺术的推行
需要有信心，企业文化不是不可以塑造的
41
使命、追求与价值理念体系的系统表达
正因为企业文化影响深远，所以许多企业都希望能够塑造一种强
势的推动型的企业文化
对企业使命与追求的重新思考，并把它加以展开，用企业宪章的
形式记录下来，是塑造企业文化的一种很好的开端
华为基本法、华侨城宪章、上海电信宣言、惠普之道，这些著名
的企业宪法，正是借用对企业使命、追求的重新思考，并系统的
表达到企业经营的方方面面，在不同方面提出一些基本的原则，
为企业文化的重塑奠定基础
42
如何思考企业的使命与追求
企业使命与追求首先必须以社会性作为前提，思考的是给人们、
社会带来什么
企业作为一种合法组织，使命与追求要具有正义性，必须为人们、
客户、员工可以认可
能够道出本企业经营的本质
兼容并包，有容乃大，企业的使命与追求要能够尽最大可能吸引
具有共同理想的人才
表达方式要令人振奋
43
如何形成价值理念体系
价值理念体系要求从企业的使命与追求出发
要求对企业的方方面面形成系统性的观点
这些观点最终成为企业的系统做事原则
以简明易懂、令人振奋的话表达出来
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和君创业的价值理念体系
使命

构建一流智力平台，帮助客户创造未来
追求



我们致力于成为具有管理咨询+投资银行双重专业能力的综合性咨询公司
我们致力于推动中国企业管理升级，造就一代职业经理人！
我们致力于成为中国管理咨询业升级换代的领导者！
公司理念

和为贵 智为上 信为本 勤为力
价值立场



客户：和君创业以创造性的金融运作、战略性的资源整合与专业性的管理咨
询为客户创造价值。
员工：和君创业为精英人才提供实现自我的舞台，通过吸引、发展、激励和
保留杰出人才而成为声誉卓著的公司。
社会：和君创业是知识创新者的殿堂，是新知识的创造者和未知领域的探索
者。
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自在基业的价值理念体系
使命与追求


“自在咨询”的使命与追求是“打造咨询金领阶层，引领企业升级换代”

那些依靠搬运方法论、套用结构化模型、贩卖知识和工具为生的人被称为“咨询蓝
领”；那些学会了方法论和模型，并以理论联系实际谋生的人被称为“咨询白领”

“自在咨询”要打造的是“咨询金领”——以管理咨询工作为人生乐趣，建构自己
的理论体系，促成企业永续经营的智力贵族

每个企业有自身特定的成长逻辑，直接套用理论无法真正解决企业个性化问题，
“咨询蓝领”和“咨询白领”依靠现成的方法和模式难以促成企业质的飞跃
“自在咨询”存在的理由就是要从根本上挖掘每个企业的关键成长驱动因素，
针对特定的成长阶段，对企业进行全面系统设计，帮助企业领导人完成对企
业的系统思考，从而能引领企业跨越新台阶，成功实现升级换代，而这只有
靠打造“咨询金领”才能当此大任。
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自在基业的价值理念体系（续）
“自在之道”——“人法地、地法天、天法道、道法自然”——全面阐述了
自在咨询员工为人做事的系统原则




“人法地”——人要取法于地，地广大而物博，兼容而并蓄。“自在咨询”的员工要胸
襟开阔，能够包容他人的缺点；要虚怀若谷，能够抓住时机向一切人和事学习
“地法天”——地要取法于天，天行健，君子自强不息。“自在咨询”的员工要锐意开
创，保持灵明活泼、生机勃勃的思维习惯，不拘泥于自己过去的思想；要从问题实际出
发，包容而不纵容，不畏任何权威，提出大胆的解决方案
“天法道”——天要取法于道，道，独立而不改，周行而不殆。“自在咨询”的员工要
个人理性服从组织理性；要穷究问题的本源，参透并遵循组织运行和企业管理的本质规
律，形成足够的思维深度和思维规模，建构自成体系的方法论和管理模式
“道法自然”——道要取法于自然，为无为，则无不治。“自在咨询”的员工要将规则
内化于心，在组织理性下充分享受个人自由，随心所欲而不逾矩，成为悟道之士，达到
完全自在的境界，在管理咨询中品味乐趣人生
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GE价值观
GE永远推崇三个传统，坚持诚信, 注重业绩, 渴望变革，以及...
对客户充满热忱

以客户的成功衡量我们的成功…

永远坚持六个西格玛质量标准和创新精神
褒奖德才兼备，培养精英人才

为全球最优秀的人才创造机会，让他们不断成长并实现梦想
增长为本，放眼世界

在全球发展人才，开发市场，拓展业务
珍视每个员工，每个创意

尊重个人，珍视每个员工的贡献
主动出击

利用企业规模优势，勇于冒险并尝试新事物…绝不允许规模成为障碍
不懈追求更快、更好

利用数据时代的优势加速我们的成功、建设一个更迅捷和更灵敏的GE
让GE领导者精神发扬光大

对不断学习和分享创意充满热忱

决意在任何环境下实现目标

有能力激励和鼓舞多元化的全球队伍

关注公司、客户及社区，与世界息息相联
48
DELL的使命与核心价值观
Energy, Excitement, Commitment..., Success! Dell‘s mission is to be the most successful
computer company in the world by delivering the best customer experience in the markets we
serve. 力量、激情、勇于承担责任，等于成功！戴尔的使命是依靠在我们服务的市场上给顾客
最好的感受而成为世界上最成功的计算机公司
Key Beliefs 核心价值观










1.It is best to be direct. 最直接最好。
2.We are dedicated to quality.我们专注于质量。
3.The local language, culture and people will always be respected, nurtured and taught.必须尊重当地的
语言、文化与人，并向他们学习。
4.Our participation in each market will always be with uncompromising integrity.我们在每个市场的参与
都必须是不折不扣的完整。
5.We will emphasize the training and growth of all our local team members so that they become our
future leaders serving their countries.我们强调本土成员的培训和发展，让他们成为服务于祖国的公司
的未来领导者
6.We value and nurture exceptional, dedicated people and manage with an emphasis on teamwork.我们
珍视并培育个性化的和有献身精神的员工，并通过强调团队运作来管理他们
7.We will always conduct ourselves with “our customer‘s best interests at heart”.我们总是以“全心全意
为顾客的最佳利益”
8.We operate with a constant focus on process and productivity.持续关注过程与生产力
9.Our primary measures of successful performance are customer loyalty and shareholder value.我们对于
成功绩效的衡量办法就是顾客忠诚度和股东价值
10.We will manage our business to balance profitability, liquidity and growth.我们兼顾利润、现金流以
及公司成长来实现对公司的管理
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IBM的使命与核心价值观
Our mission has always been to help customers make the most of
opportunities for growth through technology.我们的使命是通过技术为客户成
长创造最大的机会。
Our business goals ensure that we are focused on the needs of the
customer. We deliver growth and wealth to the global corporation, we work
together in teams, both locally and globally, to deliver faster and better
solutions than our competitors.我们的业务目标确保我们专注于顾客的需要。
我们无论在当地还是在全球都以团队方式一起工作，以比竞争对手更快更好的解
决方案，给全球的公司带去成长和财富。
IBM makes supporting the community a priority. Education, youth
schemes, job training, the arts, conserving the environment, and projects
to empower people with disabilities through the use of technology are all
beneficiaries of IBM‘s community and sponsorship programs.IBM以支持社
会发展为优先目标。教育、青少年计划、在职培训、人文艺术、保护环境以及所
有通过使用技术让无能力者变成有能力者的项目都是IBM社会赞助计划的受益者。
50
Values—IBM principles (IBM原则)
The marketplace is the driving force behind everything we do.市场是我们做
每一件事背后的驱动力。
At our core, we are a technology company with an overriding commitment
to quality.我们是一个技术型的公司，我们的本质核心是压倒一切的质量承诺。
Our primary measures of success are customer satisfaction and
shareholder value.我们衡量成功的首要尺度是顾客满意和股东价值。
We operate as an entrepreneurial organisation with minimum burecncracy
and a never-ending focus on productivity. 我们是一个最小化官僚机构并永无
止境关注生产力的企业组织。
We never lose sight of our strategic vision. 我们决不缺乏战略愿景的眼光。
We think and act with a sense of urgency. 我们带着一种紧迫感来思考和行动。
Outstanding, dedicated people make it all happen, particularly when they
work together as a team. 杰出、专注的人们使得任何不可能的事情成为可能，
特别是当他们以团队方式一起工作时。
We are sensitive to the needs of all employees and the communities in
which we operate. 我们对全体员工的需要以及所在社区的需求保持高度的敏感。
51
Values— Valuing diversity珍视多样化
“It is the policy of this organisation to hire people who have the personality, talent
and background necessary to fill a given job, regardless of race colour or creed.” ——
Thomas J Watson 1953 绝不考虑人种或信仰，而雇佣那些有个性、有才能和具有工作所需
背景的人才是我们这个公司的基本政策。——托马斯•J •沃森 1953年
IBM is committed to providing an environment for employees where all people feel
comfortable and productive. This environment also enables employees to reach their
full potential. Selection, training, development, promotion and all other terms and
conditions and conditions of employment are based only on factors relating to the job,
such as skills, qualifications, abilities and aptitude.IBM公司致力于为员工提供一个良好
的工作环境，在这里所有的人都能够感到舒适和具有工作干劲，这种环境也能够使员工发挥
他们最大的潜能。甄选、培训发展、晋升以所有其它项目和条件以及雇佣的条件都仅仅是基
于工作本身的因素，比如技能、任职资格、能力和态度。
Diversity and inclusion have been integral parts of the IBM corporate culture for more
than 80 years. IBM values diversity and recognises the need to capitalise on the skills
and talents of all segments of its workforce.多样化和包容性成为IBM公司文化的有机部分
已经超过八十多年。IBM珍视多样化，并且承认对于劳动力中各种技术和才能资本的需求。
Our programs and policies encourage, develop and support diversity for all
employees. IBM recognises that diversity is a key point of competitive leverage for
the company.我们的计划和政策鼓励、发展和支持所有员工的多样化。IBM承认多样化是整
个公司竞争水平的关键点。
52
Values— Equal employment opportunity公平就业机会
IBM is recognised as an organisation offering equal employment
opportunity.We take positive actions to ensure equal opportunity in the
conduct of business activities without regard to:
gender
race
colour
national origin
sexual preference
marital status
pregnancy
potential pregnancy
age
disability
religious belief
family responsibilities
ethical belief
employment status
and any other factors that are not related to individual ability, job
performance and potential to develop in the workplace.
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Values—goals目标
The business goals identified for IBM are:IBM确定的目标是：





