Transcript Are Vegard Haug

Are Vegard Haug
Førsteamanuensis
Politisk økonomi/statsvitenskap
Frem@d marsj! Retning kommer
senere.. om nytenkning, ledelse og
innovasjon
• Innovasjonsbegrepets og entreprenørteoriens plass i utviklingsarbeidet
• Hva sier empirien? Hva har vi lært?
• Hva fungerer bra og dårlig?
• Drivkrefter og motkrefter
• Lederskapets rolle..
• Noen råd på veien
Struktur
• Spørsmål 1: Hva er innovasjon?
• Begrepet og «moten»
• Typer av innovasjon
• Ulike teorier om innovasjon (fem perspektiver i forskningen)
• Spørsmål 2: Hva sier forskningen? Hva har vi lært?
• Drivkrefter og motkrefter
• Empiri: Hva opplever dere at fungerer bra og dårlig?
• Lederskapets rolle?
• Spørsmål 3: Noen råd på veien..
Hva gikk galt?
Over 600 millioner er brukt
uten at systemet virker
(2009)
Opposisjonen i Oslo
fremmet mistillitsforslag
mot byrådet
6
Kilder:
• Baldersheim, H. og Rose, L. (2014): Det kommunale laboratorium. Teoretiske
perspektiver på lokal politikk og organisering. 3. utg. Fagbokforlaget
• Jacobsen, D.I.: Interkommunalt samarbeid i Norge. Former, funksjoner og effekter.
Fagbokforlaget
• Baldersheim, H, Haug, A. Øgård. M. (2011): The Rise of the Networking Region.
The Challenges of Regional Collaboration in a Globalized World. Ashgate
Publishing
• Ringholm, T. et al (2013): Innovative kommuner. Cappelen Damm Akademiske
• Baldersheim, Harald (2008): Mot den virtuelle kommunen. Studier i e-demokrati
og e-forvaltning. Fagbokforlaget. (kapittel 1, 9 og 10)
DET KOMMUNALE LABORATORIUM
• Kapittel 1 Kommunale reformer som teoretiske utfordringer: Linjer og paradokser i lokal
politikk og organisering .
• Kapittel 2 Demokratiteori – forventninger og virkelighet
• Kapittel 3 Lokalmaktdebatten – fra nessekonger til nettverksstyre
• Kapittel 4 Lokalpolitisk lederskap – norske ordførere i komparativt perspektiv
• Kapittel 5 Fra NPM til Public Value – nye forvaltningskonsepter for kommunene?
• Kapittel 6 Organisasjonsteori – analyser av kommunale organisering i endring
• Kapittel 7 Ledelsesteori – hva slags ledere passer i kommunene?
• Kapittel 8 Innovasjonsteori og framveksten av digital forvaltning – hvorfor noen kommuner
går foran og andre kommer etter
• Kapittel 9 Kulturteori – kan kultur velges?
• Kapittel 10 Policyanalyser –har kommunepolitikken noen konsekvenser?
• Kapittel 11 Iverksettingsteori – resultatene blir sjelden som planlagt, og det kan være en
fordel?
• Kapittel 12 Kommunal autonomi– hvor stort er spillerommet?
Spørsmål 1:
Hva er innovasjon? Hvorfor er
det viktig?
Hvordan definere innovasjon?
• Selve begrepet innovasjon stammer opprinnelig fra de latinske
ordene «in» og «novare», som betyr noe sånt som “å skape”
eller “ å skape noe nytt, modernisere, fornye eller å endre.
• Men definisjonene er mange. En mye brukt og enkel definisjon er
at “innovasjon er suksessfull utnyttelse av nye ideer”
(Bessant og Tidd 2011:19).
Ulike definisjoner
”any idea that was perceived to be new by the individual considering adoption of the idea”
(Rogers 1983)
”the successful introduction into an applied situation of means or ends that are new to that
situation” (Mohr 1969)
”novelty in action” (Atshuler & Zegans 1997)
”any reasonably significant change in the way an organization operates, is administered, or
defines its basic mission” (Moore m.fl. 1997)
”Innovation is present when change requires the devising and evaluation of new
performance programs that have not previously been part of the organizations repertory”
(March & Simon 1958)
”Innovation refers to the process of adoption and implementation of new programs or
methods of governing (Harris & Kinney 2002)
Idé eller prosess?
