Transcript سبک های ارتباطی در سازمان - دکتر غلامحسین حیدری تفرشی

...............
...........
...............
‫‪...............‬‬
‫‪...........‬‬
‫‪...............‬‬
‫استاد محترم ‪ :‬غالمحسین حیدری فمی تفرش ی‬
‫دانشجو ‪ :‬محسن غالمی‬
‫رشته ‪ :‬مدیریت دولتی – مدیریت مالی‬
‫مقدمه‬
‫ارتباطااا‪ ،‬ک ناااو ه ت ماازی فعااات ایایکاار ااا زاان اااع ر ااا فاه اعا اوجااا‬
‫تظاااز م فااش ا ا ‪ .‬ازااا افااع اااد ازجااا وکااا اای ااداتر‬
‫ااع زاان ا‬
‫ا ت ا ر‪ ،‬تحلکا‬
‫اابن ااا ت ااک ه ااا ارتباااطش ااای ف ا ر ا ااز ا ه اعار فااش ا ک ف اش‬
‫‪.‬‬
‫ی فدظ ر آه ای ز اه رازاار اا ارتبااطش را ودبا ت ارتااا ا ک ا زا ا ا ا ار‬
‫ای آندا را اهمک ه ت زن فاایمی تطبکاش ر اره اثعا‪ ،‬اع زان ا آنداا ار ف یکار‬
‫ا فخزلف ا فانش ا زی ا کم‪.‬‬
‫تعریف سبک و شیوه ارتباطی‬
‫فجم ع اای تاا ا ه ا ا رازار ااا فزاا ا ا‬
‫خاص ف ر ا ز ا ه عار فش‬
‫ا ا ا اای در ی ککق مو ی ککت‬
‫‪.‬‬
‫فجم عاای ا ا رازار اااهش ااای ر اعآزد ا ارتباااطش ک اا اعا در یککق مو یککت‬
‫خاص ا ت‬
‫اه ن اه فش د ‪.‬‬
‫ویژگی های سبق و شیوه ارتباطی‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫ع بن ت ک ه ارتباطش ک مجموعه ت طبای ا ا رازار ا ارتباطش ای ای‬
‫زک زگع فعب ط متد را ر ع فش‬
‫زاان اابن ارتباااطش تااا‬
‫‪.‬‬
‫ک ت اار زاان ا ی ر ف یکاار ااا ف ااا ی اا‬
‫زن روند ثابت ف ر ا ز ا ه عار فش‬
‫‪.‬‬
‫این دو ویژگی سبب تمایز سبق و شیوه ارتباطی از یق ا دام و عمل ارتباطی شده است‪.‬‬
‫عوامل کلی یق سبق و شیوه ارتباطی‬
‫ع اف‬
‫مزم‬
‫عتنش‬
‫• موقعیت خوا سوااما ی ور ف تباطوات‬
‫شکل می گیر ‪.‬‬
‫‪Internal‬‬
‫‪System‬‬
‫‪Factors‬‬
‫• طبیعت ‪ ،‬خوی و سرشت شخصی خوو فرورف‬
‫ررآیند ف تباطات ‪.‬‬
‫آ‬
‫‪External‬‬
‫‪System Factors‬‬
‫ع اف‬
‫مزم‬
‫رتنش‬
‫اثر سنجی سبق های ارتباطی‬
‫اثربخش ی هر یق از سبکها و شیوه های ارتباطی را می توان با اثری که بر روی‬
‫روحیه و عملکرد افراد می گذارند ارزش یابی کرد ‪.‬‬
‫مو یت است که ت یین می کند ‪ ،‬کدام یق از سبکها‪ ،‬اثر‬
‫بخش ی بیش تری خواهد داشت‪.‬‬
‫شش سبق و شیوه ارتباطی در چارچوب سازمانی‬
‫‪ .1‬سبق‬
‫کنترلی‬
‫‪ .2‬سبق‬
‫برابری‬
‫(تساوی)‬
‫‪ .6‬سبق‬
‫اجتناب‬
‫ووفورد و‬