Satisfied Customers 满意的顾客
Financial Performance 财务业绩
A Well Managed Business 管理良好的业务
Satisfied People 满意的员工
Business Image 公司社会形象
The key values and behaviours identified for the IBM team
are:IBM团队确定的核心价值和行为是：




People are our Strength 员工就是力量
Customers are our Driving Force 顾客是我们的驱动力
Excellence in Everything We Do 我们做任何事情尽善尽美
Greater Success through Teaming 通过团队合作取得伟大成功
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沃尔玛价值观
沃尔玛百货有限公司是在山姆·沃尔顿所倡导的原则上建立起来的。这些原则已体
现在同事每天的辛勤工作及待客服务中, 成为沃尔玛独特的企业文化, 使沃尔玛更
具竞争力。 沃尔玛百货有限公司是由以下的基本信仰所指导:
尊重个人

尊重每位同事提出的意见。经理们被看作“公仆领导”, 通过培训、表扬及建设性的反
馈意见帮助新的同事认识、发掘自己的潜能。 使用“开放式”的管理哲学在开放的气氛
中鼓励同事多提问题、 多关心公司。
服务顾客

“顾客就是老板”。沃尔玛公司尽其所能使顾客感到在沃尔玛连锁店和山姆会员商店购
物是一种亲切、愉快的经历。 “三米微笑原则”是指同事要问候所见到的每一位顾客；
“保证满意”的退换政策使顾客能在沃尔玛连锁店和山姆会员商店放心购物。
追求卓越

沃尔玛连锁店和山姆会员商店的同事共同分享使顾客满意的承诺。在每天营业前, 同事
会聚集在一起高呼沃尔玛口号, 查看前一天的销售情况, 讨论当天的目标。“日落原则”
要求同事有一种急切意识, 对当天提出的问题必须在当天予以答复。
55
沃尔玛的故事：日落原则
一个星期天的早上, 阿肯色州哈里逊沃尔玛商店的药剂师杰夫接到店里打来的电
话 , 一名店面的同事通知他, 有一个顾客, 是糖尿病患者, 不小心将她的胰岛素扔
进垃圾箱处理掉了。 杰夫知道 , 一个糖尿病患者如果没有胰岛素就会有生命危险,
所以他立即赶到店里, 打开药房, 为这位顾客开了胰岛素, 这只是实现我们沃尔玛
商店所遵循的日落原则的众多事例和方法之一。
在沃尔玛, 我们应该严格遵守日落原则。 在这个忙碌的地方, 大家的工作相互关
联, 当天的事当天完成, 即日落以前完成, 是我们的做事标准。 无论是楼下打来的
电话, 还是其它地方的申请需求, 我们都应该当天答复每一个请求, 这是我们的工
作原则。
日落原则是我们的创始人山姆·沃尔顿对那句古老的格言“今天的事情今天做”的
演绎。 它还是我们沃尔玛文化的重要组成部分 , 也是我们的员工为什么以他们的
顾客服务而闻名的原因之一。日落原则意味着我们要努力做到日落以前答复所有
当天的来电, 它与山姆·沃尔顿先生的三个基本信仰, 即尊重个人, 服务顾客和追求
卓越, 是一致的。 在沃尔玛, 我们的同事懂得我们的顾客生活在一个忙碌的世界
里, 日落原则是一种向顾客证明我们想他们所想, 急他们所急的一种做事方法。
56
沃尔玛的故事：超越顾客的期望
在沃尔玛，我们每天都会收到许多顾客来信，表扬我们的员工所做的杰出服务。
在这些来信中，有些顾客为我们的员工对他们的一个微笑、或记着他们的名字、
或帮助他们完成了一次购物而表示谢意；还有一些为我们的员工在某些突发事件
中所表现出的英勇行为而感动----例如，塞拉冒着生命危险冲到汽车前勇救一个小
男孩；菲力斯为一位在商场内突发心脏病的顾客采取了CPR急救措施；卓艾斯为
让一位年轻妈妈相信我们的一套餐具是摔不破的，而将一个盘子扔到了地上；安
妮特为让一位顾客能为自己的儿子买到称心的生日礼物而放弃了为自己儿子所买
的电动骑兵玩具。
许多年过去了，山姆·沃尔顿所倡导的“盛情”服务依然激励着所有沃尔玛人为之
不懈努力。
他说：“让我们成为最友善的员工----向每一位光临我们商场的顾客奉献我们的微
笑和帮助。为顾客提供更好的服务----超越顾客的期望。我们没有理由不这样做。
我们的员工是如此的出色、细心周到，他们可以做到，他们可以比世界上任何一
家零售公司做得更好。超越顾客的期望。如果你做到了，你的顾客将会一次又一
次地光临你的商场。”
作为沃尔玛的员工，我们深知仅仅是感谢顾客光临我们的商场是远远不够的----我
们期望竭尽全力、以各种细致入微的服务去表达我们的谢意！我们相信这将是吸
引我们的顾客一次又一次光临我们的商场的关键之所在。
57
沃尔玛的故事：三米微笑原则
沃尔玛服务顾客的秘诀之一就是“三米微笑原则”。它是由沃尔玛百货有限公司
的创始人山姆·沃尔顿先生传下来的。每当他巡店时，都会鼓励员工与他一起向顾
客作出保证：“…我希望你们能够保证，每当你在三米以内遇到一位顾客时，你
会看着他的眼睛与他打招呼，同时询问你能为他做些什么。”
这就是我们所说的“三米微笑原则”，它是山姆先生从孩提时就得到了印证的原
则。他总是雄心勃勃并喜欢竞争。还在他刚进入哥伦比亚州的密苏里大学时，他
就下定决心要当上校学生会主席。
他曾说过，“我很早就懂得要成为一名校园领袖的秘诀之一就是：要首先向对面
走来的路人打招呼……我总是直视前方并朝每一位向我走来的人打招呼。”
“如果我认识他们，我会叫他们的名字；但如果我不认识，我仍然会与他们说话。
不久，我就成了学校里认识同学最多的人了。他们认识了我并视我为他们的朋友。
我积极参与竞选每一个社团的领导职位。”
山姆先生不仅被当时学校里的所有社团选为领袖，他还将其一贯奉行的哲学带进
了零售领域。你每天都可以从世界各地的沃尔玛员工身上看到这一哲学
58
沃尔玛的故事：天天平价
第二次世界大战后，山姆·沃尔顿先生意识到他想投身于零售业。他的事业起步于本富兰克林
商店，在那里，他开始了解了采购、价格、以及为顾客利益着想。他认为，是来自纽约的产
品代理商哈瑞·维纳为他上了第一堂价格课。“哈瑞当时以2美元一打出售女式内裤。而我们
正以2.5美元一打从本富兰克林购买同类产品，然后再以1美元3对卖出。如果我们以哈瑞的2
美元一打买进，我们就可以1美元4条出售，这等于是为我们的商店做了一次大型促
销。”“这就是我们从中学到的一个简单的规律… 如果我用80美分买一件商品，我发现以1
美元出售的销量要比以1.2美元出售的销量高出3倍。也许我们在每件商品上获得的利润只是
原来的一半，但因为我们的总销量增加了3倍，因此总利润也得到了大幅增长。这虽是极其简
单的道理，但却是折扣的精髓：即通过降低商品价格推动销售，进而获得比高价销售更高的
利润。用零售语言来讲，就是你可以降低商品价格，从而提高销售量，最终获得更高的利
润。”
山姆先生始终坚持这一价格哲学，从不动摇。第一家沃尔玛商店的一位经理回忆说：“山姆
先生从来不允许我们在价格上弄虚作假。比如一件商品的价格是1.98美元，但实际上我们只
花了50美分。最初，我可能会说，‘它原价是1.98美元，我们何不以1.25美元出售呢？’而
他会说，‘不对，我们只付了50美分，那么我们只需在此基础上增加30%出售就可以了。无
论你为它付出了多少，如果我们得到很多利润，我们就要将它转移给我们的顾客。’当然，
这就是我们所做的。”
这就是我们一直在做的----努力工作，为顾客挖掘更多利益并将它转让给顾客。感谢山姆·沃尔
顿先生为我们留下的这些宝贵财富，沃尔玛是一个您可以信赖，可以让您的钱财发挥更大作
用的商店。这就是为什么在沃尔玛你永远无须等待降价而使你的钱财发挥最大作用！
59
沃尔玛的故事：沃尔玛欢呼
沃尔玛欢呼的来源：沃尔玛创始人山姆•沃尔顿在参观韩国的一家网球工厂时， 发现工厂里的工人
每天早上聚集在一起欢呼和做体操。他很喜欢这种做法并且急不可待地回去与同事分享。他曾经说
过，“因为我们工作如此辛苦，我们在工作过程中，都希望有轻松愉快的时候，使我们不用总是愁
眉苦脸。这是“工作中吹口哨”的哲学，我们不仅仅会拥有轻松的心情，而且会因此将工作做得更
好。”
沃尔玛购物广场欢呼
来一个W --------------W
来一个A ---------------A
来一个L ---------------L
我们一起扭一扭！
M -----------------------M
A ------------------------A
R ------------------------R
T ------------------------T
我们就是 --------------沃尔玛
天天平价 --------------沃尔玛
顾客第一 --------------沃尔玛
沃尔玛,
沃尔玛,
向前进!
山姆会员店欢呼
来一个S -----------------S
来一个A ----------------A
来一个M ----------------M
来一个呼----------------呼
来一个S ---------------- S
我们一起喊 -------------山姆会员店
谁是第一 ----------------会员第一
我听不见 ----------------会员第一
山姆，
山姆，
向前进!
60
惠普之道的历史
惠普之道起源于公司创始初期。斯坦福大学毕业生比尔 .休利特和戴维 .帕卡德
将二人各自的产品观念及独特的管理风格融为一体，并结成合伙企业—惠普。
1957年，在成功推出数种新产品并且经历了公司迅速扩大之后，他们会同公司
重要部门的经理正式制定了一套企业目标。这些目标与制定如何实现目标的企业
价值一道，共同奠定了惠普之道这一异常重要的经营管理理论基础。
自1939年惠普成立以来，公司即面临着客户需求日益增长、市场变化多端的状
况，惠普人不断利用先进技术和手段以满足客户的要求。新法规的实施以及社会
需求的变化也迫使惠普人寻求新的经营对策，以适应未来发展之需要。市场的动
荡变革激励着惠普人遵循惠普之道向社会提供高质量的产品和服务。
惠普企业价值及其对实现企业目标所做的承诺共同构成了公司的经营策略和管理
方式。如今，传统的管理方式诸如走动式管理、目标式管理及开放式管理又增添
了新的管理内容，如十步业务计划法、全面质量管理以及短期目标制定(Hoshin)
等。将来，这些管理方式还将补充进其他新内容，以指导惠普人能够适应环境变
化的需要。惠普企业价值，企业目标，以及高效的经营策略和管理方式这三大内
容共同组成了惠普之道，它将是惠普参与全球竞争的制胜法宝。
61
惠普创业人名言
“这是由一种信念衍生出来的政策和行动，这种信念是：相信任何人都愿努力地
工作，并能创造性地工作，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功。”——
惠普创始人之一 比尔.休利特
“回顾一生的辛劳，我最自傲的，很可能是协助创设一家以价值观、做事方法和
成就，对世界各地企业管理方式产生深远影响的公司；我特别自傲的是，留下一
个可以永续经营、可以在我百年之后恒久继续作为典范的组织。”——惠普公司
创始人之一 戴维·帕卡德
62
惠普之道：企业价值
我们信任并尊重个人

