hakekat perubahan dalam konteks perilaku organisasi
Download
Report
Transcript hakekat perubahan dalam konteks perilaku organisasi
Dikompilasi Oleh:
Prof. Abdorrakhman Gintings.
BA, Drs., Dip.Ed., Dip.Eng., M.Ed., M.S., Ph.D.
Guru Besar pada Kopertis IV, DPK Uninus Bandung
ATLS Educator, Licenced by ACS USA
Konsultan Pedidikan Program BERMUTU (RI, Netherland,
World Bank)
1
PENGERTIAN PERUBAHAN
Perubahan adalah pergantian cara
pandang dan perilaku dalam
mengerjakan sesuatu untuk melakukan
pergeseran dari keadaan sekarang
menuju ke keadaan yang diinginkan di
masa datang.
2
ILUSTRASI TENTANG PERUBAHAN
Perubahan
Paradigma
dan Perilaku
Kondisi Masa
Kini
PERUBAHAN
Kondisi Masa
Depan Yang
Diinginkan
3
MENGAPA DILAKUKAN
PERUBAHAN
Perubahan dilakukan karena adanya
perubahan lingstra (lingkungan strategis)
baik internal maupun eksternal organisasi.
Organisasi yang sukses dalam kondisi
lingstra masa lampau belum tentu sukses
dalam kondisi lingstra masa kini dan masa
depan, karena cara yang dulu dapat
diandalkan kini atau ke depan bisa saja
menjadi usang
4
TUJUAN PERUBAHAN
Untuk memperbaiki kemampuan
organisasi dalam menyesuaikan diri
dengan kondisi dan tantangan
lingkungan strategis yang aktual dan
prospektif agar organisasi tetap eksis
dan berhasil mencapai tujuannya sesuai
dengan tuntutan terkini dan masa
depan.
5
SASARAN PERUBAHAN
Renstra Organisasi
Struktur Organisasi
Proses Mengerjakan
Teknologi yang digunakan
Sarana dan Prasarana termasuk
penataannya
Sumber Daya Manusia
Budaya organisasi
Kemitraan
PERTIMBANGAN DALAM
MELAKUKAN PERUBAHAN
Bagaimana kita mengetahui adanya
sesuatu yang salah pada keadaan saat
ini?
Aspek apa dari kondisi saat ini yang
tidak bisa dipertahankan?
Seberapa kuat dampaknya terhadap
pencapaian tujuan organisasi?
7
KARAKTERISTIK PERUBAHAN
MENURUT KASALI (2006)
Bersifat misterius karena tidak mudah
dipegang
Memerlukan tokoh terkenal dalam
melakukannya
Tidak semua orang bisa diajak melihat
perubahan
Ada sisi lembut dan sisi keras dalam
perubahan
8
KARAKTERISTIK PERUBAHAN
MENURUT KASALI (Lanjutan)
Membutuhkan waktu, biaya, dan kekuatan
Dibutuhkan uaya khusus untuk menyentuh
nilai dasar/budaya korporat
Banyak diwarnai mitos
Perubahan menimbulkan ekspektasi yang
dapat menimbulkan getaran emosi dan
harapan
Perubahan selalu menakutkan yang
menimbulkan kepanikan
9
LIMA ISYARAT PERUBAHAN
MENURUT FULAN (2004)
Perubahan bersifat cepat dan non linier
Kebanyakan perubahan terjadi sebagai
respon terhadap terjadinya kekacauan
dalam lingstra (Lingkungan Strategis)
organisasi.
Faktor rasional dalam organisasi
termasuk strategi dan SDM tidak
terintegrasi dengan baik
10
LIMA ISYARAT PERUBAHAN
MENURUT FULAN (Lanjutan)
Stakeholders (Pemangku Kepentingan)
utama dan budaya organisasi menjadi
pertimbangan utama perubahan
organisasional
Perubahan tidak dapat dikendalikan, tetapi
dapat difahami dan menjadi petunjuk untuk
melakukan perubahan. Kita tidak hanya
sekedar mengelola perubahan, tetapi justru
yang lebh entng menciptakan perubahan.
11
KLASIFIKASI PERUBAHAN
MENURUT CORNER (1992)
Introduksi Teknologi Baru
Aplikasi TQM (Total Quality Management)
Business Process Reeingineering
(Perubahan Proses Bisnis)
12
JENIS PERUBAHAN
Perubahan Terencana: perubahan
terjadi pada kegatan yang bersifat rutin
dan kontinyu terutama yang berifat
strategik dan tidak berulang.
