Transcript LA gestion de projet

Business communication - Bachelor - Semestre de printemps 2014
PROJET MULTIMEDIA
FLORENCE CAUHÉPÉ
Cours du jeudi 13 mars 2014
LA GESTION DE PROJET
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Vous pouvez vous procurer le Livret
accompagnant le cours de gestion
de projet
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Au Bureau F 360
Horaires
Lundi:14h30-16h30
Mardi: 9h30-11h30 / 14h30-16h30
Mercredi: 9h30-11h30 / 15h30-16h30
Jeudi: 9h30-11h30 / 15h30-16h30
Vendredi: fermé
Plan
I. Qu’est-ce qu’un projet ?
 Les fondamentaux de la gestion de projet
 II. Définir le projet
- le montage du projet
- construire le cadrage du projet
 III. Piloter le projet
1. Approche analytique / approche systémique-projet
2. Gérer les aspects humains
3. Les outils qualité
 IV. Communiquer: le management de revues de projet, le reporting
- quels indicateurs?
- savoir communiquer l’organisation d’un projet
 V. Maîtriser les délais, la planification
- Diagramme de PERT et de Gantt
- La gestion des risques
- Grilles d’évaluation
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I. Qu’est-ce qu’un projet ?
Un projet est mis en œuvre pour créer ou changer
quelque chose, c’est une résolution de problèmes
complexes qui nécessite:
 Un travail collectif
 Des formations préalables
 Un enjeu
 Des instances
 Un pilotage
 Des méthodes adéquates
 Un style de management adapté à chaque niveau
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Un projet c’est:
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Une finalité, des décideurs, des moyens, une gestion
Le trèfle à quatre feuilles de la gestion de projet
Illustrations p.2-3-4 du livret
Les fondamentaux de la gestion de projet;
les 15 actes de la gestion de projet
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1. Exploiter les expériences des projets précédents
2. Viser des objectifs ambitieux
3. Identifier les prestations attendues
4. Gérer la complexité sous l’aspect humain
5. Décider suite à l’avant-projet des solutions à retenir
6. Jalonner le projet avec un scénario logique
7. Identifier les risques et les préoccupations des acteurs
8. Identifier les conditions de réussite par une approche système
9. Mettre en cohérence planning et capacité à assurer les charges
10. Piloter pour assurer d’obtenir les résultats attendus
11. Donner par des indicateurs la visibilité de l’avancement
12. Industrialiser
13. Certifier les prestations client et homologuer le produit
14. Et si c’était à refaire?
15. Communiquer à chaque jalon
II. Définir le projet

Quelle est la définition du résultat attendu?
 Quelle définition du livrable?
 A quels utilisateurs et à quel usage le projet
est-il destiné?
 Assurer la faisabilité du projet
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Le montage du projet et la
décision de lancement du projet


Assurer la faisabilité du projet:
Les travaux du projet sont-ils complètement
identifiés?
 Les savoir-faire et les ressources nécessaires à
chaque étape existent-elles?
 Les ressources nécessaires sont-elles promises et
engagées?
 Les incertitudes du projet sont-elles maîtrisées?
 Le projet peut-il constituer un goulot d’étranglement
au sein du portefeuille de projets?
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Construire un scénario logique
pour cadrer le projet

Dans tout projet, on établit un scénario
logique pour le projet global
 Il est le contraire du mauvais scénario ou du
cercle vicieux
 Le scénario logique ou cercle vertueux est à
appliquer à partir de l’avant-projet
 Il sert à garantir les résultats attendus ou les
«livrables»
10
Ex. d’un scénario logique
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Savoir articuler un projet

La dynamique des étapes et des travaux à
mener dans le projet est construire en
utilisant le formalisme du diagramme du
flux, qui alterne rectangles (les travaux) et
ellipses ou cercles (les livrables
intermédiaires)
 Le diagramme de flux permet de représenter
la «logique» ou le «scénario logique» du
projet
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III. 1. Piloter pour obtenir les
résultats attendus
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Approche analytique
Approche systémique-projet
Bonne connaissance des tâches à
réaliser, mais buts mal définis
Bonne connaissance des buts, mais les
tâches à réaliser sont à définir
Se concentrer sur les éléments
Se concentrer sur les interactions entre
les éléments
Considère la nature des interactions
Considère les effets des interactions
Validation par la preuve expérimentale
Validation par comparaison d’un modèle
à la réalité
Indicateurs sous forme de courbes
Indicateurs rouge ou vert
Modèles précis, détaillés difficiles à
utiliser dans l’action
Modèles moins précis utilisables dans
l’action
On modifie une variable à la fois
On modifie des groupes de variables
simultanément
Approche efficace lorsque les
interactions sont faibles
Approche efficace lorsque les
interactions sont fortes comme dans les
projets
III. 2. Les relations humaines

La communication et les réunions servent à
garantir l’efficacité de moyens humains mis à
contribution dans le projet
 On se sert des symboles du jeu de cartes
pour identifier les comportements possibles
en réunion
 L’efficacité d’une réunion dépend de l’attitude
de tous les acteurs et du talent de l’animateur
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Méthode d’affinités d’idées