我们面对任何情况都坚信：只要给予员工适当的手段和支持，他们愿意努力工作并一定
会做的很好。我们吸纳那些能力超卓、个性迥异及富于创新的人加入惠普，我们承认他
们对公司所做的努力和贡献。惠普人积极奉献，并能分享其通过努力所获得的成功。
我们关注高层管理的成就和贡献

客户总是希望惠普的产品和服务具备最高水准，同时希望所获价值亦能持续长久。为满
足客户这种要求，所有惠普人，尤其是经理人员必须率先积极热情、加倍努力地工作。
今天仍在使用的技术和管理方法明天也许会落后过时。若想在竞争中立于不败之地，惠
普人应时刻追求更新、更好的工作方式。
我们坚持诚实经营、毫不妥协

我们希望惠普人彼此坦诚相待，以赢得他人的信任和忠诚。公司各级员工都应奉守最高
的职业道德准则，并能充分理解止于至善的深刻含义。然而事实上，个人的道德操守不
受惠普规章制度的约束。因此，作为公司不可分割的组成部分，这一根深蒂固的传统将
在员工中间代代相传。
63
惠普之道：企业价值
我们通过团队精神来实现共同目标

我们十分清楚：只有内部精诚合作，才能实现企业共同目标。我们的承诺是：建立一只
遍布全球的团队，努力工作，去实现客户、股东及其他有关人士的期望。经营中的利益
和责任将由惠普人共同分享。
我们鼓励灵活性和创新精神

我们努力营造一个可容纳不同观点、鼓励创新的宽松工作环境。我们努力实现明确、确
定一致的总体目标，并且允许个人在实现公司目标时，灵活采用自己最佳的工作方式。
惠普人有义务提高自身的工作能力，我们鼓励员工通过培训获得自我提高。在一个技术
发展异常迅猛并要求员工能够立即适应的技术领域中，这一点尤为重要。
64
惠普之道：企业目标
HP‘s Corporate Objectives have guided the company in the conduct of its business
since 1957, when first written by co-founders Bill Hewlett and Dave Packard.The
Corporate Objectives for the New HP include: 惠普企业目标自1957年由创始人比
尔 .休利特和戴维 .帕卡德制定之日起，一直指引着公司的发展。新惠普公司的
目标包括：
Customer Loyalty: To provide products, services and solutions of the highest
quality and the greatest possible value to our customers, thereby gaining and
holding their respect and loyalty. Underlying beliefs supporting this objective: 顾客
忠诚：通过为我们的顾客提供最高质量、最大价值的产品、服务和解决方案获取
并保持他们对我们的尊重和忠诚。为实现这一目标，我们要坚持几个根本信条：



Our continued success is dependent on increasing the loyalty of our customers.我们的持续
成功取决于日益增强我们顾客的忠诚
We must listen attentively to customers to truly understand their needs, then take the
appropriate action.我们必须专心听取并真正理解他们的需求，并采取最适当的措施
Competitive total cost of ownership, quality and the way we do business drives customer
loyalty. 富有竞争力的持有总成本，质量和我们开展业务的方式，驱动着顾客忠诚
65
惠普之道：企业目标
Profit: To achieve sufficient profit to finance our company growth, create value for
our shareholders and provide the resources we need to achieve our other corporate
objectives. Underlying beliefs supporting this objective: 利润：企业成长所需的财
务支持、创造股东价值、提供我们实现其它企业目标所需的资源，这些都要求我
们获得足够的利润。为实现这一目标，我们要坚持几个根本信条：





Profit is the responsibility of all. 利润是公司全体人员的责任。
Balance of long-term and short-term objectives is key to profitability.平衡长期和短期目标
是获取持续利润的关键。
Profit allows us to reinvest in new and emerging business opportunities.足够的利润才能够
允许我们再投资于新出现的商业机会。
Profit is highly correlated to generating cash, which brings more flexibility to the business
at a lower cost. 利润与创造现金高度相关，它能使企业在最低成本下运营带来更多的灵
活性。
Profit enables the achievement of our corporate objectives. 利润使我们实现其它企业目标
成为可能。
66
惠普之道：企业目标
Market Leadership: To grow by continually providing useful and significant
products, services and solutions to markets we already serve—and to expand into
new areas that build on our technologies, competencies and customer
interests.Underlying beliefs supporting this objective:领导市场：通过给我们服务
的市场持续提供优异的有用产品、服务和解决方案，并基于我们的技术、能力和
顾客利益扩展新的领域，获取持续的成长。为实现这一目标，我们要坚持几个根
本信条：



There are more places we can contribute than we will be capable of contributing: We must
focus.我们可能贡献我们力量的地方远远多于我们能够起作用的地方：我们必须有目的的
聚焦
To be average in the marketplace is not good enough, we play to win.在市场上表现平平决
不够好，我们参与就要赢
We must be No.1 or No.2 in our chosen fields. 我们必须在我们选择的领域里，不是第一，
就是第二
67
惠普之道：企业目标
Growth: To view change in the market as an opportunity to grow; to use our profits
and our ability to develop and produce innovative products, services and solutions
that satisfy emerging customer needs. Underlying beliefs supporting this objective:
成长：把市场的变化看成是成长的一个机遇；使用我们的利润、我们的能力以开
发和生产能够满足顾客出现的新需求的变革性的产品、服务和解决方案。为实现
这一目标，我们要坚持几个根本信条：


Growth comes from taking smart risks, based on the state of the industry—that requires
both a conviction in studying the trends, but also in inducing change in our industry.成长
源自于基于产业状况巧妙的承担风险，这既需要确切研究产业的发展趋势，也需要引导
我们产业的转变
Our size (and diversity of businesses) gives us an ability to weather economic cycles and
turn them to our favor.我们的规模（以及业务的多样性）使得我们能够经受经济周期的
风雨，并把他们转变为对我们的赐予。
68
惠普之道：企业目标
Employee Commitment: To help HP employees share in the company's success that
they make possible; to provide people with employment opportunities based on
performance; to create with them a safe, exciting and inclusive work environment
that values their diversity and recognizes individual contributions; and to help
them gain a sense of satisfaction and accomplishment from their work. Underlying
beliefs supporting this objective: 员工承诺：帮助惠普的员工分享他们创造的公司
的成功；基于公司业绩提供就业机会；给员工创造一个安全的、令人振奋的以及
能够珍视员工多样性的并承认个人贡献的包容性的工作环境；帮助员工获得从工
作中获得成就感和满足感。为实现这一目标，我们要坚持几个根本信条：






