Transcript O que é um projecto integrado de gestão?

Instituto Politécnico de Tomar
Escola Superior de Gestão
Gestão de Recursos Humanos e Comportamento
Organizacional
Projecto Integrado de Recursos
Humanos
Trabalho realizado por:
Ana Margarida da Rocha nº 9871
Catarina Santos nº 12025
Fábio Silva nº 12013
Paula Dias nº 12299
Tânia Nunes nº 12026
Índice
Introdução
• No âmbito da cadeira de Projectos Integrados de
Recursos Humanos, foi-nos proposto pela docente Ana
Cotta Guerra a elaboração de um projecto, no qual
iramos necessitar de ter o contacto directo com uma
determinada organização que escolhemos.
• Iremos começar pelo desenvolvimento do conceito de
PIG (Projecto integrado de gestão), passando
posteriormente para apresentação da organização por
nós escolhida e para o desenvolvimento dos conceitos
explícitos no nosso próprio projecto.
2.1. P.I.G. (Projecto Integrado de Recursos
Humanos) (cont.)
O que é um projecto?
• “Um projecto é um trabalho não repetitivo, planificado e realizado de acordo
com especificações técnicas determinadas, e com objectivo de custos,
investimentos e prazos pré-afixados. Também se define um projecto como um
trabalho de volume e complexidade consideráveis, que se realiza com a
participação de vários departamentos de uma empresa e eventualmente com a
colaboração de terceiros”
(manual de projectos da Brown-Boveri, segundo Brand).
• “Um projecto é uma operação de envergadura e complexidade notáveis, de
carácter não repetitivo, que se empreende para realizar uma obra importante”
(Brand)
2-Enquadramento teórico
2.1. P.I.G. (Projecto Integrado de Recursos
Humanos)
2.1. P.I.G. (Projecto Integrado de
Recursos Humanos) (cont.)
“Projecto é uma organização designada para
cumprimento de um objectivo, criada com esse
objectivo e dissolvida após a sua conclusão”.
Victor Sequeira Roldão (2005)
2.1. P.I.G. (Projecto Integrado de
Recursos Humanos) (cont.)
O que é um projecto integrado de gestão?
• É o conjunto de actividades de planeamento,
coordenação da execução e controlo que visa
garantir o bom desenvolvimento do projecto e o
cumprimento dos objectivos de projecto
(“qualidade” ,“prazos” e “custos”).
2.1.1 - Características
do projecto
Roldão, 2005
Ser único
Nunca é
exactamente
repetido,
mesmo que
existam
elementos
repetitivos, isso
não elimina o
seu carácter
único
Ser finito
Ser
complexo
Ter
elevado
risco
Ter
potencial
de conflito
Tem um
principio e um
fim
É constituído
por um
conjunto de
tarefas e
recursos
organizacionais
que lhe confere
características
de
complexidade
Devido ao facto
de o projecto
não ser
repetido e de
estar em
constante
construção o
seu risco
aumenta
Este é
aumentado
devido ao facto
de existir uma
elevada
complexidade
de incerteza
2.1.2-Classificação de projectos
Quanto á natureza da transformação:
Comercialização
Organização
Engenheira
Construção
Investigação
Informática
2.1.3-Classificação de projectos (cont.)
Quanto á dificuldade:
Êxito
assegurado
(certo)
Êxito incerto
2.1.3-Classificação de projectos (cont.)
