Transcript Asuntos Humanitarios y Emergencias (HEA)

FUNÇÕES GERENCIAIS
"Imaginar é mais importante que saber, pois o
conhecimento é limitado, enquanto a
imaginação abraça o universo.“
Albert Einstein
O mundo em que viveremos
Intervenção Go vernamental
MUDANÇAS NO
CAMPO SOCIAL
Fenô meno da Urbanização
MUDANÇAS NO
CAMPO POLÍTICO
Crescimento Pop ulacio nal
Queda do S istema
Soviético
Concentração de Renda
Novas Teorias
de Desenvo lvimento
Nova Ordem
Mund ial
Muro d e Berlim
Respo nsab ilidade
Social da Empresa
Ad ministração
Transp essoal
Novas Tecno lo gias
Produtivas
Tigres Asiático s
Mercosul
Ad ministração P úb lica e
Ad ministração P rivada
Red ução das
MUDANÇAS NO
CAMPO ORGANIZACIONAL Burocracias
Aprend izagem
Organizacio nal
Hardware
Estruturas F lat
Comunidade Eco nô mica Europ éia
MUDANÇAS NO
CAMPO ECONÔMICO
Comp utação
Nafta
Circuitos
A Nova Racio nalidade Integrado s
Software
Novas Tecno lo gias
Ad ministrativas
Consultoria em
Comportamento
MUDANÇAS NO CAMPO
TECNOLÓGICO
Planejamento Organ.
estratégico
Engenharia
Genética
Física Q uântica
MUDANÇAS NO CAMPO
DO CONHECIMENTO
Bio tecno lo gia
Uma No va Visão do Ho mem
Esgotamento
Fontes Enegéticas
MUDANÇA NO
CAMPO DA ECOLOGIA
Poluição
Teorias Participativas de Gestão
MUDANÇA NO
CAMPO GERENCIAL
Redefinição do Conceito de
Liderança
Novas formas
de Treinamento
Ho mem Feliz
Desmatamento
Efeito Estufa
Novas Visões sob re o
Comportamento Humano
Ho mem Auto-Atualizado
Vs. Ho mem Mo saico
MUDANÇA NA
VALORIZAÇÃO DO HOMEM
Ho mem Não-Encapsulado
Ho mem Emergente
As Macro Tendências de Kiernan(1998)
Influência da Revolução Digital e das Mídias Sociais;
Globalização dos Mercados;
Economia Cognitiva (Pautada no Conhecimento);
Mudança de paradigma nas transações financeiras mundiais (Instrumentos e Legislação);
Reequilíbrio geopolítico por meio de novos blocos econômicos;
Contínua incapacidade dos governos em definir seus próprios destinos (Economia Global);
Influência do Terceiro Setor;
Surgimento de variações na formatação das organizações (fusões, organizações virtuais...);
Surgimento da Responsabilidade Social Corporativa;
Preocupação com o meio-ambiente;
Maior ênfase em empresas menos complexas e mais ágeis.
Eras Administrativas
A História registra pelo menos três Eras que nortearam as ciências, as artes e a
sociedade em si e que influenciaram a Teoria das Organizações:
Era Clássica- Na Era Clássica, período posterior a Revolução Industrial e que se
estende até idos de 1950, a tônica era o fenômeno da Industrialização e das nações
desenvolvidas. A estrutura organizacional era burocrática, com foco na hierarquia
piramidal, as decisões eram centralizadas, com ênfase na departamentalização e na
padronização. O ambiente, portanto, era conservador e baseado no status quo; o desenho
era mecanicista, característico da lógica do sistema fechado.
Eras Administrativas
Era Neo-Clássica –Estendeu-se da Déc. de 50 aos anos 90. Seu contexto era o mundo
Pós-guerra, onde as relações comerciais passaram a apresentar maior amplitude – em
âmbito internacional. O modelo burocrático é redimensionado pela Teoria
Estruturalista, surgem a Teoria de Sistemas e Contingencial; as empresas tentam
formações que respondam ao momento por meio de um desenho matricial de arquitetura
organizacional. Contudo, não foi suficiente para gerir as condições que o mercado
globalizado impunha.