HP‘s performance starts with motivated employees; their loyalty is key. 惠普的绩效源自
于高度激励的员工，他们的忠诚至关重要。
We trust our employees to do the right thing and to make a difference.我们信任我们的员
工在做正确的事情，并且能够做得与众不同
Everyone has something to contribute: It‘s not about title, level or tenure. 每个人都能有
所贡献：并不在于他的头衔、水平或者资源
An exciting, stimulating work environment is critical to invention. 一个令人振奋的、刺激
的工作环境对于创造发明至关重要
A diverse workforce gives us a competitive advantage. 多样化人才队伍提供我们竞争优势
Employees are responsible for lifelong learning. 员工要对终身学习负责
69
惠普之道：企业目标
Leadership Capability: To develop leaders at every level who are accountable for
achieving business results and exemplifying our values.Underlying beliefs
supporting this objective: 领导能力：培养每个层次的领导，他们对完成业务目标
负责并为我们价值观作出表率。为实现这一目标，我们要坚持几个根本信条：





Leaders inspire, foster collaboration and turn vision and strategies into action—with
focused, clear goals. 领导要激发并培养协作，并把愿景和战略转化为具有专注清晰目标
的行动
Effective leaders coach, relay good news and bad, and give feedback that works.对下属进
行有效的领导和指导，传递好的和坏的消息，并给予工作的反馈
Leaders demonstrate self-awareness and a willingness to accept feedback and
continuously develop.领导必须了解自己，有强烈意愿接受反馈并保持持续发展
Leaders speak with one voice and act to eliminate busy work. 领导必须以一个声音说话，
并且致力于摆除繁琐的工作
It is important to measure people on the results they achieve against goals they helped to
create. 基于他们参与一起制定的目标，并根据他们达成的结果进行考核，至关重要
70
惠普之道：企业目标
Global Citizenship: Good citizenship is good business. We live up to our
responsibility to society by being an economic, intellectual and social asset to each
country and community in which we do business. Underlying beliefs supporting
this objective: 全球化的良好公民：好的公民就是好的业务。我们做到对社会承担
责任，并在我们开展业务的每个国家和社会里成为一个经济上的、智力的社会资
产。为实现这一目标，我们要坚持几个根本信条：



The highest standards of honesty and integrity are critical to developing customer and
stakeholder loyalty. 做到诚实和正直的最高标准，对于提高顾客和股东忠诚非常关键
The betterment of our society is not a job to be left to a few; it is the responsibility to be
shared by all. 全社会的改良不是少部分人的工作，所有人都对此义不容辞。
This objective is essential to delivering on the brand promise. 这个目标对于传递我们品牌
的承诺是本质性的。
71
惠普之道：经营策略及管理方式
走动式管理


这是一种不拘形式的惠普管理方式，它是指通过随意交流或正式会谈从而与
员工及其工作保持密切联系。通过这种方式了解员工所关注的问题和观点，
体现了对员工的信任和尊重。
走动式管理的特征：
 经理经常在自己的部门中走动，或者能够出现在随意的讨论中。
 员工在公司中的横向联络。
 举办茶话会、交流午餐及办公室走道里的交谈。
目标管理


公司各级员工根据本部门和其他部门的工作要求，制定出各自具体的努力目
标，从而据此实现公司的经营目标。为实现这些具体目标，确定解决方案时
采用灵活、创新的方式将会产生满足客户要求的有效途径。
目标管理表现为：
 指导和制定企业内部责任的书面计划。
 协调工作、相互配合，达到一体化。
 共同认可为之努力的工作计划和目标。
72
惠普之道：经营策略及管理方式
开放式管理


确保提出问题的管理人员或员工不会给自身招致不利后果。信任和诚实是开
放式管理最重要的内容。
开放式管理可用于：
 以积极的方式分担员工的感受与挫折。
 更好地了解不同的解决办法。
 讨论职业选择、业务违纪以及交流不畅。
公开交流


公开交流方式的核心内容是坚信：如果提供给员工以适当的手段、培训和信
息，他们将尽其最大努力为企业贡献。
公开交流可以达到：
 惠普员工与客户及其他有关人员间紧密的团队合作。
 加强成就和奉献精神。
 建立在信任和尊重基础上的客户关系。
73
第五章
竞争战略——盈利模式的构建
盈利模式
对于盈利模式的设计是战略设计的核心部分，也是最为精彩，最
为实用的部分
企业盈利模式比使命、追求更进一步的指引着企业如何进行经营，
如何获得发展
不同的企业，不同的产品，不同的竞争格局，都会有不同的盈利
模式
本部分将结合案例分析，探讨企业的二十二种盈利模式
75
利润区
利润区就是“公司能够盈利的领域”，


份额不等于利润区
增长率也不等于利润区
利润区是你的“经济领域”，在这个领域里，你能够赚钱。
每家公司的目标都是：进入利润区，并在那里经营
76
利润如何产生？
过去，公司关注的目标是，对那些愿意购买的人，卖的越多越好。
卖出的每个产品将为公司带来收入。
今天，利润已经不仅仅来自于产品的销售。
事实上，价值获取问题，即“如何让客户肯花钱”，是企业设计
中的最关键要素之一。
没有认清利润如何发生，并通过企业设计捕捉这些利润，企业将
不会获利
盈利是一种极为复杂的现象。利润如何产生，以及利润为何产生，
每个行业或每个公司的情况差别巨大
77
以客户为中心来进行思考
利润源自于客户，取决于客户的需求
永远保持以客户为中心来进行思考
创业阶段
成长阶段
成熟阶段
企业
重心
企业
重心
企业
重心
公司
客户
公司
客户
公司
客户
78
改变价值链的方向
为了开始以客户为中心的思维，管理人必须改变传统价值链的方向
传统价值链：
从资产于核心能力开始
资产/核
心能力
投入，
原材料
产品/
服务
销售
渠道
客户
销售
渠道
产品/
服务
投入，
原材料
资产/核
心能力
现代价值链：
从客户开始
客户偏好
79
决定客户偏好的各种因素
客户偏好（Customer Priorities）是指客户认为重要的物品，他
愿意为之付出溢价
购买准则
客户情绪
客户喜好
客户权力
决策程序
客户偏好
销售
渠道
产品/
服务
投入，
原材料
资产/核
心能力
购买时机
购买行为
功能性需求
客户系统经济学
80
理解客户无声的偏好
对管理人来说，理解那些已经说出的需求是一个挑战，但那些划时代的战略往往
源自于那些没有说出的需求
通过客户系统经济学分析识别这些客户需求
客户系统经济学包括：为购买产品与服务支付的货币；产品的使用费用，存储费
用，处置费用；购买时所需花费的时间，为熟悉使用方法花费的时间；在整个过
程中必须承受和付出的困扰。
产品的延伸
与扩展
整个客户
经济系统
产品
本身
产品
81
拓展发现客户的眼界
在过去的经济环境下，我们只需要关注最直接的客户
但在今天，为了发现和留住客户，我们的眼界必须大大拓展
在一个价值不断转移的世界，我们的眼界必须包括价值链上的两
个至三个，甚至四个客户群
微软公司、英特尔公司正是通过控制价值链的终端，从而控制直
接客户
82
变定期为持续
传统的市场研究方法定期的向客户调查一组问题，观察客户的反
应，以发现客户需求的变化。但这些只是在一些时间点上的观察。
战略性的客户分析应当不限于这种定期调查，而应当与市场上最
重要的客户进行连续的沟通
让这种连续的客户信息流入你的企业，可以为管理层带来极大的
敏感度，从而提出新的企业设计。
83
预测客户偏好的变化
重要的不是客户今天的偏好，而是客户明天的偏好
具备以下条件有利于做到这一点：



可以得到来自客户方不同层次的信息
提问应当是非正式的、启发性的、质疑式的
在发现未来的机遇和了解抓住机遇所面临的障碍之间需要平衡。这
些障碍包括财务、政治、会计、组织等各个方面的
我们寻找的是“塑造未来的客户”，而不是客户中的先锋
那些塑造未来的客户在今天的观点、实践和方案，代表了明天的
行业行为的主流
84
作出新的企业设计
了解了客户明天的偏好，就可以进行新的企业设计
商机将由没有认识客户偏好变化的一方，转移到认识客户偏好变化的一方；将由
没有做出新的企业设计的一方，转移到做出新的企业设计的一方
福特汽车案例：