Perubahan Tidak Terencana:
merupakan pergeseran ativigtas
organisasial karena adanya kekuatan
eksternal yang berada di luar kontrol
organisasi.
13
EMPAT FASE PERUBAHAN
TERENCANA (Wibowo: 2006)
1.
Fase eksplorasi: menggali masalah dan
memutuskan untuk membuat perubahan
spesifik.
2. Fase perencanaan: menyangkut
pengumpulan informasi untuk menidagnosis
masalah, menetapkan tujuan, dan
mendesain tindakan yang tepagt serta
membujuk pengambil keputusan untuk
mendukung perubahan
14
EMPAT FASE PERUBAHAN
TERENCANA (Lanjutan)
3. Fase tindakan: implementasi perubahan
menyangkut disain untuk menggerakkan
organisasi dan menciptakan kendali dalam
menuju perubahan
4. Fase integrasi: berkaitan dengan
konsolidasi dan stabilisasi perubahan
meliputi perilaku cara pandang dan
perilaku diantaranya melalui; umpan balik,
sistem penghargaan, dan pelatihan.
15
LIMA ASPEK PERUBAHAN
TIDAK TERENCANA YANG BERHASIL
(Wibowo: 2006)
1.
2.
3.
4.
5.
Perubahan Struktur Organisasi
Perubahan Budaya Organisasi
Penerapan Organisasi Pembelajar
Perubahan Perilaku Manajerial
Tekanan kekuasaan dan Politik
16
LIMA FAKTOR TERPADU DALAM
MELAKUKAN PERUBAHAN
Penelusuran lingstra
2. Memimpin perubahan
3. Menghubungkan perubahan sgtrategik
dengan organisasional
4. Mengubah SDM dari beban menjadi
kekuatan
5. Keterkaitan maksud semua unsur.
1.
17
TIPOLOGI PERUBAHAN MENURUT
KRITNER DAN KINICKI (2001)
ADAPTIVE
CHANGE
INNOVATIVE
CHANGE
• Memperkenalk
an kembali
praktik yang
sudah dikenal
• Tingat
Kompleksits
dan resistansi
rendah
• Memperkenalk
an praktik baru
kepada
organisasi
• Tingat
Kompleksits
dan resistansi
sedang
RADICALLY
INNOVATIVE
CHANGE
• Memperkenalkan
praktik baru
pada industri
• Tingat
Kompleksits dan
resistansi tinggi
18
HAMBATAN PERUBAHAN
Mengelola perubahan tudak mudah,
karena adanya hambatan atau resistensi
yang akan dihadapi meliputi:
Perkembangan demografy
Persepsi terhadap revolusi teknologi dan
informasi
Perubahan lingkungan sosial dan politik
19
10 PENYEBAB KEGAGALAN
PERUBAHAN MENURUT HUSSEY
(2000)
1.
Implementasi memerlukan waktu
lebih lama dari yang diperkirakan
2. Banyak masalah yang tidak
teridentifikasi sebelumnya
20
10 PENYEBAB KEGAGALAN
PERUBAHAN MENURUT HUSSEY
(Lanjutan)
3. Aktivitas perubahan tidak cukup
terorganisir
4. Aktivitas dan krisis bersaing
memcahkan perhatian sehingga
keputusan dan rencana tidak
dilaksanakan sebagimana mestinya
21
10 PENYEBAB KEGAGALAN
PERUBAHAN MENURUT HUSSEY (
Lanjutan)
5.
Manajer kurang memiliki kapabilitas
untuk melakukan perubahan
6. Instruksi dan pelatihan yang
diberikan kepada sub-ordinat tidak
cukup.
22
10 PENYEBAB KEGAGALAN
PERUBAHAN MENURUT HUSSEY
(Lanjutan)
7. Faktor eksternal yang tidak
terkendali berdampak serius
terhadap implementasi perubahan
8. Manajer unit kerja tidak cukup dalam
memberikan arahan dan lemah
dalam kepemimpinan
23
10 PENYEBAB KEGAGALAN
PERUBAHAN MENURUT HUSSEY
(Lanjutan)
9. Tugas pokok implementasi tidak
terdefinisikan secara rinci.
10. Sistem informasi yang tersedia
tidak cukup untuk memonitor
implementasi
24
DINAMIKA KEGAGALAN
MENURUT DONALD N. SULL
1.
Dari berfikir strategis menjadi tertutup
2.
Dari proses menjadi rutin
3.
Relationship menjadi belenggu
4.