• Projectos materiais
• Projectos imateriais
• Quanto ao tamanho
 Grandes
 Pequenos
• Quanto ao âmbito (relação com a organização)
 Internos – empreendidos para a própria organização
 Externos – Contratados a entidades alheias à organização
2.1.4-As dimensões do projecto
Dimensão técnica:
•Concepção técnica
•Engenharia
•Programação
•Fabricação
•Montagem
•Provas
•Construção
•Realização
Dimensão de Gestão:
Dimensão Humana:
•Planificação
•Informação
•Controlo
•Coordenação
•Decisões
•Objectivos
•Negociação
•Selecção
•Formação
•Motivação
•Negociação
•Participação
•Coordenação
•Integração
2.1.5-Ciclo de vida de um projecto
1-Concepção
2-Desenvolvimento
3-Implementação
Identificar necessidades
Desenvolver
Definir a organização
Estudo da viabilidade
Conduzir estudos
Definir as especificações
finais
4-Conclusão
Libertar recursos
Rever o design
Documentar resultados
Seleccionar equipamentos
Contratar equipamento
Reconfirmar cálculos
Subcontratar
Identificar alternativas
Submeter propostas
Obter aprovação para
avançar
Desenvolver orçamentos,
calendarização
Obter aprovação para
implementação
Transferir responsabilidades
Assegurar a qualidade
Verificar o desempenho
Introduzir alterações
Designar nova tarefa para
equipa do projecto
2.1.6-Características de um projecto
Emprega uma
larga
variedade de
meios e
apetências
Tem um
objectivo
especifico
Envolve custos,
recursos e
tempo
É da
responsabilida
de de uma só
pessoa ou
corpo de
pessoas
É único
Tem um
principio e um
meio
claramente
identificáveis
2.1.7-Fases de um projecto
1ª Fase
• Diagnóstico da situação
2ª Fase
• Planificação das actividades
3ª Fase
• Realização do projecto
4ª Fase
• Avaliação
5ª Fase
• Divulgação dos resultados mais significativos
2.1.8-Gestão de projectos
“Gestão de Projectos pode ser descrita como o
processo de planeamento, execução e controlo de
um projecto, desde o seu início até à sua
conclusão, com vista à consecução de um
objectivo final num certo prazo, com um certo
custo e qualidade, através da mobilização de
recursos técnicos e Humanos”
Victor Sequeira Roldão (2005)
2-Enquadramento teórico
2.2- Relações interpessoais
2.2.1 - Satisfação com o trabalho:
Trabalhadores felizes são mais produtivos?
“A infeliz verdade: (…)
Empregados satisfeitos não produzem mais que
empregados insatisfeitos.”
Hunt (2002, p. 10)
“Quanto mais baixas as suas expectativas de carreira,
mais satisfeito se sentirá.”
Sanghera (2004, p.8)
2.2.2 - Satisfação, Motivação e
Desempenho: Qual o nexo?
“A busca do trabalhador feliz/produtivo poderia ser vista como um
sonho impossível do ponto de vista marxista do inevitável conflito
trabalhador-gestão. Poderia também ser visto como simplista da
perspectiva das relações industriais tradicionais no termo da qual os
resultados são necessariamente um produto do regateio e
compromisso. Todavia, de uma perspectiva psicológica, a prossecução
do trabalhador feliz/produtivo tem-se afigurado com um objectivo
meritório, ainda que difícil – um objectivo que pode ser alcançado se
incrementarmos fortemente o nosso conhecimento acerca das atitudes
e comportamentos.”
Staw (1986, p. 40)
2.2.3 - O estudo da satisfação poderá ser
agrupado em três grandes modelos de
investigação:
• Modelos centrados no individuo:
São aqueles que procuram identificar as
influências disposicionais mais ligadas à
satisfação. A questão subjacente é: quais as
características
individuais
que
tornam
determinados indivíduos “naturalmente” mais ou
menos satisfeitos?
Manual de comportamento organizacional e gestão, p.182
2.2.3 - O estudo da satisfação poderá ser
agrupado em três grandes modelos de
investigação: (cont.)
Modelos centrados nas situações:
Analisam as relações entre o contexto ou ambiente de
trabalho e os níveis de satisfação. A questão
subjacente é: quais as características do contexto do
trabalho que induzem maior ou menor satisfação?
Manual de comportamento organizacional e gestão, p.182
2.2.3 - O estudo da satisfação poderá ser
agrupado em três grandes modelos de
investigação: (cont.)