1900－1920，汽车行业客户最重要的偏好是具有基本的交通功能，并具有可靠性。“给
我一辆好用并且买得起的车”。亨利 · 福特因此建立了一个纵向超级一体化得企业设计。
导致T型车的批量生产、高可靠性和低成本。到1920年，销售2，200万辆T型车，且性能
可靠，迄今还能开动。份额达55％。
到20年代，新车买主“给我不同色彩和风格的车，并给我多种选择，我买得起。事实上，
我愿意超出支付能力花钱，所以请向我提供贷款”
通用汽车得艾尔弗雷德 · 斯隆（Alfred Sloan）听见这个声音，但福特没有。
斯隆开发了价格、功能各异的系列车金字塔，比如雪佛兰（Chevrolet）、旁太克
（Pontiac）、奥兹莫比尔（Oldsmobile）、别克（Buick）、凯迪拉克（Cadillac），同
时还向消费者提供购车贷款。斯隆建立了一个事业部制的、功能型的企业设计，来有效
的生产和销售多品种系列车
1920年过后的几年里，福特公司的市场份额从55％暴跌到12％。在半个多世纪的时间里，
它失去了汽车工业的领袖地位
85
保护你的盈利：建立企业战略控制手段
为了保证利润增长，公司在进行企业设计的同时，必须需求和建立自己的战略控制手段，以
保护企业设计带来的利润流，使其免受竞争对手和客户势力的侵蚀
一项企业设计如果没有战略控制手段的支持，就好像一艘航船的底下有一个漏洞，它会使船
很快的沉没
有很多中战略控制手段，不是所有的战略控制手段具有同等效力的保护利润的强度
保护利润的强度
高
指数
战略控制手段
案例
10
建立行业标准
微软，Oracle
9
控制价值链
英特尔，可口可乐
中
8
领导地位
可口可乐
低
7
良好的客户关系
通用电气
6
品牌，版权
许许多多
5
2年的产品提前期
英特尔
4
1年的产品提前期
罕见
3
10％－20％的成本优势
瑞士航空公司
2
具有平均成本
许许多多
1
成本劣势
许许多多
无
86
1、客户解决方案模型
为了解客户而投资，设计解决方
案，建立良好的客户关系
初期净投入，以后带来大量的利
润
案例


通用电气（从硬件到服务，到解
决方案）
IBM（从硬件到服务，到与管理
咨询相结合，提供一揽子解决方
案）
利
润
0
时间
87
2、产品金字塔模型
满足客户关于产品风格、颜色、
价格等偏好因素是最重要的
客户在收入和偏好上的差别，才
形成产品金字塔
在塔底，低价位、大批量的产品，
充当防火墙；在塔尖，高级位、
小批量的产品，真正的盈利区
案例


SMH（斯沃琪手表）（尼古拉
斯 • 哈耶克）
60年代末，通用汽车没有开发出
低于雪弗莱或高于凯迪拉克的车
型，由于这一缺口，日本和德国
的汽车趁机打入了美国的低档和
豪华轿车市场
布兰克培
价
格
欧米茄、
浪琴、雷达
天梭、色提那、
米多、皮埃尔•巴尔顿
汉米尔顿，卡尔文·克莱因
斯沃琪，弗利克，弗兰克
，恩杜拉，兰卡
产量
88
3、多种成分系统模型
软饮料：食品店－－－饭店、自
动售货机
咖啡：食品店－－－咖啡屋、自
动咖啡机（星巴克咖啡）
在多种成分系统模型中，如果不
关注高利润市场，这种企业设计
就是不完整的，未能得到潜在的
回报
基本业务
罗伯特•郭思达改革可口可乐公
司
派生业务
89
4、配电盘模型
多个供应商与多个客户发生交易，双
方都承担很高的交易成本，通常，这
种业务起一种配电盘的作用，其功能
主要视为各个方面建立一个沟通渠道
配电盘模型的重要功能体现在配电盘
本身。加入系统的供应商和客户越多，
配电盘的价值就越大
配电盘的管理人控制着信息流，随着
交易的增加，即使对每笔交易少量收
费，也极其有利可图
用户
供应商
房屋中介
薪酬调查公司
电信运营公司
传真机
90
5、速度模型
美
元
\
在某些行业，创新业务的供应商
具有先行优势，从而可以获得超
额回报。随着效仿者的跟进，利
润开始受到侵蚀。
关键不是进入市场的早晚，因为
几乎全部利润发生在产品发布后
的头几个季度
单
位
产
品
英特尔在竞争中总是比同行先行
两步
步步高：事间事自有公道，要做
就做最好，步步高！
手机行业时装化
成本
价格
时间
91
6、卖座大片模型
美
元
\
在研究与开发投资巨大、产品推
介成本很高、产品寿命周期有限
的行业，新产品开发成本固定
（通常较高）、开发之后的边际
成本较低时，提高利润的最好方
式是增加产品的发行数量。
最好在几个产品上成为该行业具
有支配地位的领袖，而不是在相
当多的产品上维持一般的市场地
位
项
目
收入
成本
制药公司、出版商、制片商、音
乐出版社、软件公司
迪斯尼公司
项目种类
92
7、利润乘数模型
指从同一种产品、特色、商标、
能力和服务，重复获取利润
这一模型对那些大量消费的产品
是强有力的利润机器，一旦投巨
资建立了一个品牌，公司可以将
这一品牌赋予一系列的其它产品
迪斯尼公司将同一形象以不同方
式包装起来。米老鼠、唐老鸭、
小美人鱼、大力士赫尔克力士等
角色出现在电影、影视、书刊、
手表、午餐盒、主题公园、专卖
店，为公司带来回报
核心资产的应用
核心资产
93
8、创业家模型
当企业成功与发展时，规模不经
济开始发生作用：企业的间接费
用上升，不必要的支出增加，决
策缓慢，脱离客户
为了抵消这种消极力量，有些公
司重组自己，将自己分成许多很
小的利润中心，以便强化盈利责
任，更加接近客户
案例
ABB公司
热电子公司：该公司不断分拆出
一些新的子公司，以保持与客户
的直接联系，承担盈利指标，对
公司股价负责
94
9、专业化利润模型
在许多行业，专业化厂商的盈利
是“万金油”型厂商盈利的数倍。
专业化厂商获利丰厚的原因是：
低成本、高质量、优良的声誉、
较短的销售期、更高的现金流入
专业化利润模型的应用并不仅限
于产品，还可能是服务
销
售
利
润
率
万金油型厂商
专业化型厂商
95
10、基础产品模型
在许多应用基础产品模型的业务
中，基础产品的销售额或利润不
高，但其后续产品的利润很高。
关键之点就是：建立具有最大潜
力的基础产品，以便带来更多的
后续产品销售收入和利润
复印机与复印纸
打印机与墨盒
剃须刀与刀片
微软与软件升级
利
润
设备/基础产品
耗材/后续产品
96
11、行业标准模型
该模型最引人注目的特征是他的
规模收益性。在具有证的规模收
益的行业，大量的竞争者被吸引
到行业标准持有人的“引力场”。
进入这个系统的企业越多，这个
系统的价值越高。
利
润
例如：微软、Oracle
在行业标准的竞争中失利的公司
（如苹果公司）不得不靠边站，
利润不断下降
市场份额
97
12、品牌模型
多年来，应用品牌模型的公司投
下巨额营销投资，以增加公众对
自己产品的了解、认同、信任和
信誉
反过来，用户使用“品牌”公司
产品和服务的经历可以增强这种
无形产品的品牌效应。当客户愿
意为这样的产品支付高价，品牌
效应便转化为有形的利润
单
位
产
品
价
格
IBM电脑在同等配置情况下的价
格领先
其他产品
品牌产品
98
13、独特产品模型
当企业开发了新的产品，就会从
这种产品的溢价获利。
图中“S”代表独特的产品，“C”
代表普通产品，在竞争对手开始
效仿之前，独特产品获利丰厚
可以应用独特产品模型的行业包
括：制药、专业化工、机器制造。
这些行业的产品周期从8到15年
不等。随着时间的推移，由于专
利到期或竞争等原因，独特产品
的收益开始下降
企业的关键任务就是明智的选择
研究和开发的项目，准备明天的
独特产品。
例如默克、3M公司等
100%
S
利
润
S
C
C
5年前
目前
99
14、地区领先模型
在许多行业，公司业务几乎完全
是地区性的。这样的行业包括：
医疗诊所、食品店、零售店、超
市
对于这些企业，在地区领先（处
于绝对的支配地位）比什么都重
要
进货、信息、后勤、方言、招募
员工
沃尔玛：一个一个地区“地毯式
轰炸”，30年来20％的高增长率
Starbuck公司：西雅图－－芝加
哥－－温哥华
不
同
地
区
的
盈
利
水
平
0
地区市场份额
100
15、大额交易模型
在某些以交易为特征的行业，随
着交易量和收入的增加，完成每
笔交易的成本并不易同样的速度
增加，利润集中在大额交易上。
例如投资银行业务、不动产经营、
长距离航空运输
摩根－斯坦利投资银行的突出业
绩并不是来自于他在整个投资银
行业的市场份额，而是来自于它
在《财富》100强公司业务份额
的优势地位
美
元
收入
成本
交易合同标的额
101
16、价值链定位模型
在许多行业，利润集中在价值链
的某些环节，而其它环节利润极
少
在计算机行业，利润集中在微处
理器和软件领域
化工行业，利润集中在生产领域，
而不是销售领域
一般产品，利润集中在销售领域，
而不是生产领域
汽车行业，利润集中在金融服务、
贷款担保等下游业务，而不是总
装和销售
识别高利润的价值链，并建构利
润保护区，是获得高额盈利的关
键
价值链
102
17、周期利润模型
化工、钢铁、设备制造商等行业
具有独特的和明显的商业周期，
企业利润是行业周期变化的函数，
因此，生产能力的利用状况是盈
利的关键
道氏化学掌握在周期不同阶段的
定价方法。当生产达到满负荷时，
道氏化学首先提高价格；当生产
能力利用不足时，道氏化学滞后
降低价格
尽管利润受行业周期制约，但合
理利用周期优化市场地位，可以
带来成本优势和定价优势
价格
元
成本
生产能力的利用状况
103
18、售后利润模型
在产品和航空运输等行业，企业
并不是靠销售产品或提供服务来
获利，而是依靠产品的售后服务
和融资来获利
通用电气在航空发动机和内燃机
事业部已经开展了服务和融资业
务，以便从这里的客户得到更多
的价值
基础产品
后续产品和服务
104
19、新产品利润模型
新产品的利润是新产品及其发展速度
的函数。新的高利润产品推出之后，
发展将会很快，一旦产品成熟了，利
润就会下降
个人计算机行业是个经典的例子，台
式机已无利可图，笔记本利润空间也
大幅下降，服务器最有利可图
产
量
行业：汽车、复印机、机械设备、乐
器制造等
取胜的关键：时刻准备将投资转换为
下一代主导产品（那些能够最恰当的
满足客户当时最重要需求的产品），
并取得领导地位
时间
105
20、相对市场份额模型
相对市场份额是针对同行业竞争
对手而言的，不是指绝对的市场
份额
相对市场份额较高，能拥有较多
的产品制造经验和批量购买原材
料的条件，进而具有成本和定价
的优势
销
售
利
润
率
为什么不用绝对市场份额？
相对市场份额
106
21、经验曲线模型
当企业在制造产品或提供服务方
面积累了更多经验的时候，客户
的信赖程度增加，在同行业的影
响更大，可以增加每笔交易的盈
利，降低成本
咨询行业的经验价值（但最近咨
询行业逐步走向成熟，咨询师成
为一种职业，越来越讲究创新趋
势和方案的实际效果）
单
位
产
品
成
本
经验积累
107
22、低成本企业设计模型
采用低成本企业设计来战胜竞争
对手过去的经验，从而是行业中
现有的对手的经验失去价值
低成本与高质量联系在一起
日本汽车、电子产品
经
营
成
本
戴尔电脑，直销模式，节省渠道
费用，成本优势，打败电脑行业
多家老店
常规企业设计
低成本企业设计
108
第三篇
成长型企业的管理变革
第六章
信息时代对人力资源管理的八大挑战
信息时代的到来
全球高新技术企业萌动和崛起的生动图景拉开了以信息技术发展为依托的信息时
代的序幕。
尽管学者们对信息时代的准确概念还争执不休，但是，这个时代所带来的一系列
新的游戏规则已经鲜活地呈现在我们面前。
在信息时代，一切资源都是流动的，对于企业来说，没有永恒不变的优势，成功
和失败之间快速的转换常常让人眼花缭乱。如何在这样的时代谋求生存、发展，
是任何一家企业都需要认真思考的重大命题。
在信息时代，以人为载体的智力资本成为企业价值创造的核心要素，企业无法靠
垄断性地占有某些物化资源保持竞争优势，人力资源的有效整合成为获取竞争优
势的唯一途径。
111
日新月异的商务环境
电子商务先锋
信息精英
一体化经济
电子商务精通者
@和e 的时代
知识经济
因特网经济
注意力经济
112
信息时代的特点
全球一体化
信息网络化
竞争白热化
顾客主权
组织扁平化
资本流动化
人才主权
创新成为核心动力
113
挑战一：全球一体化
全球资源、全球市场共享
员工与经理人才的全球观念的系统整合与管理；
人才流动国际化、无边界；人才市场竞争的国际化；
e hr （基于Internet/Intranet）的人力资源系统的建立
人才网成为重要的人才市场形式；
全球市场与人力资源管理（外派人员的管理、外派人员的文化再适应）
跨文化人力资源管理
如何实现人力资源本土化，成为国际型企业面临的最大挑战
114
挑战二：信息网络化
通信技术与网络技术的发展，使世界成为“地球村”
远程办公、网络型组织日益成为趋势