 Era da Informação - Convencionalmente entendida como iniciada a partir da Déc. de
90, as mudanças passam a fazer parte do contexto de gerência e são incorporadas a
estratégia. Passa-se a considerar pressupostos de outras áreas do saber como a Física
Quântica e a Teoria do Caos, a arquitetura é orgânica. A competitividade tornou-se intensa
e complexa, termos como Capital Humano, Inteligência Emocional, Coaching e Capital
Intelectual – ativos intangíveis das empresas, co-existem com os aspectos analíticos do
velho paradigma, dando-lhe outra roupagem.
Considerações Iniciais
Há um hibridismo nos modelos de gestão em Terceiro Setor – tem raízes ora no setor
privado, ora no setor público. Sua estruturação prescinde de uma gestão social
contextualizada;
O conceito de sustentabilidade no cenário hodierno pede o desenvolvimento de uma
estrutura gerencial eficiente;
 Há conceitos referentes ao método gerencial que não se aplicam a Ong´s em virtude
da diferença entre ideologias. O uso sem reflexão de mecanismos e modelos estáticos
de gestão tem gerado um fenômeno definido como isomorfismo organizacional processo no qual uma unidade é forçada a assemelhar-se às outras unidades imersas nas
mesmas condições ambientais;
A gestão social deve se contrapor à gestão estratégica caracterizada por ser um
tipo de ação utilitarista que tem a estrutura como um fim em si mesmo, baseada na
competência técnica a atribuições hierárquicas, o que produz a substância do
comportamento tecnocrático;
Não se pode definir uma estrutura gerencial rígida, de critérios burocráticos e
procedimentos fixos quando Terceiro Setor exige o oposto: flexibilidade, interpretação
da realidade e adaptação a fatos não previsíveis;
PARA DISCUTIR….
Gestão em nosso contexto deve ser “um
conjunto de processos sociais no qual a ação
gerencial se desenvolva por meio de uma
ação negociada entre seus atores, perdendo
seu caráter burocrático em função da relação
direta entre processo administrativo e a
múltipla participação social e política”
(TENÓRIO, 1998, p. 09).
ADMINISTRAÇÃO, GERENCIAMENTO E GESTÃO
Na Língua portuguesa, os termos Gestão e Administração são sinônimos entre si.
As origens de ambas vem do Latim, e mesmo possuindo estrutura diferentes,são traduzidas de forma parecida
enquanto sentido de ação. No dicionário Michaelis – há as palavras management e administration, sendo as
duas intercambiáveis e substitutas.No Dicionário de Termos de Negócios(2007) há uma tendência de serem
palavras equivalentes. Porém a Literatura e os principais teóricos da Administração as diferenciam quanto ao
uso.
As definições a seguir estão baseadas no livro Moderno Gerenciamento de Projetos do autor Dalton Valeriano
(Editora Pearson, 2005).
Administração
Trata dos problemas típicos das empresas, como os recursos financeiros, recursos patrimoniais e recursos
humanos. Trata-se nos aspectos gerais da organização;
Gerenciamento
Trata de níveis específicos da organização, como departamentos ou divisões (marketing, produção etc.) ou
projetos. Trata-se de uma função setorial;
Gestão
Trata de níveis especializados tanto no que diz respeito à administração quanto ao gerenciamento. Por exemplo,
em projetos, temos a gestão dos custos, gestão da qualidade, gestão dos riscos.