• Helt grunnleggende kan en si at innovasjon har to distinkte
meninger:
• Det kan representere en ny ide, produkt, program eller teknologi
• Eller det kan bli sett på som en prosess: ”The act of innovating”
• Prosesstilnærmingen gjør et klart skille:
• ”invention” (oppfinnelse, noe nytt)
• ”innovation” (ser det å ta opp i seg noe nytt, eller selve
iverksettingsbiten, som en vesentlig del av det å innovere).
«Invention implies bringing something into being; innovation
implies bringing something into use» (Bozeman 1990:183)
Det kommunale kretsløp (Baldersheim et al 2008:147)
Ledelse = motivasjonsprosesser
Politikk utforming/
vedtak
Iverksetting
Kommunikasjonsprosesser = læring
13
Innovasjon må skje
i alle delene av
styringssløyfen!
Hvorfor er innovasjon viktig?
Eksempler på argumenter som trekkes fram i litteraturen:
• Kostnadseffektive, samtidig må de opprettholde og forbedre kvaliteten på
eksisterende tjenester (Fuglesang og Rønning 2013).
• Strategi tuftet på desentraliseringer av tunge velferdsoppgaver,
• Flere reguleringer og mer detaljert lovgivning
• Mer opplyste og kravstore brukere
• Demografiske forhold, for eksempel eldrebølge som vil slå inn over kommunen
som en velferdsøkonomisk tsunami (økt press på pleie og omsorgstjenestene og
økt konkurranse om kvalifisert arbeidskraft, mv. (Toril Ringholm 2013:103)
• Fraflytting? Næringsutvikling?
• Globalisering (folk, internett, fire friheter, osv.)
• Legitimitet..
Beveridge report: the 5 giants
15
Number of public employees (Norway 2011)
16
Organizational “tools” in New Public Management
• Greater emphasis on service and customer-focus.
• Users have the opportunity to choose which provider to
provide services
• Increased use of competition and the market because
this is considered efficient.
• Decentralization of decision-making authority and
splitting into smaller "profit units" based on models of
enterprises that have clear goals.
• Score units are monitored by performance indicators
which can be considered as fulfilled or not.
• Reward for achievement.
• Managers have greater room to choose how the
services will be managed and organized.
• Management has increased pressure to achieve costeffectiveness, or implement cost cutting and budget
discipline.
18
Grunner til innovasjon – motivasjon
(Ringholm mfl. 2013)
Spørsmål 1b)
Hva slags typer innovasjon har vi?
- og ulike styringssystemer..
Typer innovasjon?
Joseph Schumpeter (1934) utvidet begrepet fra bare å se på
spredning av større tekniske innovasjoner til mange nye og
interessante innovasjoner. I alt pekte han på fem hovedformer:
Typer innovasjon (Haug: 2014)
• Innovasjonstype 1: Introduksjon av et nytt produkt eller ny tjeneste
• IKT, e-valg, velferdsteknologi, osv.
• Innovasjonstype 2: Introduksjon av en ny produksjonsmetode
• Digitale samarbeid, innkjøpssamarbeid, IKS, osv.
• Innovasjonstype 3: Inntrenging i et nytt marked
• Økt konkurranseutsetting, nedbryting av off. monopol, barnehager, kraftselskaper, osv
• Innovasjonstype 4: Utnyttelse av en ny råvare eller halvfabrikat
• «place branding» og «opplevelsesøkonomien»
• Innovasjonstype 5: Organisatorisk innovasjon
• NAV-reformen, to-nivå-kommunen, interkommunalt samarbeid, strukturreformen…
Fem teoretiske perspektiver på innovasjon
• Aktør- og styringsperspektivet
• Entreprenørskap (PAIE)
• Innovasjonsledelse (sponsor, mentor, kritiker, institusjonsleder/struktur, forhandler,
osv.). Kritikeren for eksempel svært viktig i starten..
• Organisasjonsperspektivet
• Åpen systemmodeller (Quinn – fleksibilitet og eksternt orientert)
• Samarbeid og nettverk (IKS, IKT)
• Prosessperspektivet
• Rogers: Agendasetting, tilpassing, redefinering/restrukturering, klargjøring, rutinisering
• Cooper: Stage-gate-modellen (kommer)
• Innovasjonssystemperspektivet
• Helhetlig tenking, typisk i politiske styringsdokumenter. Eksempel DDA og «urbane
regimer» (Stone)
• Diffusjonsperspektivet (spredningsteori)
• Se neste foil..
