Transcript مدیریت تأمین عملیات و کارآفرینی

‫بهار ‪89‬‬
‫مقدمه‬
‫تالش براي رسيدن به سرعت مناسب در عمليات‪ ،‬از تازه ترين اقدامات انجام شده براي کسب مزيت رقابتي است‪ .‬در دهه گذشته‪ ،‬دامنه‬
‫وسيعي از فلسفه هاي استراتژيک و عملياتي ايجاد شده اند تا سازمانهاي کسب وکار امروز را متناسب با فضاي بازار جهانيِ با رقابت‬
‫بسيار شديد‪ ،‬منعطف سازند‪ .‬اين فلسفه ها‪ ،‬شامل رقابت مبتني بر زمان‪ ،‬مديريت کيفيت جامع‪ ،‬برون سپاري منابع‪ ،‬بازمهندسي کسب و کار‬
‫و مديريت تغيير مي شود‪ .‬اين اصول و فلسفه ها و ابزارهاي مرتبط با آنها‪ ،‬شکل دهنده استراتژي هاي عملياتي و کسب و کار براي‬
‫رهبري کسب وکار در بخشهاي توليدي و خدماتي در اقتصاد جهاني هستند‪ .‬استراتژيِهايي که مبتني بر اين فلسفه ها هستند‪ ،‬به عنوان تنها‬
‫جهت گيري استراتژيک شرکتها يابه عنوان مکملي براي جايگاه استراتژيک سنتي هستندکه بر استراتژي هاي عمومي رهبري هزينه‪،‬‬
‫تمايز و تمرکز‪ ،‬مبتني هستند‪.‬‬
‫از اوايل دهه ‪ ، 1990‬مفهوم رقابت مبتني بر زمان که توسط «هوت» و « استاک» مطرح شد‪ ،‬به يکي از اثر بخش ترين استراتژي ها‬
‫براي کسب مزيب رقابتي منحصر به فرد مبدل شده است‪.‬‬
‫توليد و ساخت مبتني بر زمان‪ ،‬به عنوان يک رويکرد منطقي براي مديريت توليد و عمليات مطرح شده است وهمچنين يک جهت گيري‬
‫مبتني بر زمان را در شرکتهاي توليد و ساخت مستقر مي کند‪ .‬الزم است که شرکتهاي توليدي‪ ،‬ارکان اين مفهوم را به مديريت عمليات‬
‫خود منتقل کنند‪.‬‬
‫در بسياري صنايع اگر چه کيفيت هنوز به عنوان يک عامل حياتي موفقيت محسوب مي شود‪ ،‬اما ديگربه عنوان منبعي براي مزيت رقابتي‬
‫منحصربه فرد لحاظ نمي شود‪ .‬در واقع مشتريان ضمن مطالبه هزينه پايين وکيفيت باالتر‪ ،‬توجه خود را به در دسترس بودن محصول در‬
‫هنگام نياز منعطف کردهِاند‪ .‬اين تقاضا در تمام طول زنجيره تأمين اثر ميِگذارد‪.‬‬
‫خالصه مديريتي تامين عمليات‬
‫مديريت پروژه مستقيما از مسئوليتهای شخص مدير پروژه میِباشد‪ .‬مدير پروژه به ندرت مستقيما در فعاليتهای پروژه که‬
‫منتهی به توليد محصول میِشود شرکت میِکند‪.‬اما بيشتر می کوشد تا پروژه به خوبی پيشرفت کند‪ ،‬روابط متقابل‬
‫قسمتِهای مختلف سازنده ومفيد باشد به نحوی که احتمال شکست به حداقل خود برسد‪.‬مدير پروژه غالبا نماينده مشتری‬
‫است که براساس شناخت صحيحی که از مشتری دارد میِتواند به خوبی تمامی نيازها وخواستهِهای اورا مشخص وارائه‬
‫نمايد‪.‬توانائی به وجود آوردن انسجام وهماهنگی بين فرايندهای مختلف بخشِهای متفاوت مورد قراداد و ايجاد ارتباط‬
‫نزديک وسازنده با نماينده مشتری بسيار اساسی ومهم میِباشد‪.‬يک مدير موفق برای اطمينان از اينکه همه عوامل‬
‫الا شناخته شده باشد بايد بتواند کل پروژه را از ابتدا تا انتها ببيند‬
‫زمان‪،‬هزينه وکيفيت و مهمِتر از همه رضايت مشتری کام ِ‬
‫(پيش بينی )کند واين اطمينان را به سايرين به دهد که پيش بينی او محقق میِشود‪ .‬توليد هر نوع محصول ويا ايجاد هر‬
‫خدمتی شامل ساختمان سازی ‪،‬حمل ونقل ‪،‬الکترونيک‪،‬نرمِافزارهای کامپيوتری ‪،‬خدمات مالی و‪ ....‬هر کدام ديدگاهها ی‬
‫اجرائی ونقطه نظرات خاص خود رادارد که می بايست قبال توسط مدير پروژه پيش بينی گردد‪.‬‬
‫فرآيندهای اصلی مديريت تامين عمليات‬
‫همه فرآيندهای تامين عمليات در سازمان می تواند به سه دسته فرآيند اصلی تقسيم شود‪ .‬اين فرآيندهای اصلی جريان‬
‫اطالعات‪ ،‬محصول و سرمايه را که برای دريافت‪ ،‬توليد و انجام خواست مشتری نياز است را مديريت می کند‪.‬‬
‫مديريت روابط با مشتری ()‪: )Costumer Relationship Management (CRM‬‬