Aplicando os conceitos temos que: se a área de RH fizer atividades como o envio da Folha
de Pagamento para a Contabilidade, temos administração; se ao contrário o RH estabelecer
planos de carreira baseados em detalhados critérios de avaliação de acordo com as
necessidades específicas da organização e de seus colaboradores, está fazendo gestão
FUNÇÕES GERENCIAIS
De acordo com Maximiano (2000, p. 25), a designação maior do processo de gestão empresarial é obter a
realização de objetivos por meio de recursos, o autor continua expondo que o processo de administrar
possui quatro elementos
Em Ordem São:
Planejamento
Dentro desta função, totalmente voltada para o devir, procura-se a concentração em definir, colocam-se
atividades como a elaboração de previsões, fixação de objetivos, programação, ornamentação e a definição de
políticas e procedimentos.
Organização
Dentro desta função, estão as atividades de definição da estrutura: unidades orgânicas a serem criadas, para
desempenhar as diversas finalidades; a definição das responsabilidades a serem atribuídas a cada uma dessas
unidades; as relações hierárquicas e funcionais entre as mesmas.
Direção
Esta função engloba atividades como a tomada de decisão, a comunicação com os subordinados, superiores e
pares, a obtenção, motivação e desenvolvimento de pessoal.
Controle
As organizações não funcionam com base no acaso, as mesmas requerem considerável esforço de controle em
suas várias operações e atividades.Controlar significa garantir que o planejamento seja bem executado e que os
objetivos estabelecidos sejam alcançados adequadamente.
As Fases de Vida da Organização
Segundo Lievegoed
No livro The Developing Organization, Bernard C G Lievegoed discorre a respeito de
um ciclo de vida das organizações, as Funções Gerenciais ligam-se ao Modelo de
Gestão praticado e devem ser desenvolvidas considerando as fases de vida da
organização. São Elas:
 Fase Pioneira - Surgem quando um indivíduo ou um pequeno grupo de pessoas
torna-se incomodado ou atento a uma necessidade identificada na sociedade;
 Fase Racional - A organização está centrada em sua profissionalização. Há uma
valorização das regras, busca-se a padronização, busca-se explicitar, tornar claro o
que antes era implícito, empírico. O foco passa a ser a otimização do funcionamento
da organização;
 Fase da Consciência - Busca-se construir a missão e a visão compartilhadas com
os colaboradores. Objetivos comuns são traçados de forma participativa. Os valores
são explícitos e trabalhados por todos. Há transparência nas políticas.A atenção se
volta para dentro e para fora da organização;
 Fase Associativa - A organização se vê como um dos elos de uma rede
interdependente de relações entre diferentes organizações e interessados. Vê-se
integrante de uma complexa malha social, da qual é influenciada e sobre a qual
exerce influência
Teorias e Teóricos
Henry Fayol (1916)
Chester Barnard (1938)
Hebert Simon (1960)
Henry Minntzberg (1973)
Rosemary Stewart (1982 )
Fred Luthans (1988)
Andrew Grove (1988)
Processos Administrativos
Funções do executivo
Processo decisório
Papéis do Gerente
Processos decisório
Desempenho dos Gerentes
Princípios de Administração de Alta Performance
Principais funções do executivoChester Barnard (1938)
Desenvolver e manter um sistema de comunicação com a organização informal, como estratégia
de possibilitar a eficácia da organização formal;
Promover a formação e manutenção de um sistema de recursos humanos, incluindo
motivação das pessoas, por meio de incentivos eficazes;
Formular e definir propósitos, objetivos e fins da organização, o que inclui a doutrinação dos
funcionários operacionais com os propósitos gerais e as grandes decisões, de modo que eles permaneçam
coesos e capazes de tomar as decisões finais, que são detalhadas, de maneira coerente.
Habilidades Gerenciais segundo Robert L.
Katz
Para Katz, confome se sobe na hierarquia, a importância da habilidade técnica
diminui, enquanto a habilidade conceitual torna-se mais necessária
Refletindo!!!!
“Precisamos de gerentes que, entre outros aspectos, estejam
capacitados para mover-se em contextos de alta turbulência
como os que rodeiam os programas sociais, tenham
habilidades especiais para a coordenação de esforços de
múltiplas instituições e ONGs, tenham desenvolvido
capacidades para a negociação, pratiquem estilos gerenciais
modernos com orientação participativa, sejam capazes de
operar processos permanentes de monitoração e avaliação para
ir ajustando os programas ao feedback da realidade”
(KLIKSBERG, 1994, p.416).