‫همکارانش‬
‫‪1988‬‬
‫‪ .3‬سبق‬
‫ساختاری‬
‫‪ .5‬سبق‬
‫تفویض ی‬
‫‪ .4‬سبق پویا‬
‫‪ .1‬سبق کنترلی‬
‫تعریف‬
‫رییس به ا دامات و تفکرات خاص افراد دیگر در رابطه با خودش جهت می دهد ‪.‬‬
‫تحر ا ار عار ا ه‬
‫زگعاه‬
‫ا ز ا ه ا ر‪ ،‬ت فاا‬
‫جهر جلد اطاعر‬
‫ازجا اطاعر ت پ ت‬
‫فحض‬
‫وت زن ی بن آفعاوی‬
‫عت تضا ت تیارض‬
‫زن طعای‬
‫ر بیض‬
‫ازجا فح ت زر‬
‫ا فاه ا اجزداب‬
‫واپذزع‬
‫تا یدا‬
‫جهر د ه‬
‫ع‬
‫تج تال کر ت و آتر‬
‫مو یت ها و شرایط کاربرد سبق کنترلی‬
‫‪ ‬مو یتی که نیاز به تصمیم گیری سریع و بی و فه می باشد ‪( .‬آتش نشانی)‬
‫‪ ‬مو یتی که ت داد افراد گروه بیش از بیست نفر باشند ‪.‬‬
‫‪ ‬مو یتی که پراکندگی اعضای گروه زیاد باشد ‪.‬‬
‫‪ ‬مککو یتی کککه در آن تصککمیم گیرنککده از دانککش و تخصککح بککا یی در زمینککه بح ک مککورد نظککر‬
‫برخوردار باشد ‪.‬‬
‫‪ ‬مککو یتی کککه از زیردسککتان غیککر مککاهر ‪ ،‬غیککر متخصککح و بککی تجربککه اسککتفاده شککود ‪( .‬افککراد‬
‫جدید الورود)‬
‫ً‬
‫‪ ‬مو یتی که در آن کارکنان کامال وابسته به مافو ها باشند‪.‬‬
‫‪ ‬مو یتی که در آن کارکنان از انگیزه کافی برای ادامه کار برخوردار نباشند‪.‬‬
‫آثار و پیامدهای مثبت سبق کنترلی‬
‫ترغیک ککب و تشک ککوی کارکنک ککان بک ککه منظک ککور افک ککزا ش اثک ککر بخش ک ک ی کک ککار در ک ککورت توجک ککه بک ککه ا ک کل‬
‫شا ستگی و شا سته سا ری‪.‬‬
‫کاهش زمان جهت تصمیم گیری ‪.‬‬
‫متمرکز بودن مسئولیت تصمیمات اتخاذ شده‪.‬‬
‫پرورش مناسب زیر دستان جهت انجام کار‪( .‬در ورت جدید الورود بودن)‬
‫آثار و پیامدهای منفی سبق کنترلی‬
‫کاهش انگیزه و روحیه کارکردن کارکنان در ورت عدم رعایت ا ل شا ستگی و شا سته سا ری‪.‬‬
‫آمار سازی و گزارش دهی غلط کارکنان به منظور فریب مدیر‪.‬‬
‫وجود مقاومت از سوی کارکنان‪.‬‬
‫فشار‬
‫مقاومت‬
‫عملکرد ض یف‬
‫فشار بیشتر‬
‫مقاومت بیشتر‬
‫عملکرد ض یف تر‬
‫‪ .2‬سبق برابری (تساوی)‬
‫تعریف‬
‫مدیران و طرف های ارتباطی سعی در ترغیب دیگران برای ارائه نظراتشان دارند‪.‬‬
‫منتفع شدن دوطرف‬
‫وجود یق جریان آزاد‬
‫در ارتباطات‬
‫دوطرفه‬
‫د ت در تصمیم گیری‬
‫ایجاد رغبت‬
‫کمرنگ شدن ارشدیت و‬
‫پست و مقام‬
‫ایجاد میمیت و دوستی‬
‫کمق به تشکیل‬
‫گروه های غیر رسمی‬
‫ایجاد دا ت در‬
‫ارتباطات‬
‫فضای بح بین طرفین در‬