‫تمامی فرآيندهايی که به تعامالت و ارتباطات بين سازمان کانونی و مشتريانش تمرکز دارد‪ .‬به اين فرآيندها زنجيره تامين‬
‫پايين دست نيز اطالق می شود‪.‬‬
‫مديريت زنجيره تامين داخلی ( )‪:)Internal Supply Chain Management (ISCM‬‬
‫تمامی فرآيندهايی که در درون سازمان صورت می گيرد‪.‬‬
‫مديريت روابط تامين کنندگان ()‪: )Supplier Relationship Management (SRM‬‬
‫تمامی فرآيندهايی که به تعامالت و ارتباطات بين سازمان کانونی و تامين کنندگانش تمرکز دارد‪ .‬به اين فرآيندها زنجيره تامين باال دست‬
‫نيز اطالق می شود‪.‬‬
‫ايد توجه داشت که هدف هر سه فرآيند‪ ،‬انجام خدمت به همان مشتری و انجام يک هدف است‪ .‬بنابراين برای اينکه زنجيره تامين به‬
‫موفقيت برسد بايستی هر سه فرآيند به خوبی يکپارچه گردند‪ .‬ساختار سازمانی شرکت ها‪ ،‬تاثير بسيار زيادی در موفقيت يا شکست تالش‬
‫های يکپارچه کردن اين سه فرآيند دارد‪ .‬در بسياری از سازمان ها و شرکت ها‪ ،‬بازاريابی ‪ Marketing‬در نقش ‪ CRM‬ظاهر می‬
‫شود‪ .‬توليد ‪Manufacturing‬کار ‪ISCM‬را انجام می دهد‪ .‬و خريد ‪ Purchasing‬به عنوان ‪ SRM‬مطرح می شود‪ .‬اين در حالی‬
‫است که اين بخش ها در کمترين حد ارتباط با يکديگر قرار دارند‪ .‬در اين شرکت ها گاه پيش می آيد که بازاريابی و توليد هرکدام يش بينی‬
‫های خود را داشته باشند و بر مبنای آن برنامه ريزی کنند و اين برنامه ها در تضاد با هم باشند‪ .‬عدم يکپارچگی به شدت به توانايی‬
‫زنجيره تامين در تامين کاال و خدمات به صورت موثر‪ ،‬ضربه می زند و نهايتِا ا منجر به نارضايتی مشتری و صرف هزينه های بيشتر می‬
‫شود‪.‬‬
‫تامين کنندگان‬
‫سازمان‬
‫مشتری‬
‫‪SRM‬‬
‫‪ISCM‬‬
‫‪CRM‬‬
‫مثلث مديريت تامين عمليات‬
‫زمان‬
‫منظور از محدوديت زمانی مقدار زمان در دسترس به منظور تکميل پروژه میِباشد‪.‬‬
‫هزينه‬
‫منظور از محدوديت هزينه مقدار بودجه در دسترس برای تکميل پروژه میِباشد‪.‬‬
‫چشم انداز‬
‫منظور از محدوديت چشم انداز فرآيندهای است که می بايست انجام شود تا نتايج نهائی پروژه به دست آيد‪ .‬اين سه محدوديت با هم در‬
‫الا اگر چشم انداز پروژه (اهداف ويا کيفيت)افزايش يابد‬
‫تعامل هستند و تغيير هر کدام موجب تغيير در محدوديت های ديگر میِشود‪.‬مث ِ‬
‫طبيعتا زمان وهزينه نيز افزايش میِيابند‪ .‬يک محدوديت شديد زمانی باعث افزايش هزينهِها وکاهش چشم انداز میِشود‪ .‬همچنين بودجه‬
‫الا محدود باعث افزايش زمان وکاهش چشم انداز میِشود‪ .‬منظور از نظم وانظباط در مديريت پروژه‪ ،‬تهيه ابزار وروشهائی است که‬
‫کام ِ‬
‫تيم مديريت پروژه (نه فقط مدير پروژه)را قادر می سازد که کارهايشان رابادر نظر گرفتن محدوديتها سازماندهی کنند‪ .‬ديدگاه ديگر در‬
‫خصوص مديريت پروژه اين است که اين سه محدوديت را منابع مالی‪،‬زمان ومنابع انسانی در نظر بگيريم‪.‬چنانچه شما بخواهيد‬
‫کاررادرزمان کوتاهتری به پايان برسانيدشما می بايست نيروی انسانی بيشتری صرف کنيدکه به نوبه خود باعث افزايش هزينهِهای پروژه‬
‫خواهد شد تا آنجائی که باانجام سريع پروژه هزينهِها کاهش میِيابد‪.‬‬
‫نقش کارآفرينی در مديريت تامين عمليات‬
‫امروزه از کارآفرينی به عنوان علم پيشرفت يک مدير در انجام يک پروژه به شکل مطلوب و راندمان کارآيی باال نام برده می شود‪ .‬يک‬
‫مدير خوب کسی است که کارآفرين باشد يعنی در تمام مراحال يک پروژه خالقيت داشته باشد‪ .‬بتواند سريع نسبت به تغيرات ايجاد شده‬
‫در مراحل توليد و يا کمبود بودجه و حتی منابع انسانی بدرستی تصميم گيری کند‪.‬‬
‫گاه در مراحل انجام يک پروژه يک مشکل کوچک در مرحله انجام باعث توقف پروژه شده و زيان و ضرر های زيادی‬