FUNÇÃO 1 - Planejamento
Planejamento se conceitua como o processo de definir objetivos, atividades e recursos.
Na generalidade o planejamento pode ser dividido em três níveis:
Planejamento estratégico;
Planejamento táctico;
Planejamento operacional.
Planejamento Estratégico seria o processo de elaboração da estratégia, na qual se definiria a
relação entre a organização e o ambiente interno e externo, bem como os objetivos
organizacionais, com a definição de estratégias alternativas (MAXIMIANO, 2006).
É vital ao permitir a discussão da missão, dos objetivos, das políticas, das estratégias, das
diretrizes e dos mecanismos de controle e avaliação
Escopo Estratégico
Gestão Estratégica
Construção do Futuro
Visão
Planejamento
-Persistir
-Sistematizar
-Controlar
-Percepção ampla
-Correr riscos
-Enfrentar desafios
-Romper paradigmas
-Enxergar o presente
a partir do futuro
-Destruir Barreiras
Tempo gasto pelos gerentes
60%
Ambiente
Interno
40%
Ambiente
Externo
70%
Fatos do
passado e
presente
30%
Futuro da
organização
80%: Visão individual do
futuro
20%: Visão compartilhada
do futuro
RESUMO: Executivos gastam entre 3% e 5% do tempo
total disponível para formular uma visão compartilhada
do futuro, encurtando a percepção sobre a necessidade
de implementar as estratégias em nível coletivo. (“As
oportunidades não esperam pelas nossas percepções”)
(COSTA, Eliezer A. Gestão Estratégica, p. 22)
MENTALIDADES
Imediatismo
Imediatista: 1 mês
Operacional: 12 meses
Estratégica: 60 a 120 meses
Os Cinco Passos do Planejamento
Passo 1 - Estabelecimento dos objetivos
Estabelecer um objetivo ou um conjunto de objetivos. O planejamento tem início com a definição
sobre o que a organização ou uma subunidade deseja alcançar. A identificação de prioridades e a
determinação de seus fins possibilitam uma utilização eficaz dos recursos.
Passo 2 - Definição da situação atual
Definir a situação atual, ou seja, analisar até que ponto a organização está afastada de seus
objetivos e com que recursos ela pode contar para atingir seus objetivos. Essas informações são
fornecidas por intermédio dos canais de comunicação dentro da organização e entre suas
subunidades.
Passo 3 - Determinação das facilidades e das barreiras
Identificar que fatores internos e externos podem ajudar ou criar problemas para a organização no
alcance dos seus objetivos.
Passo 4 - Preparo de um conjunto de medidas
Elaborar um plano ou um conjunto de ações para atingir o(s) objetivo(s). Envolve a determinação
de diversas alternativas e a escolha da mais apropriada para se atingir os objetivos propostos
Passo 5 - Definição de metas
Este último passo não é necessário se o planejador, após o exame da situação atual, previr que o
plano que já está sendo executado conduzirá a organização ou a subunidade à consecução de seu
objetivo. Todavia, faz-se o planejamento se as condições atuais não estejam atingindo os
objetivos e satisfazendo as expectativas, sendo necessário elaborar outro plano.
Análise Swot
Forças
Fraquezas
SWOT
Ameaças
Oportunidades
Esquema de Relações
FORÇAS
ALAVANCAGEM
OPORTUNIDADES
VULNERABILIDADES
LIMITAÇÕES
FRAQUEZAS
AMEAÇAS
PROBLEMAS
Planejamento Tático
O planejamento tático é desenvolvido em níveis organizacionais inferiores, ou seja, é
realizado no nível gerencial ou departamental, tendo como principal finalidade a utilização
eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados,
segundo uma estratégia predeterminada, bem como as políticas orientadoras para o processo
decisório organizacional.