无国界的工作场所，通过网络运作的组织（虚拟员工与虚拟经理）

团队，工作组，资源利用，互相学习的组织

共享服务中心，战略性利用外部资源
Virtual HR
如何对这些越来越普遍的非传统人力资源进行有效管理？
115
挑战三：竞争白热化
竞争范围空前扩大。企业跨行业经营趋势；进入新兴产业不再缺少资本；全球化
的竞争趋势
竞争焦点从产品或服务的生产、制造、营销的具体环节与技术问题上，转移到组
织结构、运作机制等流程因素上
多层面的竞争的方式和手段（TQCS）。以前竞争靠价格，现在要靠质量、成本、
速度、服务。例如：TCL以速度抗击规模
竞争规则频频改写。层出不穷的新技术和随之而来的新兴竞争手段使旧规则失去
作用。例如：美国司法部起诉微软表明这一点
竞争结果空前残酷。规模再大的企业，一旦重大经营决策上出现失误，很少有机
会卷土重来。例如：四通打字机
企业模仿速度越来越快，“一招先，吃遍天”的时代一去不复返
智力资本成为竞争取胜的最为核心因素

GE盈利模式的变换
企业如何获取一流智力资本，并使其增值？
116
挑战四：顾客主权

生产过剩，供大于求。 市场需求饱和，消费者由更多选择，消费者自然更为挑剔

价值链整合的威胁（主要针对企业客户而言）。消费者靠近价值链的前段，供应
商靠近价值链的后端。工业消费者可以购买、雇佣和供应商相同的机器设备和职
员，以前只能靠供应商做的事情，工业消费者也可以做

广泛快速的信息来源。信息是改变买卖双方关系的助推器，市场经济中总是有铺
天盖地的广告、商情向消费者展示许许多多新奇商品的性能、优点，有各种各样
的购物指南、市场调查评估机构向消费者介绍他们对各个品牌的商品性能价格评
比结果；消费者可以“货比百家千家”

顾客需求的个性化和多样化。消费者定制产品，弹性化制造，案例 ：戴尔定制电
脑

如何激发员工的市场意识和客户意识？
117
企业经营价值链
经营客户
企业的可持
续性发展
顾客
忠诚
顾客
满意
为顾客
创造价值
带来利益
优异的产
品与服务
企业经营价值链
企业
企业人力资
人力资源开发
源产品服务
与管理系统
的提供
员工需求得
到满足与个
员工
员工生产
人价值实现
满意
率与素质
经营人才
118
挑战五：组织扁平化
对市场、顾客需求的反应速度
狼与麋鹿的较量
 福特汽车的衰弱
 彩电业的比拼：长虹模式的终结，TCL以速度抗击规模
战略状态
组织状态

如何通过人力资源管理体系获取速度？
组织的扁平化使管理者承担更多的人力资源管理职责。员工的自主性增强与理性管理
的矛盾（劳动契约与心理契约）
人力资源管理如何适应和支持组织的扁平化？
119
挑战六：资本流动化
企业上市融资、风险资本投资，资本以前所未有的速度在全球进行流动
资本的流入流出直接决定一个企业的命运
资本关注的焦点逐渐由现实的收益转向未来的收益，关键环节是对人力
资源的预期
如何构建人力资源的未来潜力，以吸引资本？
120
如何使人力资源价值增值?
人力资源管理的核心是通过价值链管理，来实现人力资本价值的实现与
增值。
问题与难点：


人力资源价值链管理图
人力资源产品与服务的经营模式研究
121
人力资源价值链管理图
（创造力：激励）
（价值实现与价值增值）
价值创造
价值评价
创造要素的吸纳与开发
 谁创造了企业的价值，价
值创造理念的整合
 知识创新者和企业家是
企业价值创造的主导要
素。2：8 原则
 吸纳一流人才、提升员工
价值
 培训开发合法权益的保
障





评价机制与工具
以素质模型为核心的潜
能评价系统
以任职资格为核心的职
业化行为评价系统
以KPI指标为核心的绩效
考核系统
以经营研讨及中期述职
报告为核心的绩效改进
系统
以提高管理者人力资源
管理责任的绩效管理循
环系统
价值分配
分配机制与形式
 多种价值分配形式，机
会、职权、工资、奖金、
红利、股权、信息、分享、
认可、学习等
 分权的机制与分权手册
 分享报酬体系的建立
 两金工程（金手铐与金饭
碗）
 报酬的内在结构与差异
 富有竞争力的报酬水平确定
 核心是组织权力与经济
利益分享
122
挑战七：人才主权
信息时代是人才主权时代，是人才赢家通吃时代。人才具有更多就业选
择权与自主决定权，素质高的稀缺人才获得的报酬越高，拥有独特人力
资源优势的企业越能吸纳与留住一流的人才。
问题与难点

企业家与知识创新者成为企业价值创造的主导要素，知识与人才雇佣资本，
货币资本与人力资本的矛盾凸显，职业经理人的价值的构成要素如何确定？
如何选拔、培养、开发职业经理人队伍？

人才流动成为人才价值增值与价值实现的一种途径，如何留住企业的人才，
人力资本投资的风险由谁来承担？
123
人才主权
员工是客户，企业人力资源管理的新职能是向员工持续提供客户化的人
力资源产品与服务。
重点与难点

人力资源管理也是营销工作，如何深化与员工的关系？

人力资源管理者的新角色：顾问师+销售员

系统的人力资源产品与服务：total solution
124
留住人才
人才流动速率加快，流动交易成本与流动风险增加，人才流向高风险、高回报的知
识创新型企业。员工由追求终身就业的饭碗转向终身就业的能力。
问题与难点：