‫درمنابع مالی و انسانی شده‪.‬تمام اين ضررها منشاء در نبود مدير کارآفرين می باشد‪.‬‬
‫با مثالی مطلب را بيشتر باز می کنم ‪ ٫‬ببينيد در يک شرکت سالها توليد کننده قطعات خودرو بوده فقط مونتاژ کار بود يعنی‬
‫خط توليد اين شرکت وارد کننده طرح از شرکت های سر شاخه بوده و تمام دستگاه های خود و قالب های توليدی خود را‬
‫به شرايط آن شرکت باالتر درآورده ‪ ٫‬شما حساب کنيد اين قطه توليدی اين شرکت به يکباره بخاطر خطرات زيست‬
‫محيطی از روی خودروها برداشته شود‪.‬در اين جاست که تمام سفارش ها برگشت خورده شرکت اصلی و باالتر از شما که‬
‫شرکت شما زير مجموعه او بوده ايد با شما قطع رابطه می کند و شما در بازار توليد دچار سقوط می شويد‪.‬‬
‫زيرا هزينه تبديل شرکت شما به شرکتی جديد برای توليد قطعه استاندارد برای خودروی جديد بسيار باالست و همچنين‬
‫نيروی متخصص برای اين کار نداريد چون زمان نداريد‪.‬‬
‫اينجاست که شرکت شما دچار سردرگمی می شود‪ .‬به راستی مقصر چه کسی است؟‬
‫براحتی می توان حدس زد که شما مقصريد! شما که بدون تخصص در امر مديريت و بدون داشتن دانش بازار خودرو و‬
‫اينده نگری در توليد فقط بر پايه اساس سرمايه داری دست به توليد زده ايد اين خسارت جبران ناپذير را به اقتصاد و چامعه‬
‫يک کشور وارد ساخته ايد‪.‬‬
‫مدير کارآفرين بايد بطور مداوم در تمام چرخه توليد‪٫‬طراحی ‪٫‬منابع انسانی و فروش محصول آينده نگری کند‪.‬‬
‫فرآيندهاى اصلى‬
‫مديريت تامين عمليات داراى سه فرآيند عمده است كه عبارتِاند از‪:‬‬
‫‪ - 1‬مديريت اطالعات‪:‬‬
‫امروزه نقش ‪ ،‬اهميت و جايگاه اطالعات براى همگان بديهى است ‪ .‬گردش مناسب و انتقال صحيح اطالعات باعث مىِشود تا فرآيندها‬
‫موثرتر و كاراترگشته و مديريت آنها آسانِتر گردد‪ .‬در بحث زنجيره تامين ‪ -‬همان طور كه گفته شد ‪-‬اهميت موضوع هماهنگى در‬
‫فعاليتها‪ ،‬بسيار حائز اهميت است ‪ .‬اين نكته در بحث مديريت اطالعات در زنجيره ‪ ،‬مديريت سيستم هاى اطالعاتى و انتقال اطالعات نيز‬
‫صحت دارد‪ .‬مديريت اطالعات هماهنگ و مناسب ميان شركا باعث خواهد شد تا تاثيرات فزايندهِاى در سرعت‪ ،‬دقت‪ ،‬كيفيت و جنبهِهاى‬
‫ديگر وجود داشته باشد‪ .‬مديريت صحيح اطالعات موجب هماهنگى بيشتر در زنجيره خواهد شد‪ .‬به طور كلى در زنجيره تامين ‪ ،‬مديريت‬
‫اطالعات در بخشِهاى مختلفى تاثيرگذار خواهد بود كه برخى از آنهاعبارتِاند از ‪:‬‬
‫مديريت لجستيك ‪،‬انتقال‪ ،‬جابجايى‪ ،‬پردازش و دسترسى به اطالعات لجستيكى براى يكپارچه سازى فرآيندهاى حمل و نقل‪ ،‬سفارش دهى و‬
‫ساخت‪ ،‬تغييرات سفارش‪ ،‬زمانِبندى توليد‪ ،‬برنامه هاى لجستيك و عمليات انباردارى) ; تبادل و پردازش دادهِها ميان شركا (مانند تبادل و‬
‫پردازش اطالعات فنى‪ ،‬سفارشات و‪ : )...‬جمع آورى و پردازش اطالعات براى تحليل فرآيند منبع يابى و ارزيابى ‪ ،‬انتخاب و توسعه‬
‫تامين كنندگان ; جمع آورى و پردازش اطالعات عرضه و تقاضا و ‪ ...‬براى پيش بينى روند بازار و شرايط آينده عرضه و تقاضا; ايجاد و‬
‫بهبود روابط بين شركا ‪.‬‬
‫چنانچه پيداست ‪ ،‬مديريت اطالعات و مجموعه سيستم هاى اطالعاتى زنجيره تامين مى تواند برروى بسيارى از تصميمِگيرىِهاى داخلى‬
‫بخشِهاى مختلف زنجيره تامين موثر باشد كه اين موضوع حاكى از اهميت باالى اين مولفه در مديريت تامين عمليات است‪.‬‬
‫‪ - 2‬مديريت لجستيك‬
‫در تحليل سيستم هاى توليدى (مانند صنعت خودرو)‪ ،‬موضوع لجستيك بخش فيزيكى زنجيره تامين را در بر مى گيرد‪ .‬اين بخش كه كليه‬
‫فعاليتِهاى فيزيكى از مرحله تهيه ماده خام تا محصول نهايى شامل فعاليتِهاى حمل و نقل‪ ،‬انباردارى‪ ،‬زمانِبندى توليد و ‪...‬را شامل مى‬