Nilai-nilai menjadi dogma
25
PENYEBAB LAINNYA TERHADAP
KEGAGALAN PERUBAHAN
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Tidak kuatnya kepemimpinan
Kesalahan dalam melihat reformasi yang harus
dilakukan
Sabotase di tengah jalan baik internal maupun
eksternal
Komunikasi dan arus informasi yang tidak
lancar
Kurangnya dukungan pemangku kepentingan
Penularan gagasan (buy-in) perubahan tidak
berjalan
26
TIPS DALAM MELAKUKAN
PERUBAHAN
Kegagalan menjalankan perubahan
terjadi karena perubahan memerlukan
waktu yang lama dan sumberdaya yang
besar serta upaya yang serius dan
keras yang menyebabkan
ketidaknyamanan dan keraguan. Oleh
sebab itu, sekali diputuskan akan
dilakukan perubahan, harus konsisten,
fokus, dan konsekwen untuk
menjalankan perubahan tersebut.
27
PENGERTIAN RESISTENSI
TERHADAP PERUBAHAN
Resistensi
terhadap perubahan adalah
reaksi alamiah yang menyebabkan
gangguan terhadap dan hilangnya
keseimbangan dalam proses prubahan.
Oleh
karena itu, resistensi justru dapat
merubah agenda perubahan itu sendiri.
28
RESISTENSI DALAM KONTEKS SDM
Resistensi adalah kecenderungan
karyawan untuk tidak berjalan seiring
dengan perubahan organisasi, baik oleh
sebab kelemahan dalam pengetahuan,
keterampilan, maupun sikap baik secara
nyata maupun tersembunyi.
29
RESPON NEGATIF ORANG
TERHADAP PERUBAHAN
Berdampak kepada stabilitas diri
Pasif
Penolakan
Kemarahan
Perundingan
Tertekan
Pengujian
Penerimaan
30
ALASAN PENOLAKAN TERHADAP
PERUBAHAN
Tidak
ingin meninggalkan posisi
sekarang
Tidak berjalan searah dengan organisasi
Tidak ingin belajar tentang proses baru
Tidak melihat atau mengetahui adanya
rencana perubahan
Tidak melihat sisi positif perubahan
31
BAHAYA RESISTENSI
BERSIFAT
MENULAR
MELUMPUHKAN
MERINTANGI
32
TINGKATAN RESISTENSI
Acceptance: kesediaan menerima
perubahan dengan antusias dan berinisiatif
Indiffference: Suka tidak acuh dan apatis
serta hilangnya minat bekerja, serta
menunggu diperintah.
33
TINGKATAN RESISTENSI
(Lanjutan)
Passive Resistance: Adanya sikap tidak
mau belajar, melakukan protes, melakukan
kegiatan sesedikit mungkin
Active Resistance: Memperlambat bekerja
dan memperlama waktu isturahat, dan
meninggalkan pekerjaan, melakukan
kesalahan, mengganggu atau sabotase.
34
RESISTANSI INDIVIDUAL
Ketidak amanan finansial
Ketakutan atas hal yang tidak diketahui
Ancaman pada hubungan sosial
Kebiasaan
Kegagalan kebutuhan untuk berubah
Proses informasi selektif
Kecenderungan individu
35
RESISTANSI INDIVIDUAL (Lanjutan)
Iklim ketidakpercayaan
Ketakutan akan kegagalan
Tekanan teman sekerja
Konflik pribadi
Kurangnya kebijaksanaan
Kurangnya waktu penyesuaian
Sistem penghargaan tidak kondusif.
36
RESISTENSI ORGANISASIONAL
Kelambanan struktural
Kelambanan kelompok kerja
Tantangan keseimbangan kekuatan
yang ada
Usaha perubahan sebelumnya tidak
berhasil
37
RESISTENSI ORGANISASIONAL
Fokus atas perubahan terbatas
Ancaman atas keahlian
Ancaman pada hubungan kekuasaan
yang sudah ada
Ancaman atas aloksi sumberdaya yang
sudah ada
38
TEKNIK MENGATASI RESISTANSI
Membentuk dinamika politik/kebijakan
Mengidentifikasi dan menetralisasi
penolakan perubahan
Meningkatkan sistem rekrutmen dan
pelatihan calon staf
39
TEKNIK MENGATASI RESISTANSI (Lanjutan)
Memperhitungkan situasi
Mengikutsertakan karyawan dalam usaha
perubahan
Menghargai perilaku konstruktif
Menciptakan organisasi pembelajar
40
TRIUMVIRATE PERUBAHAN
SEKOLAH
GURU
KEPALA
SEKOLAH
PENGAWAS
41
SELAMAT BERUBAH
DAN
MENGUBAH
TERIMA KASIH ATAS
PERHATIANNYA.
42