Características Principais
Processo permanente e contínuo;
Aproxima o estratégico do operacional;
Aproxima os aspectos incertos da realidade;
É executado pelos níveis intermediários da organização;
Pode ser considerado uma forma de alocação de recursos;
Tem alcance mais limitado do que o planejamento estratégico, ou seja, é de médio
prazo;
Produz planos mais bem direcionados às atividades organizacionais.
Resumo dos passos iniciais para o Planejamento Tático
1. Conhecer os processos da área – Situação atual
Listar as atividades da área
Descrição das atividades junto dos colaboradores
2. Iniciar uma reflexão crítica (primeiras impressões) sobre :
As atividades que compõem as atribuições do setor
A equipe de trabalho
A concentração das atividades
3. Entrevista com a chefia superior
Diretrizes gerais para o setor
Diretrizes para as atividades
4. Elaboração de plano de ação para o setor
Definição de prioridades
Atividades gerenciais e atividades da equipe (delegação)
5. Planejamento de trabalho individual dos colaboradores
(re)distribuição de atividades
Entrevista individual
6. Socialização do plano de ação com a equipe
Reunião de equipe
7. Acompanhamento dos resultados
Acompanhamento individual do colaborador
Acompanhamento global do colaborador
Acompanhamento com a chefia superior
Acompanhamento com toda a equipe
Planejamento Operacional
Preocupa-se com os métodos operacionais e alocação de recursos,planos que especificam os
detalhes de como devem ser alcançados os objetivos organizacionais globais, é detalhado e
analítico, de curto prazo e microorientado.
Como fazer:
Procedimento (método);
Orçamento (recursos);
Programação (tempo);
Regulamento (comportamento).
Pessoas (Responsabilidade, função, atividades/tarefas)
Esquema
Análise dos
objetivos
Identificação
das atividades
Programação
do trabalho
Cronograma
Aprofundando
Análise dos
objetivos
Estabelecimento
do cronograma
Planejamento do
uso do tempo
Elaboração do
orçamento
Planejamento dos
recursos
Estrutura
organizacional
Avaliação dos
riscos
Políticas e
procedimentos
Função 2 - Organização
Função em que as organizações ordenam seus recursos, definem a estrutura de suas unidades
gerenciais, fazem a divisão de trabalho através da diferenciação de papéis, além de fomentar
os meios de autoridade e de responsabilidade .
Utiliza-se de instrumentos como:
Estatuto - regulamento ou lei orgânica que rege um Estado, uma corporação, sociedade,
associação ou estabelecimento;
Organograma - representação feita em gráficos para definir de forma hierárquica a
organização de uma instituição; estabelecendo a ordem e a função que desempenha cada
colaborador na organização de acordo com o grau de competência;
Regimento interno - lei interna de uma instância, entidade ou órgão com vistas a detalhar
objetivamente o seu funcionamento, trata-se de uma lei interna e por isso deve ser elaborado
e aprovado pela própria instância a quem ele se destina;
Manual de procedimentos - instrumento que se destina a regulamentar uma instituição,
um sistema ou uma atividade, de forma a servir como marco orientativo para os integrantes
do processo, seja na condição de executores ou na condição de usuários;
Descrição de cargos - processo onde as tarefas e atribuições relativas a um cargo são
enumeradas e descritas. A descrição detalha o que o ocupante faz, quando faz, os métodos
usados para a execução dessas atribuições ou tarefas e os objetivos deste cargo.