‫شود‪ ،‬بخش نسبتا بزرگى از فعاليتِهاى زنجيره تامين را به خود اختصاص مى دهد‪ .‬در واقع ‪ ،‬محدوده لجستيك تنها جريان مواد و كاال‬
‫نبوده بلكه محور فعاليتِهاى زنجيره تامين است كه روابط و اطالعات ‪ ،‬ابزارهاى پشتيبان آن براى بهبود در فعاليتِها هستند‪.‬‬
‫‪ -3‬مديريت روابط‬
‫فاكتورى كه ما را به سمت فرجام بحث راهنمايى مى كند و شايد مهمِترين بخش مديريت زنجيره تامين به خاطر ساخت و فرم آن باشد‪،‬‬
‫مديريت روابط در زنجيره تامين است‪ .‬مديريت روابط‪ ،‬تاثير شگرفى بر همه زمينهِهاى زنجيره تامين و همچنين سطح عملكرد آن دارد‪.‬‬
‫در بسيارى از موارد‪ ،‬سيستم هاى اطالعاتى و تكنولوژى مورد نياز براى فعاليتِهاى مديريت زنجيره تامين به سهولت در دسترس بوده و‬
‫مى توانند دريك دوره زمانى نسبتا كوتاه تكميل و به كار گمارده شوند‪ .‬اما بسيارى از شكستِهاى آغازين در زنجيره تامين ‪ ،‬معلول انتقال‬
‫ضعيف انتظارات و توقعات و نتيجه رفتارهايى است كه بين طرفين درگير در زنجيره به وقوع مى پيوندد‪ .‬عالوه بر اين ‪ ،‬مهمِترين فاكتور‬
‫براى مديريت موفق زنجيره تامين ‪ ،‬ارتباط مطمئن ميان شركا در زنجيره است‪ ،‬به گونه اى كه شركا اعتماد متقابل به قابليتِها و عمليات‬
‫يكديگر داشته باشند‪ .‬كوتاه سخن اين كه درتوسعه هر زنجيره تامين يكپارچه‪ ،‬توسعه اطمينان و اعتماد در ميان شركا و طرح قابليت‬
‫اطمينان براى آنها از عناصر بحرانى و مهم براى نيل به موفقيت است‪.‬‬
‫استراتژي حوزههاي مختلف منابع انساني‬
‫تامين منابع انساني‬
‫تامين منابع انساني‪ ،‬متضمن وجود کارمندان مورد نياز‪ ،‬براي انجام فعاليتهاي سازمان است‪ .‬کيپ (‪ )1989‬هدف از طراحي و اجراي‬
‫استراتژيِهاي جذب مديريت منابع انساني را چنين عنوان کرده است‪« :‬هدف‪ ،‬به دست آوردن و جذب کارکنان مناسبي است که از‬
‫شايستگيِها‪ ،‬مهارتِها‪ ،‬دانش و پتانسيل الزم براي ديدن آموزشِهاي آتي برخوردار باشند‪ .‬روشهاي انتخاب و جذب کارکناني که به بهترين‬
‫شکل ميِتوانند اين دسته از نيازهاي سازمان را تأمين کنند‪ ،‬بايد به عنوان فعاليت اساسي سازمان قلمداد شوند و اکثر سياستهاي منابع‬
‫انساني که در جهت پرورش و انگيزش کارکنان طراحي ميِشوند بايد بر پايه اين فعاليتِها بنا نهاده شوند»‪( .‬آرمسترانگ‪ )1384 ،‬به بيان‬
‫ديگر برنامهِريزي منابع انساني فرايند بازنگري نظام¬مند نيازمندي¬هاي سازمان‪ ،‬به نيروي انساني است؛ براي تضمين اينکه نيروي‬
‫انساني مورد نياز سازمان با مهارت¬هاي مورد نظر در زمان الزم در اختيار قرار دارند‪».‬‬
‫برنامهريزي منابع انساني را از دو جنبه ميتوان مورد بررسي قرار داد‪:‬‬
‫ برنامهِريزي سخت منابع انساني‬‫ برنامهِريزي نرم منابع انساني‬‫برنامهِريزي سخت منابع انساني مبتني بر تجزيه و تحليل کمي است و تضمين ميِکند که تعداد مناسبي از کارکنان کارآمد به هنگام نياز‪،‬‬
‫موجود است‪ .‬اما جنبه نرم برنامهِريزي منابع انساني پيرامون ايجاد فرهنگ سازماني است‪ ،‬که ميان اهداف سازمان و ارزشها‪ ،‬باورها و‬
‫رفتارهاي کارکنان هماهنگي و انسجام برقرار کند‪ .‬پس از مشخص شدن اين نکته که سازمان به چه تعداد نيروي کار‪ ،‬در چه زماني و با‬
‫چه مهارتها و شايستگي¬هايي نياز دارد و نيز با مطالعه وضعيت عرضه نيروي کار در محيط پيرامون سازمان‪ ،‬و برآورد نيازهاي آتي‬
‫سازمان‪ ،‬مديران منابع انساني از راه جذب و حفظ نيرو و يا ايجاد انعطافِپذيري در سازمان‪ ،‬نيروي انساني مورد نياز را تامين ميِکنند‪.‬‬
‫جذب نيرو‬
‫جذب نيروهاي کارآمد از خارج سازمان به منظور مرتفع ساختن نيازهاي منابع انساني‪ ،‬مستلزم انجام اين فعاليتها است‬