‫درون سازمان باز‬
‫ویژگیها‬
‫سهولت در تبادل‬
‫اطالعات‬
‫ایجاد آرامش‬
‫مو یت ها و شرایط کاربرد سبق برابری‬
‫‪ ‬ف یکت ای ف زع ص ت کک زن تکم ت عته فنسجم نار را ار ‪.‬‬
‫‪ ‬ف یکت ای ف زع ص ودب رتا ر ه ت‬
‫ا عته ا نار ت اع زاه را ار ‪.‬‬
‫‪ ‬ف یکت ای فاه ت ت ر نافی عا پع ات ه ی ف ض عا‪ ،‬ت حث تبا ل وظع تج‬
‫‪ ‬ف یکت ای عته نار ن چن فش ا‬
‫‪.‬‬
‫‪ ‬ف یکت ای تصمکما‪ ،‬ت فمائ پکچک ه متد ‪.‬‬
‫‪ ‬ف یکت ای ص ف زع غلبی ع فااتفر ناراداه ر عا ع اعمال تغک ا‪ ،‬فش ا ‪.‬‬
‫ار ‪.‬‬
‫آثار و پیامدهای مثبت سبق برابری‬
‫ایجاد رابطه دوستانه و میمی بین مدیر و کارکنان ‪( .‬کمق به تشکیل گروه های غیر رسمی)‬
‫ایجاد حس مسئولیت پذیری و دلسوزی در کارکنان‪.‬‬
‫تسهیل فرآیند ارتباطات بین اعضای سازمان‪.‬‬
‫تصمیم گیری درست در مورد حل مسائل پیچیده‪.‬‬
‫افزا ش نیروی انگیزش در کارکنان‪.‬‬
‫مفید و مؤثر بر مقاومت کارکنان در مقابل تغییر‪.‬‬
‫آثار و پیامدهای منفی سبق برابری‬
‫اث ککر بخشک ک ی ک ککم در م ککوا عی ک ککه کارکن ککان فا ککد دان ککش ‪ ،‬تجرب ککه و شا س ککتگی زم در ک ککار‬
‫باشند‪.‬‬
‫عدم اثر بخش ی زم در موا عی که کارکنان به مدیر وابستگی شدید داشته باشند‪.‬‬
‫طو نی بودن زمان و عدم اثر بخش ی زم در گروه های بزرگ‪.‬‬
‫اثر بخش ی کم در موا ع بحرانی ‪.‬‬
‫‪ .3‬سبق ساختاری‬
‫تعریف‬
‫با تأکید بر رویه ها ‪ ،‬وانین ‪ ،‬مقررات و استانداردها سعی در ترغیب دیگران داریم‪.‬‬
‫هدف‬
‫سوق دادن محیط به سمت نظام مند کردن سازمان و خواسته های خود ‪.‬‬
‫کاربرد‬
‫بر راری و تحق ا ول سازمان از طری برنامکه ریکزی ‪ ،‬برنامکه هکای زمکانی و سکاختارها بکه وسکیله‬
‫فرآیندهای ارتباطی‪.‬‬
‫ویژگی های سبق ساختاری‬
‫ایجاد شفافیت در روابط‬
‫ایجاد ارتباط پیرامون اهداف‬
‫سهولت بکارگیری‬
‫یق طرفه‬
‫احساسات وی به ندرت‬
‫دیده می شود‬
‫ماهیت ارتباطات عینی‬
‫مقبولیت عمومی‬
‫ویژگیها‬
‫بکارگیری به دف ات‬
‫مو یت ها و شرایط کاربرد سبق ساختاری‬
‫‪ ‬مو یتی که سازمان با محیط پیچیده ای روبرو است ‪.‬‬
‫‪ ‬مو یتی که وظایف در سازمان ان طاف پذیری بسیار با یی داشته باشند ‪.‬‬
‫‪ ‬مو یتی که محیط از پویایی کافی برخوردار باشد‪.‬‬
‫‪ ‬مو یتی که مدیران از مهارت خال یت و نوآوری در حل مسائل برخوردار باشند‪.‬‬