O processo de Organização passa por cinco fases apresentadas a seguir:
Análise de objetivos - definir qual o principal objetivo da organização, o que se pretender
fazer, ou seja, qual a sua missão em termos organizacionais;
Divisão do trabalho - processo por meio do qual uma tarefa é fracionada em partes ou
unidades, cada uma delas atribuída a uma pessoa ou grupo de pessoas;
Definição de responsabilidades - obrigações ou deveres das pessoas na realização de tarefas
ou atividades;
Definição dos níveis de autoridade - depois de dividir o trabalho, é preciso atribuir a
autoridade a pessoas ou a unidades funcionais, seguindo a hierarquia e amplitude de controle;
Desenho da estrutura organizacional - todas as decisões sobre divisão do trabalho,
responsabilidades e autoridade resumem-se na estrutura organizacional. O desenho da estrutura
organizacional mostra a autoridade e as responsabilidades das pessoas, como indivíduos e como
integrantes de grupos.
Função 3 – Direção
Função de sustentação que pode ser interpretada como o exercício da Gestão de Pessoas.
Trata-se da figura do gerente enquanto líder
Aspectos Fundamentais da Função “Direção” - Gestão de Pessoas
As pessoas como seres humanos: dotados de personalidade própria, profundamente diferentes entre
si, com uma história particular e diferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades, destrezas e capacidades
indispensáveis à adequada gestão dos recursos organizacionais. Pessoas como pessoas e não como meros recursos da
organização.
As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: como elementos impulsionadores
da organização e capazes de dotá-la de inteligência, talento e aprendizados indispensáveis à sua constante renovação e
competitividade em um mundo de mudanças e desafios. As pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a
organização e não como agentes passivos, inertes e estáticos.
As pessoas como parceiros da organização: capazes de conduzi-la à excelência e ao sucesso. Como
parceiros, as pessoas fazem investimentos na organização — como esforço, dedicação, responsabilidade,
comprometimento, riscos etc. — na expectativa de colher retornos desses investimentos — como salários, incentivos
financeiros, crescimento profissional, carreira etc. Qualquer investimento somente se justifica quando traz um retorno
razoável. Na medida em que o retorno é bom e sustentado, a tendência certamente será a manutenção ou aumento do
investimento.
Os seis processos básicos da Gestão de Pessoas
1.Processos de Agregar Pessoas: são os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem
ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e seleção de
pessoas.
2. Processos de Aplicar Pessoas: são os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas
irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e
desenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho.
3. Processos de Recompensar Pessoas: são os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer
suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefícios e serviços
sociais.
4.Processos de Desenvolver Pessoas: são os processos utilizados para capacitar e incrementar o
desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento e desenvolvimento das pessoas, programas de
mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicação e consonância.
5.Processos de Manter Pessoas: são os processos utilizados para criar condições ambientais e
psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração da disciplina, higiene,
segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais.
6.Processos de Monitorar Pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das
pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais.
3 Pápeis do Gerente na Função “Direção”
Interpessoal - Existe em função da autoridade e status dados ao gerente em virtude de sua
posição na hierarquia formal. Isto envolve seus relacionamentos dentro e fora de sua instituição;
 Informacional - O gerente se torna a base da rede de informações do organismo a qual
pertence. Isto ocorre por causa da comunicação estabelecida com cada um dos níveis da
organização como reflexo de sua competência interpessoal;
Decisório - Ocorre como consequência da condição do gerente na hierarquia, onde este discute
e decide sobre os rumos e destino da organização. Dentro destes acordos, destaca-se seu poder de
articular e dar movimento àquilo que nas funções anteriores fora delineado; vive-se a realidade
dos grupos e cada uma de suas representações.
É possível dizer que a principal ação do líder é a tomada de decisão, cabe a ele dizer
o que cada elemento da unidade tem a fazer, para tanto precisa estabelecer canais de
comunicação eficientes, bem como saber se ligar a cada membro de modo a gerar
não apenas clareza nas tarefas quanto no entendimento entre as partes interessadas.
Estas decisões ocorrem por toda cadeia produtiva – nos níveis estratégico, tático e
operacional.