‫‪ -1‬تعريف نيازهاي مهارتي و شايستگيِِهاي رفتاري؛‬
‫‪ -2‬تجزيه و تحليل عوامل مؤثر بر تصميم پيوستن به سازمان‪ ،‬مانند‪:‬‬
‫حقوق و مزايا‪،‬‬
‫فرصتِهاي ارتقاي شغلي‪،‬‬‫فرصت بهرهِگيري از مهارتهاي موجود يا کسب مهارتهاي جديد‪،‬‬‫راضي کننده بودن شغل (ميزان وظايف‪ ،‬اختيارات و استقالل در انجام کار)‪،‬‬‫شهرت سازمان‪،‬‬‫امکان مشارکت افراد در سازمان‪،‬‬‫‪-‬محيط کار جذاب‬
‫توسعه منابع انساني‬
‫پيدايي دانش و فناوريِهاي نوين‪ ،‬تحوالت صنعتي و همچنين جهتِگيريِها و استراتژيِهاي جديد سازمانها‪ ،‬آنها را ناگزير ميِسازد براي‬
‫بقا در عرصه رقابت‪ ،‬به سوي آموزش و توسعه مداوم منابع انساني خود گام بردارند( ‪.‬آرمسترانگ‪ )1380 ،‬والتون (‪ )1999‬توسعه‬
‫استراتژيک منابع انساني را چنين توصيف ميِکند‪« :‬توسعه استراتژيک منابع انساني شامل اين موارد است‪ :‬ايجاد‪ ،‬حذف‪ ،‬اصالح و تعديل‬
‫مسئوليت¬ها و فرايندها و راهنمايي و هدايت افراد به شيوهِاي که همه افراد و گروهِها به مهارت‪ ،‬دانش و شايستگيِهايي که براي قبول و‬
‫انجام وظايف فعلي و آتي سازمان الزم است‪ ،‬مجهز شوند»‪( .‬آرمسترانگ‪1384)،‬‬
‫هدف از توسعه استراتژيک منابع انساني‪ ،‬ايجاد چارچوبي فراگير و يکپارچه براي پرورش کارکنان است‪ .‬بخش اعظم فرايندهاي توسعه‬
‫منابع انساني متوجه فراهم آوردن محيطي خواهد شد که در آن محيط‪ ،‬کارکنان به يادگيري و توسعه دانش و مهارتِهاي خود ترغيب شد‪.‬‬
‫ممکن است فعاليتهاي مرتبط با توسعه منابع انساني شامل برنامهِهاي سنتي آموزشي نيز باشند‪ ،‬اما تأکيد اين فعاليتها بر توسعه سرمايه‬
‫معنوي سازمان و ترويج و ارتقاي پويايي سازماني‪ ،‬گروهي و فردي است‪ .‬افزايش شايستگيِها و قابليتهاي کارکنان سازمان بايد به عنوان‬
‫يکي از سياستهاي اصلي توسعه منابع انساني مورد توجه جدي قرار گيرد‪.‬‬
‫مديريت عملکرد‬
‫مديريت عملکرد‪ ،‬حوزهِاي از منابع انساني است که ميِتواند بيشترين سهم را در بهبود عملکرد سازمان داشته باشد‪ .‬هدف از‬
‫استراتژيِهاي مديريت عملکرد‪ ،‬افزايش اثربخشي سازمان‪ ،‬افزايش بهرهِوري کارکنان و گروهِها و کسب سطح باالتري از مهارت‪،‬‬
‫شايستگي و افزايش تعهد و انگيزه در کارکنان است ‪.‬استراتژيِهاي مديريت عملکرد به مسائلي همچون چگونگي مديريت سازمان براي‬
‫رسيدن به اهداف تعيين شده‪ ،‬ميِپردازد‪ .‬مديريت عملکرد را ميِتوان به عنوان روشي استراتژيک و يکپارچه براي فراهم آوردن موفقيتي‬
‫پايدار براي سازمانها از راه بهبود عملکرد کارکنان تعريف کرد‪ .‬مديريت عملکرد از اين جهت استراتژيک است که به مسائل گستردِه‬
‫فراروي سازمان ميِپردازد؛ اينکه آيا در محيط خود به گونهِاي اثربخش فعاليت ميِکند و اينکه جهت کلي حرکت سازمان به سمت دستيابي‬
‫به اهداف سازماني است يا خير؟ استراتژيِهاي مديريت عملکرد اهداف عمده زير را دنبال ميِکنند‪:‬‬
‫استراتژيِهاي مديريت عملکرد اهداف عمده زير را دنبال ميِکنند‪:‬‬
‫_کمک به نيروي انساني در جهت بهبود عملکرد؛‬
‫_توسعه و پرورش کارکنان در جهت طي مسير شغلي؛‬
‫_استفاده از نظرات کارکنان براي بهبود سازمان؛‬
‫_مشارکت و تشويق کارکنان؛‬
‫_گردآوري اطالعات الزم براي جبران خدمت کارکنان؛‬
‫_کشف نقاط قابل بهبود و برنامه‬
‫_ريزي براي بهبود آنها‬
‫سيستم مديريت عملکرد را ميِتوان متشکل از سه جزء‪ :‬عوامل مورد ارزيابي‪ ،‬وروديِها و خروجيِهاي سيستم دانست‪ .‬عوامل اصلي‬
‫مورد ارزيابي سيستم مديريت عملکرد عبارتند از‪:‬‬
‫_ميزان دستيابي به اهداف‪،‬‬
‫_رعايت ارزشهاي اصلي سازمان‪،‬‬
‫_ويژگيهاي افراد‪ ،‬مانند‪ :‬انگيزه‪ ،‬مهارتِهاي فردي وخالقيت‬
‫_توان بالقوه افراد‪.‬‬
