Transcript 達摩媒體-創業堅持與Web2.0商業模式

達摩媒體-創業堅持與Web2.0
商業模式
龍璞緣起
• 前言
• 2004年9月，Mars進入文化大學資訊管理研究所進修，之後選定
以網路使用者行為分析與資料採礦方法做為論文。來自退伍後
的兩份工作，以及離職後從事的一年SOHO族，一邊接專案，
順便在投資股票失利的經濟壓力與論文方向中思考創業。
• 2004年底，歐美國家在2001年網路泡沫化後，沉寂一段時間的
網路與廣告市場復甦。
• Mars在想自己擁有的幾個核心技術與雛型能力，便決定模仿在
這亞太地區尚未存在、且認為顧客應該會接受的商業模式。
• 2006年3月，Mars獨資以龍璞公司創業。
臺灣領先推出的創新產品/服務
• 網路廣告區分為網站廣告與關鍵字廣告，如圖所
示，此兩類廣告都與個案公司在臺灣首創兩種產
品/服務有關。
臺灣領先推出的創新產品/服務
• 首先是2006年3月，個案公司推出內文式廣告，類
似關鍵字廣告，訴求讀者閱讀內容時，滑鼠滑過關
鍵字，圖文動畫與影音式的廣告內容便出現在下
方，滑鼠移開便消失。經由點擊，網站主與個案公
司便可以分享來自廣告主的利潤。
• 第二項產品/服務BloggerAds是2007年推出的專屬
個人部落格，訴求將放置廣告的權利交由部落客。
部落客無須成本，僅需加入個案公司會員進行設
定。公司網站系統依該部落格文章的廣告曝光量、
放置高度、不重覆點擊數等相關數據，來計算收
益。
收支嚴重失衡
• 創業初期， Mars只聘一位同事擔任行銷工作，便開
始推動「內文式廣告」 。
• 之後的推展並不順利，網站主疑慮如「需花費很多
成本嗎?何時獲利?月營收多少?會影響網站速度嗎?
為什麼要用?」 。在努力溝通後2006年爭取到包括
蘋果日報網站等十家。
• Mars看見「台灣與大陸網路廣告皆是零 」，卻因與
廣告主及代理商洽談不順，及在每月的人事、房
租、機器等營運成本支出，使當初信用卡與現金卡
借貸的50萬創業基金耗盡。
堅信靠自己與產品的獨特性
• Mars發現自己的新公司默默無名，導致業務失敗，他認
為關鍵在於競爭對手是四大知名新聞品牌。
• 缺乏創業準備金，又加上預借現金利息費用，導致財務
緊迫，必須尋求更多管道。
• 有一次申請貸款，但失敗原因是：申請資格必須是原始
設立登記未超過三年的新企業，但因龍璞是直接接續
Mars兄長之前登記的舊公司，所以不符。
• 當時未預期推廣業務會花費這麼多時間，即使財務危
機，但堅信念，讓他不曾動搖決心。
承龍啟達
重新改組與策略調整
• Mars同學Adam ，了解當龍璞的狀況在預想並評估最好與最壞
的風險後，找了兩位投資人籌資500萬，於2006年將龍璞重新改
組為達摩媒體，延續之前的基礎。兩位創辦人，由具備設計、
財務與創業經驗的Adam擔任執行長，與Mars互補。
• Adam提出幾個觀察。例如：台灣整個網路廣告的計價制度缺乏
標準，其次，重要的是文化差異，例如：廣告主通常有專屬的
代理商，因此有跟代理商的差異問題。
• Adam認為龍璞問題在行銷，加上無法短期改變代理商通路結
構，於是考量台灣本土特性做修改，並在2006年決定將「內文
式廣告」外包給無名小站業務的代理商傑斯公司，藉由專業，
協助將公司經濟規模放大。
從封閉到開放式的機運
• 2007推出BloggerAds ，強調作者對部落格的寫作轉化為實質
營收，藉由簡單的利潤模式，能提升長期經營部落格的價值。
• 另外與知名公益團體合作， 推出公益廣告輪播，並讓部落客可
以在個案公司管理後台設定將所得收益以自己名義捐款給公益
的服務。
• 此種部落客聯播廣告概念，是集合不同BSP業者的部落格社
群，而成為一個更大的跨部落格平台媒體。之後依照廣告屬性
分類成25種，例如：影音、創作、休閒旅遊等，精準行銷與分
眾行銷效果。
• 擔任行銷總監的Jerry解釋：「yahoo的model與傳播的model
是不一樣的， 聯播的概念比較偏向Web2.0的概念， yahoo還
是比較走入口網站的概念。 」
從封閉到開放式的機運(續)
• 這項與Google AdSense類似的網站聯播概念，在