Função 4 – Controle
Função administrativa na qual a organização avalia suas realizações contidas no
planejamento com o objetivo de mensurar, monitorar e acompanhar o sucesso ou
fracasso de suas atividades
O processo de controle organizacional se divide em
três níveis:
Controle estratégico: implementado a nível institucional abordando a organização como um
todo. Esse controle tem duas finalidades: acompanhar e avaliar o desempenho da organização na
realização de sua missão e acompanhar os fatores externos que influenciam suas tomadas de
decisão. Para Maximiano, o controle estratégico define a missão e o desempenho desejado com
base na análise interna do ambiente (a própria organização) e na análise externa (o meio que a
circunda);
Controle administrativo ou tático: focado nas áreas funcionais da organização, ou seja, nos
departamentos. É aplicado, assim, a nível intermediário ou departamental, possibilitando a
tomada de decisão e um melhor acompanhamento e avaliação em cada um dos setores. É menos
genérico e mais detalhado do que o controle estratégico;
Controle operacional: voltado às atividades em qualquer área funcional e aos recursos
utilizados em sua realização. É direcionado a curto prazo e cada operação em separado.
Montana e Charnov (2000) ensinam que o processo descrito é cíclico e similar em
praticamente cada um dos níveis hierárquicos, seguindo a seguinte ordem:
Definir os padrões de desempenho – São as referências acerca de que padrões de
desempenho serão seguidos,
Mensuração do desempenho - Trata de como a organização efetiva suas atividades, isso
envolve medidas de ordem quantitativas e qualitativas. A forma de como será medido é
crucial para se obterem as informações necessárias;
Avaliação (feedback) - Fase na qual o desempenho é medido e comparado com o padrão.
Daí resultará dois resultados: o desempenho satisfará os padrões ou não. No segundo caso
aplica-se a ação corretiva necessária. O uso eficiente da função controle é uma ferramenta
poderosa para assegurar que o que foi planejado será alcançado.
Portanto, os principais processos administrativos para a administração
de organizações do terceiro setor seriam:
1. Planejamento de serviços - Os planos de serviço definem os objetivos, estratégias e
planos para cada um dos serviços definidos pela organização. O processo para definição
das estratégias de serviço começa com uma revisão dos serviços (coleta de dados sobre o
ambiente externo e interno para identificar aspectos que o plano deve incorporar) e termina
com a preparação de um plano;
2. Planejamento operacional e provisão orçamentária - Objetiva vincular as atividades
propostas a um orçamento. O processo começa com diretrizes aprovadas pelo conselho e
termina com o acordo sobre o orçamento para o ano seguinte. Os planos operacionais
devem destacar o número de pessoas que serão beneficiadas, o total de ajuda a ser dada, os
padrões de qualidade, o custo de cada tipo de ajuda dada, o cronograma de implementação
e os mecanismos para revisão do desempenho e dos resultados.
3. Administração de pessoal - Os processos de gerenciamento de pessoal devem levar em
conta quatro elementos: recrutamento, integração, supervisão e avaliação. Esses processos
objetivam desenvolver as capacidades e as habilidades das pessoas, cooperando para que os
objetivos da organização sejam atingidos.
4. Participação e comunicação - Os processos que permitem às pessoas participarem ativamente
da administração são comunicação, consulta, consenso e decisão. Os administradores precisam
decidir quem consultar e quando o consenso não existir precisam assumir a responsabilidade pela
tomada de decisão;
5. Administração financeira - O processo de administração financeira assegura que os
administradores tenham a informação financeira de que precisam para executar suas tarefas. O
gerenciamento contábil é um serviço que tem de satisfazer às diferentes necessidades dos vários
usuários;
6. Monitorização do desempenho - As organizações devem se esforçar para desenvolver e
melhorar os sistemas para monitorar o desempenho estratégico. Esse sistema deveria ter três
objetivos:
Fornecer indicadores de desempenho,
Permitir que a organização realoque recursos
Medir a qualidade para que a administração possa tomar providências para melhorar o padrão
de serviços que oferece.
O desempenho deve ser medido a partir de
indicadores quantitativos e qualitativos.
Muito
Obrigado!!!!
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