‫وروديِهاي سيستم را ميِتوان با اين عنوانِها زير بيان کرد‪:‬‬
‫_محدودهِهاي مورد ارزيابي‪،‬‬
‫_عوامل کليدي موفقيت و شاخصِهاي عملکرد‪،‬‬
‫_قابليتِهاي موردنياز سطوح مختلف سلسله مراتب شغلي‪،‬‬
‫_اهداف يا الزامات مشخص مشاغل گوناگون‪.‬‬
‫و در نهايت خروجيِهاي سيستم موارد را در برميِگيرند‪:‬‬
‫_ارزيابي و درجهِبندي عملکرد‪،‬‬
‫_برنامهِهاي بهبود عملکرد مانند آموزش‪،‬‬
‫_برنامه بهبود شغلي‪،‬‬
‫_ارزيابي از پائين به باال‪.‬‬
‫استراتژي های پاداش‬
‫استراتژيِهاي پاداش بر چگونگي تهيه و طراحي برنامهِها توسط سازمان‪ ،‬به منظور اطمينان از اينکه رفتارها و عملکرد مؤثر کارکنان‬
‫در تحقق اهداف سازمان مورد تقدير قرار ميِگيرند‪ ،‬تمرکز ميِکنند‪ .‬همان گونه که گومز‪ -‬مجيا و بالکين (‪ )1992‬معتقدند‪ ،‬استراتژي‬
‫پاداش عبارت است از «به ¬کارگيري مطلوب سيستمِ پاداش بهِعنوان يک ساز و کار يکپارچه¬ساز کليدي که از راه آن تالشهاي‬
‫واحدهاي فرعي مختلف و کارکنان آنها به سمت تحقق اهداف استراتژيک يک سازمان جهت داده ميِشود‪ ».‬استراتژي پاداش بايد بر پايه‬
‫اين اصل مهم بنا نهاده شود که منبع نهايي ايجاد ارزش کارکنان سازمان هستند‪ .‬اين امر به معناي آن است که فرايندهاي پاداش بايد به‬
‫گونهِاي خالق به نيازهاي کارکنان و نيازهاي سازمان پاسخ دهد‪ .‬مبناي اين استراتژي بايد الزامات سازمان به بهبود عملکرد در کوتاه مدت‬
‫و بلندمدت باشد‪ .‬استراتژي پاداش ميِتواند از تغيير حمايت کند‪ ،‬فعاليت سازمان را تقويت کرده و رسميت ببخشد‪.‬‬
‫استراتژي پاداش بايد موجب انسجام و يکپارچگي فرايندها و سياستهاي پاداش با استراتژي رشد و بهبود عملکرد شود‪ .‬همچنين اين‬
‫استراتژي بايد باعث تقويت ارزشهاي سازمان‪ ،‬به ويژه ارزشهايي مانند‪ :‬خالقيت‪ ،‬کارگروهي‪ ،‬انعطافِپذيري‪ ،‬کيفيت و ارائه خدمات به‬
‫مشتري شده‪ ،‬نيز موجب بهبود فرهنگ سازماني و گسترش رفتارهاي مطلوب در بخشِهاي مختلف سازمان شود‪ .‬در اين صورت‬
‫استراتژي پاداش ميِتواند نقش مهمي در تحقق اهداف سازمان ايفا کند‪.‬‬
‫فازهاى اصلى مديريت تامين عمليات و کارآفرينی‬
‫فنآورى اطالعات و مديريت تامين عمليات‬
‫مديريت تامين عمليات بر رويكردى مشترى محور استوار است‪ .‬بر اين اساس‪ ،‬ارتباط به موقع و كامل بين همه عناصر زنجيره براى‬
‫اطالع از نيازهاى مشترى و ميزان تامين نيازها از ضروريات زنجيره است‪ .‬براى تسهيل جريان اطالعات و مديريت دقيق آن بسترى‬
‫مناسبى از نرم افزارها و سيستم هاى اطالعاتى يكپارچه و شبكه هاى اكسترانت و اينترانت موردنياز است‪ .‬با به كارگيرى تجارت‬
‫الكترونيك در زنجيره تامين نيز مى توان بر مبناى مدل)‪ B2B 7‬و‪ (B2E 8‬براى توصيف عمليات خريد‪ ،‬فروش و مبادله محصــوالت‪،‬‬
‫خدمات و اطالعات ازطريق شبكه هاى رايانه اى و به خصوص اينترنت با تامين كنندگان بهره جست‪.‬‬
‫برمبناى مدلى ديگر از تجارت الكترونيك )‪ (E-COMMERCE‬شركتِهاى همكار در يك زمينه به خصوص از طريق شبكهِهاى‬
‫الكترونيكى نيز مى توانند به همكارى و اشتراك مساعى بپردازند ‪.‬چنين همكارى اغلب بين شركتِهــاى حاضر در يك زنجيره تامين اتفاق‬
‫مى افتد‪.‬‬
‫با توجه به اين كه بر مبناى مدلى ديگر از تجارت الكترونيك )‪ (E-COMMERCE‬شركتِهاى همكار در يك زمينه به خصوص ازطريق‬
‫شبكه هاى الكترونيكى نيز مى توانند به همكارى و اشتراك مساعى بپردازند‪ .‬چنين همكارى اغلب بين شركتِهــاى حاضر در يك زنجيره‬
‫تامين اتفاق مى افتد‪.‬‬
‫با به كارگيرى تجارت الكترونيك در زنجيره تامين نيز مى توان برمبناى مدل )‪ B2B 7‬و‪ (B2E 8‬براى توصيف عمليات خريد‪ ،‬فروش و‬