‫‪ ‬م ککو یتی ک ککه ککدرت پس ککت و مق ککام ‪ ،‬مق ککررات ‪ ،‬خ ککط مشک ک ی ه ککا و اس ککتانداردها وس ککیله ی‬
‫توجیه نظرات مدیر نباشد‪.‬‬
‫آثار و پیامدهای مثبت سبق ساختاری‬
‫فیجا شفاریت‬
‫وظایف ا نا ‪.‬‬
‫تفویض مسئولیت بر ا نا‬
‫چا چوب های مشخص‪.‬‬
‫فبزف ی جهت نترل محیط های پیچیده و پرتنش‪.‬‬
‫جلوگیری فا بروا مشکالت‬
‫سااما هایی با ف عطاف پذیری باال‪.‬‬
‫نترل ا نا جهت جلوگیری فا تخطی فا وظایف‪.‬‬
‫هدفیت تمام ا نا‬
‫جهت فهدفف سااما ‪.‬‬
‫آثار و پیامدهای منفی سبق ساختاری‬
‫کمرنگ شدن روابط دوستانه و میمی بین مدیر و کارکنان‪.‬‬
‫عدم مشارکت کارکنان در فرآیند های ارتباطی و عزلت نشینی کارکنان‪.‬‬
‫احمال نظرات مدیر بر کارکنان و زیردستان‪.‬‬
‫کاهش انگیزه کارکنان و زیردستان جهت اعالم نظرات و پیشنهادات‪.‬‬
‫استفاده از این سبق در محیط سازمانی ا ستا و ثابت منجر به عقب ماندگی سازمان می گردد‪.‬‬
‫‪ .4‬سبق پویا‬
‫تعریف‬
‫ً‬
‫‪‬توس ککط م ککدیرانی انتخککاب م ککی ش ککود ک ککه ک ککامال ف ککال ‪ ،‬جس ککور و ب ککی پ ککروا هس ک ند ‪ .‬در ای ککن س ککبق‬
‫تمای ککل ط ککرف ارتب ککاطی (فرسک ک نده) ب ککر ای ککن اس ککت ک ککه ا ککل مطل ککب گفت ککه ش ککود ‪ .‬ب ککر خ ککالف س ککبق‬
‫ساختاری ‪ ،‬سبق پویا از تأکیکد و ا کرار بکر خکط مشک ی هکای خکاص ‪ ،‬رویکه هکاو مقکررات در سکازمان‬
‫اجتناب می ورزد‪.‬‬
‫هدف‬
‫ً‬
‫‪‬ه ککدف ا ککلی ط ککرف ارتب ککاطی ‪ ،‬مواجه ککه س ککریع و ب ککی و ف ککه بامس ککایل ب ککه ن ککو ی ک ککامال عملگ ککرا و‬
‫پراگماتیق می باشد‪ .‬و صحبت از برنامکه هکا و اسکتراتژی هکایی ککه در آینکده کرار اسکت اجکرا و عمکل‬
‫شود به میان نمی آید ‪.‬‬
‫ویژگی های سبق پویا‬
‫پرداخت به ا ل مطالب‬
‫تأکید بر اثر بخش ی ارتباطات‬
‫تأکید بر کوتاهی زمان‬
‫ارتباطات‬
‫پرهیز از حشو و زواید‬
‫مورد استفاده افراد‬
‫ریسق پذیر‬
‫به دور از هرگونه طفره‬
‫ویژگیها‬
‫ماهیت ارتباطات یاز ریح‬
‫و روشن‬
‫مورد استفاده کارآفرینان‬
‫سازمانی‬
‫موقعیت ها و شرایط کاربرد سبک پویا‬
‫‪ ‬مو یتی که سازمان با محیط بسیار پویا روبرو است ‪.‬‬
‫‪ ‬مو یتی که محیط با نقد و خرده گیری از جانب افراد مختلف روبروست‪.‬‬
‫‪ ‬مو یتی که افراد تماس و ارتباط اندکی با یکدیگر دارند‪.‬‬
‫‪ ‬مو یتی که کارکنان از شا ستگی کافی در انجام وظایف برخوردار باشند‪.‬‬