Cette méthode porte aussi le nom de KJ (de
son inventeur Kawakita Jiro) ou parfois
Metaplan (du nom de la société qui
commercialise ces formations)
 Plus couramment appelée la méthode des
«Post-it»
 Cette méthode de groupe se décompose en
plusieurs phases
 Cette méthode permet de construire un plan
d’action consensuel
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Gérer les compétences en situation
de projet

Construire une équipe de projet homogène
par rapport à des compétences requises
 La démarche consiste à:
- identifier les acteurs potentiels
- retenir des critères de sélection
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III. 3. Les outils qualité
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La roue de Deming
Le triangle QCD
Diagramme de cause à effet
QQOQCP + combien
Les 5 POURQUOI
Matrice décisionnelle
Et si c’était à refaire? Le tableau
par «tuilage» d’expérience
Thèmes
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Succès à
copier
Erreurs à
éviter
Causes
identifiées
Conditions
de réussite
pour bien
copier les
succès
Conditions
de réussite
pour éviter
les erreurs
IV. Communiquer à chaque étape

La communication est indispensable à
l’efficacité d’un projet
 La communication crée la motivation de
chacun et une dynamique collective
 Comment? En définissant un cahier des
charges de la communication
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Les supports de communication
pour la démarche projet
Ils doivent contenir les informations suivantes:
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Le sujet
Le client
L’analyse de l’existant
Attentes des clients
Problème(s) à résoudre
Identification des conditions de réussite planifiées sous la forme
PDCA
Piloter l’obtention des conditions de réussite (plan & do)
Piloter l’obtention des vérifications et corrections des écarts
(check)
Piloter pour obtenir le résultat final attendu (act)
Le management par «revues de
projet», ou reporting
Communiquer en sachant aller à l’essentiel
 Identifier les points essentiels à communiquer
 Les quatre phases de la démarche PDCA
sont à prendre en compte
 Le support pour une démarche projet: le
tableau de bord et ses indicateurs

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Quels indicateurs ?
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Savoir communiquer
l’organisation d’un projet
Direction
commerciale
Programmation
détaillée
Organisation de
la logistique
Préparation
exposition
Gestion des
invitations
Répétition
accueil
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Direction
marketing
Services
généraux
V. Maîtriser les délais, planifier

I. Les outils de planification classiques par
tâches:
-Le diagramme de PERT (Program Evaluation
and Review Technique)
-Le planning de Gantt
 II. La planification par le plan de
convergence (planification par les résultats)
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Réseau maillé PERT
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Démarche classique
• Somme de tâches issues de l’expérience
• 10 mois
• Recherche du chemin critique sur les tâches globales
• Modification des moyens et éventuellement de la stratégie
• Délai espéré crédible = 8 mois
• Délai réalisé du fait d’aléas = 9 mois
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Démarche issue de la démarche de convergence
= approche par les résultats
• Scénario logique du projet crédible, cas réalisé par les meilleurs
concurrents = 6 mois
• Plan de convergence par grands partenaires = 6 mois
• Plan de convergence par phase du projet et par fonction ou prestation
• Déduire par métier les différentes tâches requises
• Rechercher le chemin critique par métier, fonction, prestation
• Ajustement des délais si nécessaire, cible des délais négociée à 6.5
mois
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La construction du planning

Estimer le projet a deux dimensions:
-Estimer le budget
-Estimer le temps (la durée)
 Décomposition des travaux articulée en quatre
étapes séquentielles:
-L’estimation des charges de travail élémentaires
-La transformation de ces charges en durées
élémentaires
-L’articulation des durées autour de la logique du projet
-L’analyse des dates du réseau
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Gérer le planning

Une façon fréquente de présenter le planning
est le diagramme de GANTT
 Du nom de son inventeur Henry Gantt dans
les années 1907-1910
 C’est un diagramme où chaque élément de
travail est représenté par une barre sur une
échelle de temps horizontale
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La gestion des risques
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

Manager un projet c’est gérer les risques pour
réduire au maximum le niveau d’incertitude
Tous les acteurs veulent le plus de certitudes
possibles
Les risques sont de différentes natures:
-risques techniques de réaliser un produit défaillant
-risques économiques (ne pas faire de profit ou ne pas bien
vendre)
-sécurité des hommes et des biens
-de non-respect des délais, ce qui engendre des surcoûts
-de mauvaise maîtrise qualité de processus de fabrication
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Grille d’évaluation d’un projet
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Les 15 fondamentaux sont transformés en 15
attentes. Chaque question correspond à un
des fondamentaux
A: Appliqué avec pertinence et excellence
B: Correctement appliqué
C: Peu ou mal appliqué
D: Non appliqué
Conclusion

La gestion de projet est un travail collectif très
structuré où l’on attend des résultats effectifs, des
«livrables»
 Les aspects de la gestion des coûts et des écarts
seront abordés le 10 avril, où l’on examinera
ensemble l’état d’avancement de vos projets
 Pour le 10 avril, faire un schéma de votre projet soit:
- un tableau/schéma avec indicateurs pour les tâches et
les résultats, avec dates (type diagramme de flux)
- un schéma de l’avancement de votre projet avec
dates (type Gantt)
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