2006年Google正式進入台灣之後，驅動Web2.0的
概念，促使多數業者開放態度，因此達摩公司才
真正跨平台聯播佈局。
在世界強敵與新進模仿者間找到利基
• 從不同網路廣告市場彼此競爭的角度，有別於台灣Yahoo!奇摩
的大品牌，或是AdSense多以外銷導向且欠缺行銷能力與廣告預
算的中小企業為主，採無預算限制、有人點擊才計費。
• BloggerAds的目標族群則是鎖定具備新台幣30萬元預算以上
的中大型品牌。
• 在廣告呈現方式上，AdSense是以文字為主，BloggerAds則呈
現文字、影音、圖像等多元型態。
• AdSense的管理系統會依照部落客的文章屬性，自動顯示類似屬
性的廣告內容，個人無法選擇。
• BloggerAds則是經自己設定頻道屬性後系統才自動撥放。
轉負為正
互補的高階團隊
• 個案公司員工保持在20人內，主要組織結構除執
行長Adam負責行政事務而資訊長Mare專注於技術
與研發之外，行銷總監Jerry則統轄客服及業務
部，其中業務部少見地分成內部員工、以及視為
夥伴的獨家經銷商：傑斯媒體公司。
黃金寫手與部落格經濟共榮圈
• 「黃金」是指Jerry所言：「主要鎖定那些重度使用、更新快、
職 業 的 部 落 客 ， … 這 些 10% 的 部 落 客 ， 可 能 有 90% 的 影 響
力」，利用部落客之間的互動與信任關係極喜歡評論與推薦的
特性，透過試用、贈送商品甚至稿酬給這些不同頻道的達人，
請 他 們 發 表 心 得 或 推 薦 文 章 於 自 己 的 部 落 格 上， 即 是 「 手
寫」 。
• 此類的行銷，強調眾多的部落格的意見所產生的擴散力遠大於
單一部落格。
• 針對BloggerAds，Jerry指出「藉由廣告賺錢會對部落客產生誘
因，促使同步提升部落格的質與量，進而帶動整個部落格的影
響力與經濟產值」。即是「部落格經濟共榮圈」的概念。
BloggerAds的主要成長記事
700
600
500
400
300
200
100
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單位：萬元
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英雄比氣長
• 在2009年經濟不景氣下仍有10%以上的成長率，預估可
達四千萬。個案公司以一千萬元的資本，在Yahoo!奇摩
站國內7成的網路廣告市場，以及Google的競爭中，開
創出本土的利基市場，因此吸引中外的創投公司。
• 2007年推動「黃金寫手」同時，其實公司資金呈現吃
緊；縱使當時有收入，但營業額中30%給部落客、20%
給廣告代理商，再扣除給傑斯媒體以及個案公司的營運
成本，還是未達損益平衡。
• Mare回顧龍璞，他反省：「當初蠻多投資的，需要門
面，會做一些裝潢…，現在他知道英雄比氣長，也知道
每個公司都有生命週期。」
團隊合作
• 全球網路科技環境、台灣市場大小以及各種競爭情勢變化狀
況 ， 讓 Adam 懷 疑 「 幾 年 後 是 否 還 存 在 ? 」 ， 甚 至 包 括
「 BloggerAds 可能只有2~3的榮景」。因此，個案公司持續
研發新的商品/服務，如利用「部落客公益 」的概念，從多
角度強化專注在部落客領域，並試圖建立品牌的形象。
• 只是，並非所有產品/服務都順利，例如：2008年推出Rich
Media(富媒體廣告聯播服務)，再研發之際未想到金融危機強
大，導致這服務也暫停。
• 在網路科技產業訊息萬變，Jerry感受「天天都在創業 」。在
公司持續徵人同時，兩位創辦人強調最重要的是全體員工的
團隊合作，以續面對未來的挑戰。
問題討論
• 閱讀個案後，請問你認為創業的成敗，究竟是取決於他
們的能力與努力？還是部分有力人士？亦或是命運或運
氣使然？
• 假設你是龍璞公司時代的負責人，請問你是否會繼續堅
持下去？為什麼？
• 請比較龍璞公司與達摩媒體於創業歷程中的關鍵成敗因
素（提示：可以從團隊、機會、資源、商業模式或策略
等開始思考）？
• 請從 Web 2.0 的概念出發，嘗試以更系統化或簡潔的方
式來分析部落客聯播廣告的商業模式？