如何强化人才的风险管理？

企业如何留住人才？（通过整修渠道，对流水进行管理，控制流速与流向。）

企业策略联盟与企业购并中的人才联盟与人才购并。
企业与员工关系的新模式——以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关
系。
重点与难点：

以劳动契约和心理契约作为调节员工与企业之间关系的纽带；

企业与员工之间建立信任与承诺关系，实现员工的自主开发与管理；

企业与员工的双赢成长
125
挑战八：知识与创新成为核心动力
人力资源管理面临新三角：知识型员工、知识工作设计、知识工作系统。人力资
源管理的重心是知识型员工。
重点与难点：

知识型员工的特点及管理策略
126
知识型员工的特点与管理
知识型员工由于其拥有知识资本，因而在组织中是有很强的独立性和自
主性。

授权赋能与人才风险管理

企业价值要求与员工成就意愿的矛盾

工作模式改变，虚拟工作团队
知识型员具有较高的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作。由追求
终身就业转向追求终身就业能力。

信息时代员工忠诚的新涵义：忠诚企业与忠诚职业的矛盾

企业人力投资风险应由谁来负担

流动过频，集体跳槽与集体应聘
127
知识型员工的特点与管理

知识型员工的工作过程难以直接监控、工作成果难以衡量，使价值
评价体系的建立变得复杂而不确定。

个体劳动成果与团队成果

报酬与绩效的相关性

工作定位与角色定位

目标+过程+结果（绩效管理循环）

目标与结果的差异化管理

关键业绩指标体系建立
128
知识型员工的特点与管理
知识型员工的能力与贡献之间差异大，决定了内在需求的不确定性和多样
性。

如何建立富有竞争力的报酬体系

内在需求模式转向混合需求摸式，使系统设计更为复杂。

固定收入与可变收入的矛盾

当期收入与预期收入的矛盾——分享报酬体系的建立
知识型员工团队中领导与被领导的界限变得模糊，双方既是一种互动关系，
又是一种角色置换关系。

知识型员工的特点要求领导方式的变化。

信任、沟通、承诺、授权赋能成为新的互动方式。

知识工作的自主性与领导者的信任与支持系统

创新授权机制
129
第七部分
思考信息时代人力资源管理的基点
将现象拔高为逻辑起点
 信息时代人力资源体系的构建要围绕着信息时代的新特点以及它对人力资
源管理的挑战而展开
 但如果从挑战本身出发去考虑人力资源管理，问题将变得没有逻辑，也失
去整体的系统性
 因此，要从信息时代的新特点及其对人力资源管理提出的挑战出发，并拔
高为思考信息时代人力资源管理的逻辑起点
131
思考信息时代人力资源管理的三大基点
战略基点：人力资源管理要促使企业有前途
组织基点：人力资源管理要促使组织有效率
员工基点：人力资源管理要促使员工有成就
132
战略基点：企业有前途
企业有前途的本质在于“员工认为企业有前途”
企业实现前途的战略思路，必须落实到员工的日常工作
人力资源管理系统要从战略出发，通过人力资源管理的各个模块，实现
战略的落地
133
组织基点：组织有效率
组织效率的来源



点（工序）效率
线（流程）效率
面（系统）效率
组织有效率本质上依靠每个最基本组织单元（职位与员工）


做正确的事情
正确的做事情
 人力资源管理系统必须使得员工做正确的事情，并正确的做事情
134
员工基点：员工有成就
员工成就来源于

工作本身

外部报酬
 人力资源管理体系要围绕这两个方面进行系统构建
135
第三部分
基于三大基点的人力资源管理系统建构
人力资源管理在经营管理体系中的角色
使命与追求
企业的愿景
核心价值观
行业命题的思考
企业文化
事业理论
盈利模式
外部环境分析
内部生态研究
战略
落地
管理领域
业务领域
市场
营销
策略
产品
研发
策略
产品
生产
策略
产品
销售
策略
组织
流程
再造
人力
资源
开发
资本
财务
营运
企业
文化
塑造
137
人力资源管理系统
三大基点是整个人力资源
管理体系搭建的逻辑起点
人力规划
薪酬激励
职涯规划
绩效管理
职位评价
招聘录用
员工培训
公平管理
职责
权限
任职
资格
授权
体系
协作
关系
工作分析
战略基点
工作
流程
工作
条件
角色
定位
绩效
指标
职位说明书
组织基点
员工基点
138
组织设计
部门职责
将实现公司战略
所需的职责进行
逐级分解并进行
有序化的有机整
合过程。
职位设置
工作分析
组织结构
实现战略
职位说明书
139
组织设计的关键点
结构追随战略，企业有前途是组织设计的第一原则
组织运行、管控模式、业务流程以组织效率为标准
从员工成就角度，设计组织中的权利分配
140
组织结构的选择
职能式组合
事业部式组合
区域性组合
混合式组合
矩阵式组合
141
组织管控制模式
信息控制
战略控制
组织控制
人力资源控制
经营计划与预算控制
142
组织的权利设计——分权与授权
权利：组织中的个人或部门影响他人以达到预期结果的能力。或
者说，权利是组织中影响其他成员的潜在力，其目的是达到权利
拥有者的预期结果。
组织中的权利属于职位，而不属于个人。通常是组织结构特征的
结果。
143
工作分析
职涯规划
薪酬激励
绩效管理
职位评价
员工培训
招聘录用
工作分析是人力
资源管理的平台，
是整个人力资源
管理体系搭建的
基础
人力规划
公平管理
职责 任职 授权 协作 工作 工作 角色 绩效
权限 资格 体系 关系 流程 条件 定位 指标
工作说明
职位说明书
144
工作分析的要点
从战略出发，以现有职位为基础，将企业战略赋予的职能落实到部门和
职位
以系统效率为依据，明确不同部门、不同职位的责任边界
职位设置、工作内容的设计充分考虑人性化，使员工能够从工作本身获
得成就感
145
1、工作分析与人力资源规划
 解决组织发展过程中“人”与“工作”相互适应的关系
 需要通过组织内现有工作信息的了解，以及预测组织未来工作可能发生
的变化，制定人员的补充规划、晋升规划、人员配置与调整规划、培训
与开发规划、报酬规划等。

人力资源规划能够解决组织发展过程中“人”与“工作”相互适应的问题，但如
何进行人力资源规划呢？它需要通过对组织内现有工作信息的了解，以及预测组
织未来工作可能发生的变化，从而制定人员的补充规划、晋升规划、人员配置与
调整规划、培训与开发规划、报酬规划等，工作分析将为这些工作信息的获取提
供了快速的途径。
146
2、工作分析与人员的甄选、录用
解决进入组织中人员质量的问题，工作分析的信息可以提供：
工作执行人员的任职资格
求职者的信息提取内容
考试、面试及心理测验的内容
设计人员录用效度的检验
求职咨询
个人职业发展展望

人员的甄选/录用解决的是进入组织中人员的质量问题，这将直接关系到组织未
来的发展潜力。但我们到底需要什么样的人？我们又将如何从大量的求职者中挑
选出我们所需要的人才呢？这就需要我们对职位工作的内容和执行这些工作的人
员所应具备的任职资格有清晰的了解，需要我们根据这些任职要求对甄选工具
（包括笔试、面试、心理测验及无领导小组讨论等等）进行有效的设计，而职位
说明书能够直接提供职位的工作内容和任职资格
147
3、工作分析与培训开发
 进行培训必要性分析；
 确定培训方针和政策；
 确定培训内容和选择培训方法；
 培训师与受训人选择；
 培训效果评估；
 培训工作的改善与发展等。

员工的培训与开发解决的是任职者的知识、技能和素质与职位相互匹配的问题。但到底应该
培训开发什么？是不是大家都盲目去上MBA或请专家、讲师来讲课就是培训与开发？上MBA也
要有个选择，到底哪些职位需要MBA的知识？请专家、讲师来讲课能够开阔人的视野，但所讲
的东西是否正是员工所短缺的知识和技能，是否能够有效的提高员工的工作绩效？一般意义
上的培训很难回答以上的问题。因此我们需要根据职位说明书对任职者的要求，有针对性的
对员工短缺的知识、技能和能力素质进行培训与开发，才能做到有的放矢，从而有效的提高
员工的工作能力
148
4、工作分析与职位评价
 工作分析为工作的相对重要性提供客观依据
 工作分析越详尽，职位评价结果的可靠性越强，以此确定的职位相对价
值越准确。

职位评价是对组织内所有的职位的相对价值进行比较的一个过程，职位评价是薪
酬管理的重要基础。但如何进行职位评价呢？不能凭空说这个职位的价值比那个
职位价值大，而必须从工作内容本身出发，以职位的工作对组织的贡献来评价其
价值的大小。职位说明书为职位评价提供了客观的依据，工作分析越详尽，职位
评价结果的可靠性越强，以此确定的职位相对价值越准确
149
5、工作分析与薪酬管理


工作分析是确定职位族、外部薪资调查的基础

确定薪酬体系

确定薪酬水平

确定奖励制度

进行人工成本的有效控制等
薪酬管理是人力资源管理中最为重要的激励手段，它直接影响员工的工作热情和
工作积极性。工作的性质不同，其激励手段是有区别的，其薪酬水平和奖励制度
都会不一样，而要理解工作的性质显然离不开职位说明书
150
6、工作分析与绩效管理