‫مبادله محصــوالت‪ ،‬خدمات و اطالعات از طريق شبكه هاى رايانه اى و به خصوص اينترنت با تامين كنندگان بهره جست‪.‬‬
‫بررسى جايگاه مديريت تامين عمليات در پيادهسازى تجارت الكترونيك‬
‫به طور كلى مديريت تامين عمليات يكى از زيرساختارهاى پيادهِسازى تجارت الكترونيك است‪ .‬از ديد صنعتى تجارت الكترونيكى بين‬
‫بنگاهِها عمدتا در صنايعى رخ مىِدهد كه زنجيره تامين در آن جا شكل گرفته باشد‪.‬‬
‫يك توليدكننده همواره عاملى است كه در وسط فرآيند فعاليت اقتصادى قرار دارد‪ .‬توليد كننده خود خريدار كاال از تامين كنندگان خود و‬
‫فروشنده كااليى جديد به خريداران خود است‪ .‬چون فروشنده به توليدكننده خود تامين كنندگان دارد و ضمنا خريدار كاال نيز ممكن است‬
‫خود مشتريانى داشته باشد‪ ،‬ما با زنجيرهِاى از بنگاهِها روبهِرو هستيم كه هر كدام هم خريدار و هم فروشنده هستند‪ .‬اين مجموعه شبيه به‬
‫زنجير است‪ ،‬زيرا همه به هم وابسته هستند‪ .‬با مديريت درست زنجيره تامين همه عناصر موجود در زنجيره منتفع شده و ضمنا با ارايه‬
‫كاالى مرغوب و ارزان جامعه را نيز منتفع مىِكند‪ .‬از همين رو يكى از مسايل مهم صنايع در كشورهاى پيش رفته «مديريت زنجيره‬
‫تامين يا)‪Supply Chain Management» ، (SCM‬است ‪.‬يكى از عناصر مهم مديريت زنجيره خودكارسازى امر خريد و‬
‫فروش بين اعضاى زنجيره است‪ .‬اين امر آن قدر مهم و حياتى است كه حتى قبل از ظهور اينترنت صنايع خودروسازى و هوافضايى كه‬
‫بزرگِترين و پيچيدهِترين زنجيرهِهاى تامين را دارند‪ ،‬خود با صرف هزينه گزاف اقدام به ايجاد شبكه كرده بودند ‪.‬‬
‫در حال حاضر استاندارد ‪ EDI‬كه امروزه با كمك سازمان جهانى استانداردها در محيط اينترنت و بر بستر استاندارد ‪ XML‬براى امور‬
‫تجارى در حال كاربرد است‪ ،‬از همين شبكهِهاى اختصاصى به وجود آمده است‪ .‬براى مديريت زنجيره تامين پايدارى زنجيره يك عامل‬
‫مهم و حياتى است و معموال اشكال پيچيده‪ ،‬كارآمد و پايدار مديريت زنجيره تامين تنها در بنگاهِهاى بزرگ اقتصادى ديده مىِشود ‪.‬درحال‬
‫حاضر در كشور ما در اين زمينه كمبود جدى وجود دارد‪ .‬از يك طرف تعداد بنگاهِهاى اقتصادى بزرگ در كشور بسيار كم است‪ .‬اين‬
‫تعداد كم هم عمدتا ماهيتى غيرخصوصى دارند و بنابراين خود با مشكل پايدارى در مواجه با مسايل سياسى روبهِرو هستند‪ .‬از طرف ديگر‬
‫تعداد زنجيرهِهاى تامين پايدار نيز در كشور بسيار كم است‪ .‬دو نمونه قابل ذكر را مىِتوان صنعت خودرو و صنايع نفت كشور دانست‪.‬‬
‫موانع پيادهسازی کارآفرينی‪:‬‬
‫تحوالت اخير كشورهاى منطقه آنها را ناگزير به به كارگيرى محصوالت مديريت زنجيره تامين در حوزه صنايع مىِسازد‪ .‬پيش بينى‬
‫مىِشود در سالِهاى آتى فرصتِهاى بازار محصول مناسبى براى محصول در منطقه وجود داشته باشد كه فرصتِهاى صادرات محصول‬
‫را فراهم مىِنمايد‪ .‬اين كشورها به عنوان بازار بالقوه محصول در نظر گرفته مىِشود‪.‬‬
‫به لحاظ ساختارى مهمِترين مشكلى كه زنجيره تامين با آن روبروست‪ ،‬مشكل تعدد مراكز تصميم گيرى براى توليد‪ ،‬تبديل و جريان‬
‫كاالست ‪.‬اين امر موجب تشديد نوسانات تقاضا در طول زنجيره مى شود‪ .‬هرچقدر از انتهاى زنجيره به سمت ابتداى زنجيره (اولين تامين‬
‫كننده) حركت كنيد‪ ،‬نوسانات تقاضا تشديد مىِگردد‪ .‬اين پديده به اثر «شالق چرمى» معروف است‪ .‬اين مسئله موجب افزايش موجودى‬
‫انباشته ميان اعضاى زنجيره مىِگردد كه در نهايت باعث باالرفتن هزينه و قيمت نهايى كاال شده و قدرت رقابت زنجيره كاهش‬
‫خواهديافت‪.‬‬
‫فناورى اطالعات ازطريق تسهيل و تسريع تبادل اطالعات سازمان و تامين كنندگان را قادر به آگاهى و تامين به موقع احتياجات يكديگر‬