‫‪ ‬مو یتی که در آن کارکنان جدید الورود و کم تجربه نباشند ‪.‬‬
‫آثار و پیامدهای مثبت سبک پویا‬
‫حذف سلسله مراتب سازمانی و در ن یجه انتقال سریع و خال ه اطاعات‪.‬‬
‫افزا ش پویایی در سازمان‬
‫ایجاد سازمانی خالق و نوآور‬
‫کاهش حجم وظایف مدیر با تفویض اختیار به کارکنان‪.‬‬
‫سعی در توانمند ساز کردن کارکنان‬
‫ایجاد انگیزه و شا ستگی در کارکنان‬
‫آثار و پیامدهای منفی سبک پویا‬
‫انجام امور فرا انونی و در ب ض ی موا ع خالف انون‪.‬‬
‫اتخاذ تصمیمات پراکنده در ورت عدم وجود اهداف شفاف بلند مدت در سازمان‪.‬‬
‫سرخوردگی و احساس شکست در کارکنان در ورت عدم توانایی در انجام صحیح وظایف‪.‬‬
‫‪ .5‬سبک تفویضی‬
‫تعریف‬
‫مدیر ‪ ،‬مسئولیت خود را به زیر دستان واگذار می کنکد و بکه جلکب حمایکت و کمکق از جانکب افکراد‬
‫دیگر(طرف های ارتباطی) نیاز دارد‪.‬‬
‫مناسب جهت واگذاری اختیارات به دیگران‬
‫به کارگیری توانمندی های‬
‫کارکنان‬
‫مناسب جهت جانشین پروری‬
‫عدم وجود نظارت و سرپرستی‬
‫مستقیم‬
‫ویژگیها‬
‫یاری و کمق به زیردستان‬
‫مو یت ها و شرایط کاربرد سبق تفویض ی‬
‫‪ ‬مو یتی که در آن به فردی که با او ارتباط بر رار می کنیم اعتماد کامل داریم‪.‬‬
‫‪ ‬مو یتی که زیردستان و کارکنان ‪ ،‬تجربه ‪ ،‬فهم و اطالعات با یی داشته باشند ‪.‬‬
‫‪ ‬مو یتی که کارکنان ظرفیت پذیرش مسئولیت را دارا باشند‪.‬‬
‫‪ ‬م ککو یتی ک ککه کارکن ککان توانمن ککد ب ککوده و از ککدرت خال ی ککت و خل ک ای ککده ه ککای ن ککو برخ ککوردار‬
‫باشند ‪.‬‬
‫آثار و پیامدهای مثبت سبک تفویضی‬
‫احماس ف اتره ا ه ی ف زع ر ناراداه‪.‬‬
‫حمازر‬
‫ه ناراداه ت ر ف زع‪.‬‬
‫تا ار اعزما ی و س ت ایمزگش ناراداه‪.‬‬
‫ااتایم اوگ زه ناراداه جهر اوجا اف ر ی ود زا وح فمکا‪.‬‬
‫داتر‬
‫ف زعاه ا ت اواهش ا ناراداه‬
‫آثار و پیامدهای منفی سبق تفویض ی‬
‫احزمال‬
‫ء ا ز ا ه ناراداه ا اتزکارا‪ ،‬فح یی‪.‬‬
‫ر ص ر‪ ،‬حمازر م ا ح ف زع ا ناراداه ک ای اه احماس عجت ت تابمزگش‬
‫ز‬
‫فش ادد ‪.‬‬
‫فمکااا ا اار ف ا زعاه اای فدظ ا ر اااوی تاااوی اااع ه ت ا اعار ا فم ا یکر ا ازااا اابن ارتباااطش ا ااز ا ه‬
‫ومازد ‪.‬‬
‫ت ا ه ا ه ت اای تتافاار ا ااک ه ا ه را طاای فکاااه ف ا زع ت ناراداااه ر ص ا ر‪ ،‬ا ء ا ااز ا ه ف ا زع ا‬