确定员工绩效完成情况（明确任务）

对员工进行绩效改进指导

指导员工进行在职培训（执行指导）

进行职业生涯指导等

绩效管理作为现代人力资源管理的核心，其最终的追求的员工和组织绩效的提升，
这也是人力资源管理的最终目标。然而在绩效管理体系中，首要的就是确定绩效
标准。绩效标准确定的是否合理，将影响整个绩效管理体系。但是如何确定绩效
指标和标准呢？我们同样离不开对工作的深入理解
151
7、工作分析与职涯规划

工作分析提供了工作的内容和任职资格，对能力素质提出要求，为员工的职业发
展提供客观的、可供遵循的轨迹

员工可以根据自身发展目标，结合自身的素质特长，清晰规划自己的发展渠道

职业生涯规划针对员工个人的发展方向和工作兴趣，为员工提供了职业发展的通
道。工作说明书提供了工作的内容和任职资格，对能力素质也提出要求，为员工
的职业发展提供客观的、可供遵循的轨迹。员工可以根据自身发展目标，结合自
身的素质特长，清晰规划自己的发展渠道
152
8、工作分析与公平管理

公平管理：确保管理所使用信息的客观性、完整性、准确性

避免用人方面的不正之风；

克服晋升、考核、培训、薪酬等方面的管理的盲目性和主观性；

有效地进行合同管理；

客观、公正地处理劳动关系和解决劳动纠纷与争议等；

工作的可比价值；
153
工作分析的流程
公司战略
信息收集
部门职责
职位设置
编写职位
说明书
•梳理公司核心流
程
•各部门职责的
重新描述
•各部门职位规
划
•编制各职位说
明书
•问题总结
•各部门反馈、
交流、确认
•职位名称规范
•各部门反馈、
交流、确认
流程梳理
部门职能定位
•公司运作主
要业务流程和
各部门定位的
介绍
•收集现有各
部门资料（包
括现有部门职
责、职位设置、
各职位职责及
任职资格）
•公司战略了解
•各部门职能的重
新定位
•各部门反馈、
交流、确认
154
人力资源战略规划
公司
战略
人力资源战略规划
人力资源核心能力
人力资源现状分析
人力资源基本策略
人
员
晋
升
规
划
人
员
补
充
规
划
培
训
开
发
规
划
人
员
调
配
规
划
人
工
成
本
规
划
155
人力资源战略规划的要点
根据企业何以有前途分析出企业要发育的人力资源核心能力，并将这种核心能力
的获得具体落实到企业的招聘规划、培训规划、规划以及各种人力资源策略上
从策略上解决保证组织运行效率所需要的人才资源问题，并提出如何让人才服从
组织理性的人力资源基本政策思路
从策略上解决员工的成就感问题
156
员工招聘甄选
人力资源战略
公司
战略
人
力
资
源
规
划
公司
战略
招聘甄选
任职资格与能
力素质模型
157
员工招聘甄选的要点
要甄选出那些认同企业文化与战略的人员
要甄选出能力素质适合职位的“天才”
要甄选出个人兴趣适合职位的“爱好者”
158
招聘甄选工作之基础

系统化的招聘设计

招聘渠道的分析

甄选的方式方法选择

招聘与甄选工具
159
员工培训
企业文化与管理模式
专业技术知识
职位业务专长与技能
经营管理知识
绩
效
考
核
员工培训
公司战略
人力资源战略
职位说明书
160
员工培训的要点
培养员工对企业文化与战略的了解和认同，并重点培训那些实现企业战
略所需的核心能力
补充任职者在工作中所需的知识与技能
满足员工成长的需要
161
培训计划
制订培训计划要以公司的经营计划、人力规划、培训任务等为依据，针
对某一个培训项目而具体拟定







培训项目
培训目标
培训对象
培训负责人
培训内容
培训进度
培训费用预算
162
员工培训的意义、内容、发展及其原则
意义：充实员工的内蕴，跟随企业的发展，亦跟随社会的进步。
员工培训内容

知识的培训

技能的培训

态度的培训
针对新员工的培训偏重于公司文化的灌输，知识与技能的学习
老员工的培训偏重于技能和态度的培训
163
职位评价
公司战略
职位对组织的价值
要求的知识，经验和技能
职位说明书
职位评价
行业中职位的市场价值
薪酬激励
市场分析
公司战略
164
职位评价的要点
突出对实现战略起关键作用的职位价值
建立组织体系内部的价值规则
让任职者感受到职位价值贡献受到承认
165
薪酬管理
公司战略
薪资政策
职位评价
内部激励
基础薪资
市场调查
绩效考核
绩效薪资
员工福利
薪
酬
激
励
高绩效实现
公司战略
166
薪酬管理的要点
将员工个人利益与公司利益相结合，使员工关注企业的未来
用利益杠杆牵引与激励员工的高效率工作
对员工的成绩进行回报
167
薪酬制度的基本原则

对内公平：明确不同性质工作对公司发展的价值大小

对外公平：与社会同等人员比较，市场竞争力

员工公平：同种性质工作人员的价值评价
168
奖励机制的驱动力
工作胜任情况
奖励应当
奖励的人
工作完成
的时效性
以正确的
方式进行
奖励
奖励应当
奖励的事
绩效标准
奖励程度
适当
内 部 /外 部 市 场
为顺利而有效地实施薪酬政策，必须正确处理以上各个环节
169
影响激励效果的因素
个人必须了解现有的报酬制度，而且感到有吸引力。
个人必须了解什么样的绩效可以得到自己所期望的报酬。
个人必须感到自己有能力产生这种绩效。
个人必须看到绩效与报酬之间有直接的关系。
个人必须看到自己的绩效得到准确、公正的评价。
170
绩效管理
职位说明书
沟通
绩效指标
公司战略
绩效考核
绩效薪资
员工培训
绩效改进计划
员工满意
技能提升
绩效提升
高积极性
分级业绩目标
业绩目标实现
公司战略
171
绩效管理的要点
从实现企业战略目标出发，寻找每个部门和职位的关键绩效驱动因素
引导员工冲击更高目标，并由此约束员工进入组织状态
通过绩效管理，为员工培训、绩效改进、奖金发放、职位晋升等提供依
据，提升员工的绩效与能力、确认员工的绩效表现
172
绩效管理流程图
绩效计划
•明确职位职责
•设置工作目标
•制定工作计划
•确定绩效标准
绩效的实现
•被考核人：完成工作目标
•考核人：激励/反馈/指导
•工具：绩效沟通
薪酬激励
•绩效薪资的发放
•其它激励
绩效评价
•工作目标的完成情况
•成绩以及存在的问题
•完成/没完成目标的原因
173
绩效管理良性循环
能力
奉献者
懒惰者
称职者
努力程度
174
绩效管理重点的变化
旧重点
新重点
判断式
计划式
评价表
过程
寻找错处
问题解决
得一失
双赢
人力资源程序
结果与行为
威胁性
激励性
175
组织绩效模型
个人
职位
素质
要求
组织绩效
管理
组织
风格
气氛
职位要求
管理风格
组织气氛
最终绩效
个人素质
176
绩效管理系统设计的三种思路
外部导向法——标杆基准法（Benchmarking）
内部导向法——基于企业愿景与战略的成功关键设计法（Key Success
Factors）
综合平衡记分卡——Balanced Scorecard

财务指标

内部流程指标

顾客指标

学习与成长指标
177
第四部分
信息时代人力资源管理的职业化与信息化
人力资源职能的转变
从
职能导向
内部重点
被动反应
行政管理
受活动驱动
以活动为重点
视野狭小
方法传统
互不信任
决策权力集中
行为型
到
战略导向
顾客重点
主动出击
咨询者
受价值驱动
以有效性为重点
视野广阔
思考非传统方法
合作伙伴
决策权力分散
解决问题型
179
人力资源管理如何成为战略职能
人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理重心下移。

人力资源真正成为企业的战略性资源，人力资源管理要为企业战略目标
的实现承担责任。

人力资源管理的三个层面：人力资源部门的专业职能管理、管理者的人
力资源管理、员工的自我开发与管理。
 人力资源管理职能要参与组织战略管理层面。人力资源管理者如何投入
到企业的战略规划制定过程之中，并且在这一过程中既要考虑到与人有
关的一些管理问题，同时又考虑到人力资源储备是否具备执行某种特殊
战略的能力。（不同类型战略的人力资源需求）
180
全员顾客理念
 员工是企业的内部顾客，人力资源管理是为内部顾客提供人力资源管理的产
品和服务
 追求内部顾客满意，满足员工需求，通过待遇留人、事业留人、感情留人
181
全员人力资源管理者理念
 人力资源管理不只是企业人力资源部门的事，所有管理者，上至总经理
下到每个主管以至员工都应承担人力资源管理责任。
 战略人力资源管理强调职业管理者应成为人力资源管理专家。人力资源
管理是一项全局性工作，其各项职责如招聘、绩效管理、员工保留、培
训规划、下属辅导培养、企业文化建设等都需要各主管的贯彻配合和直
接参与。
 人力资源管理的角色：服务、咨询、顾问专家
182
信息时代人力资源管理的职业化与信息化
人力资源管理产品与服务，需要用人力资源管理的理论与企业的实际相
结合，进行个性化的设计，这需要人力资源专家才可能真正实现，据此
发育出职业化的人力资源专家队伍
在信息时代，人力资源管理的日常工作要尽量通过信息化手段完成，应
该有效的借助计算机技术、网络技术，提高招聘甄选、培训开发、绩效
管理、薪酬管理等人力资源管理事务的工作效率
183
感谢！
感谢各位的参与！
有什么问题，可以现在提出
184