‫مى كنــد و اين فلسفه توليد به هنگام را قوت مىِبخشد ‪.‬‬
‫در سالِهاى آتى با رشد صنعت نرمِافزار پيشِبينى مىِشود كه محصول در صنايع مونتاژ قطعات الكترونيكى نيز نفوذ داشته باشد‪ .‬پيشِبينى‬
‫مىِشود با رواج به كارگيرى فنِآورى اطالعات در صنايع و آمادهِسازى زيرساختارها و بستر پيادهِسازى سيستمِهاى مديريت زنجيره تامين‬
‫حجم تقاضا به طور فزايندهِاى افزايش يابد‪.‬‬
‫بررسى تكنولوژى توليد و برآورد نحوه تامين دانش فنى مورد نياز‬
‫مديريت تامين بر رويكردى مشترى محور استوار است‪ .‬لذا ارتباط به موقع و كامل بين همه عناصر زنجيره براى اطالع از نيازهاى‬
‫مشترى و ميزان تامين نيازها از ضروريات زنجيره است‪ .‬براى تسهيل جريان اطالعات و مديريت دقيق آن بسترى مناسبى از نرم افزارها‬
‫و سيستمِهاى اطالعاتى يكپارچه و شبكه هاى اكسترانت و اينترانت موردنياز است‪.‬‬
‫توليد محصول در داخل يا ارايه محصول از طريق مشاركتِ با توليدكنندگان محصول در دنيا امكانِپذير است‪ .‬كه در در صورت توليد‬
‫داخل منجر به توسعه صنعت نرمِافزار در شركت خواهد شد و در صورتى كه محصول توسط با سرمايهِگذارى مشترك با شركت خارجى‬
‫امكان به كارگيرى نيروى متخصص در زمينه بازاريابى و خدمات پشتيبانى نصب و راهِاندازى محصول و خدمات پس از فروش را‬
‫خواهد داشت‪.‬‬
‫نتيجهگيرى پروژه‬
‫امروزه شركتِها دريافتهِاند كه بخش خريد آنها مى تواند به طور فزاينده اى در افزايش كارآيى و اثربخشى آنها موثر باشد و به همين دليل‬
‫شيوه هاى خريدشان را تغيير داده و سعى كرده اند تا براى كاالهاى خود شيوه خريد مناسب را بيابند‪ ،‬به طورى كه بخش خريد بتواند به‬
‫عنوان جزيى از شركت ‪ ،‬اهداف استراتژيك خريد شركت را برآورده سازد‪ .‬براى تحقق اين امر هر خريد استراتژيك نيازمند يك برنامه‬
‫ريزى استراتژيك خريد براى كاالى مورد نظر است كه معناى اين سخن برقرارى يك رابطه استراتژيك با تامين كنندگان است ‪.‬آشكار است‬
‫كه براى تحقق اين امر بايد با تامين كنندگان شايسته و منتخب روابط استراتژيك برقرار كرد تا در جوار همكارى استراتژيك با آنها بتوان‬
‫به مزاياى رقابتى مورد نظر دست يافت‪.‬‬
‫براى رسيدن به اهداف توسعه فناورى اطالعات و كسب و كار الكترونيك پيادهِسازى راهِحلِهاى مديريت زنجيره تامين در سازمانِها به‬
‫عنوان ضرورت اساسى مطرح مىِگردد‪ .‬توصيه مىِشود صنايعى نظير صنعت خودرو‪ ،‬صنايع هوا فضا و پتروشيمى كه تامينِكنندگان‬
‫زيادى دارند از اين راهِحل براى بهبود ارتباط با تامينِكنندگان بهرهِگيرند‪.‬‬
‫مراجع‪:‬‬
‫‪-1‬سايتِاطالعِرسانىِثناراى‬
‫‪-2‬جزوهِمديريتِزنجيرهِتامينِسازهِگسترِسايپا‬
‫‪-3‬سايتِاطالعِرسانىِمجلهِتدبير‬
‫‪-4‬طهمورثِ‪ِ،‬سهرابِ‪ِ،‬ضرورتِبرنامهِريزىِمنابعِتوليدىِ‪" MRPII" .‬‬
‫‪-5‬فالحِآبكنارىِ‪ِ،‬اسماعيلِ‪ .‬سيستمِبرنامهِريزىِتامينِمواد ‪" MRP ".‬‬
‫‪-6‬سعيدىِكياِ‪ِ،‬علىِاكبرِ– مظفرىِفردِ‪ِ،‬جعفرِوِرياضىِدرسىِ‪ِ،‬محمدِطاهر‪.‬‬
‫‪-7‬مديريتِزنجيرهِتامينِ‪ِ،‬مجلهِروشِشمارهِ‪ 61‬دىِماهِ‪.79‬‬
‫‪-8‬معصومىِ‪ِ،‬مريمِ‪ .‬ارايهِراهكارِبراىِطراحىِيكِسيستمِتامينِقطعهِدرِچهارچوبِمديريتِزنجيرهِتامينِ‪.‬‬
‫پايانِنامهِكارشناسىِارشدِ‪ .‬دكترِغضنفرىِ– دانشگاهِعلمِوِصنعت‪.‬‬
‫‪-9‬منبعِيابىِاستراتژيكِدرِمديريتِتامينِكنندگانِ‪ِ،‬پايانِنامهِكارشناسىِارشد‪.‬‬
‫‪-10‬دانشگاهِعلمِوِصنعتِ‬
‫‪-11‬مديريتِزنجيرهِتامينِ‪ِ،‬پايانِنامهِكارشناسىِارشدِ‪ِ،‬دانشگاهِاميركبيرِ– ‪.1380‬‬
‫‪12-K . Herbst – D . Garcia – J . Wells Bringing together the links in the supply chain‬‬
‫‪13 - F. M . Read . & K . Walsh Technological Innovation Within the supply chain‬‬