Diffusjonsteori
Innovasjon i ulike sektorer
I tillegg…Styringsinnovasjon
(Røiseland i Ringholm 2013:193):
«En innovasjon innebærer å utvikle og gjennomfør nye måter å
styre på som resulterer i forbedringer når det gjelder treffsikkerhet,
effektivitet, demokrati, produktivitet eller kvalitet» (Albury 2005:51)
Salamon (2008) i boken «tools of Government»:
Classical Public administration
New Governance
Program/agency
Tool
Hierarchy
Network
Public vs. private
Public + private
Command and control
Negotiation and persuassion
Management skills
Enablement skills (activation skills,
orchestration skills, modulation skills)
29
Konsekvenser av de tre typene styringsregimer -styringsinnovasjon
(Haug: under publisering)
Public Value?
Morten Øgård
DKL 2014
Nettverk (NPG)
(2000-2020?)
Organisatorisk
kompleksitet
Marked (NPM)
(1980-2000)
Byråkrati (hierarki)
(1900-1980)
30
Kompleks ledelse
(kompetansebehov)
New Governance (Network society)
• Private sector:
• Joint venture(b2b)
• Triple helix (university-public-private)
• Public sector
• Inter-municipal collaboration(m2m)
• PPP (Public Private Partnership)
31
Ulike typer innovasjoner: Kommune vs. bedrifter
Spørsmål 4/5
Drivkrefter og motkrefter
Spiller lederskap noen rolle?
Hva er det som kan forklare en
organisasjons evne til å innovere?
• Går man til litteraturen om innovasjon finner man fort ut at det en
rekke dimensjoner (Øgård 2002, 2011)
• Ut fra en rikholdig litteratur kan en trekke ut minst fire
hovedfaktorer som igjen kan operasjonaliseres i form av ulike
variabler:
1.
2.
3.
4.
Omgivelsene som omgir en organisasjon
Den interne strukturen
Lederskap
Interne styringsverktøy/systemer
Drivkrefter
Motkrefter
Tid til disposisjon for norske ledere til oppgaver som
”de selv kan velge å arbeide med” (Stand 2010)
Ledere i
Tid til disposisjon
Privat sektor
37 %
Stat - sentral
28 %
Kommune (hovedsakelig rådmenn)
17 %
Grunnskoler (rektorer i grunnskoler)
17 %
39
Cooper (2008)
•
•
•
En interessant variant av dette er utviklet av Cooper (2008) gjennom den såkalte
«stage-gate»-modellen.
Kjernen i tenkningen er at hver fase («stage») i innovasjonsprosessen representerer et
beslutningstidspunkt om å fortsette eller avslutte innovasjonsprosessen («gate»).
Begrepet «gate» omhandler elementer som kvalitetskontroll, prioriteringer og utstaking
av neste fase i prosessen.
Cooper framhever fire vanlige utfordringer koplet til de ulike fasene (2008:218–219):
• Det første problemet er at innovasjonen mangler substans («tannløs»).
• Det andre problemet er at innovasjonen mangler nødvendige rammevilkår.
• Det tredje problemet er knyttet til aktørene og mangelen på riktig bemanning
(beslutningsmyndighet, ledelse, kompetanse),
• og sist, men ikke minst motivasjon hos aktørene.
Evalueres innovasjonene?
Konklusjon?
• Kommunene er– som tittelen på boka antyder – et
laboratorium for å teste ut ny teknologi, nye verktøy,
nye organisasjonsmodeller og tjenester.
• I dag en omfattende utfordringer vi står ovenfor. I
hovedsak en «top-down» prosess..
• Kanskje den mest omfattende omstillingen vi har sett i
offentlig sektor
• Dere er svært sentrale i denne utviklingen.
Forskningen peker i retning av at godt lederskap er
nærmest avgjørende. Neste foreleser går i dybden på
dette..
• Modell som illustrerer noen av utfordringene og mulig
konsekvenser:
Eksempel: Resultater av manglende fokus på organisasjonsdesign
(Øgård 2009)
Strategi
Mangel på
strategi =
Struktur
Prosesser og
nettverk
Belønningssystem
Personal
forvaltning
Manglende
myndiggjøring i
organisasjonen =
Struktur på
tvers av
strategi =
Manglende
koordineringsmekanismer =
Belønningsstruktur som ikke
følger mål =
Forvirring
Friksjon
Blokkering
Ansatte drar i
ulike retninger
Intern
konkurranse
Dårlige
prestasjoner
Mangel på
mobilisering
av ressurser
Frustrasjon
Høy turnover
Dårlige
resultater Lav
tilfredshet
blant ansatte
Ingen felles
kriterier for
beslutninger
Manglende samarbeid
over grenser
Lav innovasjonstakt
Informasjonsmangel
Feil resultater
Takk for oppmerksomheten!
[email protected]