‫ناراداه ت اعار ا فم یکر ت ر ف زع‪.‬‬
‫حمازاار ا م ا حا فا زع ا ناراداااه اااد ت ا ز تابماازگش ای اااه اای فا زع ا ه ت ر وتکجاای ناراداااه‬
‫ر اوجا تظازف وانا فش و ‪.‬‬
‫‪ .6‬سبق اجتناب‬
‫تعریف‬
‫مدیر ‪ ،‬از فرآیند ارتباطات دوری می کند و تمایلی به تأثیر گذاشتن و نیز پذیرفتن از جانب دیگران‬
‫نککدارد ‪ .‬و بیشککتر از یککق رویکککرد مسککتقل و اسککتقالل طلبانککه بککه جککای مشککارکتی و ت ککاملی در تصککمیم‬
‫گیری ها استفاده می کند ‪.‬‬
‫وا ز ه عا ه اعآزد ارتباطا‪ ،‬ی ط ر الی‬
‫اعار ا تیاف ا زگعاه ت‬
‫ارتباطا‪،‬‬
‫ویژگیها‬
‫اع تد ه (ف زع) وام فد یلی‬
‫ربع عار ارتباط ار ‪.‬‬
‫مو یت ها و شرایط کاربرد سبق اجتناب‬
‫ً‬
‫‪ ‬م مککو مو یککت هککای کمککی یافککت مککی شککوند کککه در آن هککا اسککتفاده از سککبق اجتنککاب در‬
‫سازمان اثر بخش باشد‪.‬‬
‫‪ ‬مو یتی که مباح و موضوعات پیرامون مسائل خاص ورت می گیرد‪.‬‬
‫‪ ‬مو یتی که اطالعات زیکادی در مکورد یکق موضکو از جانکب کارکنکان و کارمنکدان رد و بکدل‬
‫می شود ‪.‬‬
‫‪ ‬مککو یتی کککه احتمککال انجککام امککور غیککر ککانونی و غیککر اخالرککی از جانککب کارکنککان در ککورت‬
‫داشتن اختیارات به سادگی فراهم باشد‪.‬‬
‫آثار و پیامدهای مثبت سبق اجتناب‬
‫نااا م تخل ااا‪ ،‬ر فحااکر ااا ااا ا اازی ا جهاار اوجااا اف ا ر ض ا‬
‫اتالقی ت غ او نش‪.‬‬
‫پاز ار ت ثبا‪ ،‬ت کع ت رتای ر ا فاه‪.‬‬
‫جل‬
‫ا عج ت فعج ت تالقی آرا ت وظعا‪ ،‬ض ت واکض ر ا افاه‪.‬‬
‫آثار و پیامدهای منفی سبق اجتناب‬
‫فرآیند حل مسئله را به تأخیر می اندازد‪.‬‬
‫ا ستایی و ثبات سازمان‪.‬‬
‫کاهش انگیزه کارکنان جهت انجام خال انه وظایف‪.‬‬
‫عدم شکوفایی و پرورش شا ستگی کارکنان‪.‬‬
‫عدم وجود ارتباطات دوستانه و میمی بین مدیر و کارکنان‪.‬‬
‫ارتباطا‪ ،‬ا امکر پاز ه‬
‫ارتباطا‪،‬‬
‫ه‬
‫فرس نده‬
‫تفویض ی‬
‫جهر جعااه ارتباطا‪،‬‬
‫تساوی (برابری)‬
‫جهت و جریان شش سبق ارتباطی در سازمان‬
‫طیف (پیوستار) سبق های ارتباطی‬
‫برابری‬
‫داخلی‬
‫اجتنابی‬
‫تفویض ی‬
‫پویا‬
‫کنترلی‬
‫ساختاری‬
‫سبق ها‬
‫خارجی سیستم ها‬
‫پنجره جوهری و سبق های ارتباطی‬
‫شناخت فرد از خود‬
‫کم‬
‫زیاد‬
‫کنترلی‬
‫پویا و برابری‬
‫اشناختر‬
‫خصوصی‬
‫تفویض ی و اجتناب‬
‫ساختاری‬
‫زیاد‬
‫شناخت فرد از دیگران‬
‫و‬
‫عمومی‬
‫‪SRPs‬‬
‫کم‬