Modelos centrados nas interacções:
Investigam o modo como a (in)satisfação pode ser
explicada pelo grau de (des)ajustamento entre as
características individuais e as situações. A
questão subjacente é: como é que as
características individuais e as características da
situação se combinam para explicar a
(in)satisfação das pessoas?
Manual de comportamento organizacional e gestão, p.182
2.2.4 - Qual o modelo apropriado?
2.2.4.1- ENQUADRAMENTO DO MODELO ASA
• Modelos centrados nas interacções:
O Modelo ASA
Defende fundamentalmente a existência de uma
personalidade organizacional modal.
Este modelo assenta na ideia de que há algo único nas
pessoas que constituem uma organização, pois são
eles que foram atraídas, seleccionadas, e que
decidiram permanece ao serviço da organização.
Manual de comportamento organizacional e gestão, p.182
2.2.4.1 - Enquadramento do modelo ASA
(cont.)
• Interacção entre indivíduos e organização
Atracção
•Visa a forma como determinado
individuo olha para a organização e se
sente atraído pela imagem que esta
canaliza para o exterior. Por outro lado,
a organização procura fixar e atrair
novos talentos com competências
académicas e psicológicas
2.2.4.1 – Enquadramento do modelo ASA
(cont.)
Selecção: pode ser feita através de:
Entrevistas individuais:
Entrevistas colectivas:
Testes psicológicos:
1- Quebrar o gelo
2- Apresentação mútua
(entrevistado/empresa) dando
a conhecer a empresa e as
funções a desempenhar na
vaga
3 – Lançamento de uma
temática para ver como um
individuo aborda o tema para
analisar o seu raciocínio
Lançamento de jogos para a
• Permite identificar as
realização pelos entrevistados
características individuais,
para analisar a sua capacidade
assim como as suas
de liderança.
capacidades reais e forma
de estar.
2.2.4.1 – Enquadramento do modelo ASA
(cont.)
Atrito
•É o oposto da atracção. O individuo
tem determinada expectativa que
não corresponde ao que encontra
na organização, não se identifica
com o cargo nem com a empresa.
2.2.5 -Consequências e respostas à
insatisfação
Uma forma simples de tipificar as respostas individuais à insatisfação com o trabalho consist
em considerar a existência de quatro opções comportamentais:
SAÍDA:
As pessoas abandonam a organização a titulo definitivo
VOZ:
Os indivíduos permanecem mas expressam o seu
descontentamento e sugerem a introdução de mudanças.
LEALDADE:
A permanência na organização não implica a quebra de
lealdade mas o comportamento é fundamentalmente passivo.
NEGLIGÊNCIA:
A permanência é acompanhada de desinteresse generalizado
perante a organização e o trabalho.
2.2.6 - Satisfação e produtividade
• Staw e Barsade consideram a possibilidade de os
indivíduos com níveis mais elevados de afecto
positivo serem os que obtêm melhores resultados
em tarefas que envolvem tomada de decisão ou
relacionamento interpessoal.
Manual de comportamento organizacional e gestão
2.2.6 - Satisfação e produtividade (cont.)
Afectividade positiva
• As pessoas com elevados níveis de afectividade positiva podem ser
descritas como excitadas, entusiásticas, activas, fortes e
animadas/vivas:
 Os indivíduos com afectividade positiva são tendencialmente mais
satisfeitos e, simultaneamente, mais produtivos:
Satisfação
Afectividade positiva
Desempenho
2.2.6 - Satisfação e produtividade (cont.)
Afectividade positiva (continuação)
• A afectividade positiva induz uma maior predisposição para
a satisfação, sendo esta que conduz à produtividade:
Afectividade positiva
Satisfação
Características da função
(implica, ou não,
relacionamento
interpessoal?)
Desempenho
2.2.6 - Satisfação e produtividade (cont.)
• Adicionalmente, um modelo integrativo da relação
motivação/satisfação/produtividade foi proposto
por Locke e Latham, o modelo do ciclo de elevado
desempenho.
2.2.7 - Ciclo de elevado desempenho
2.2.8 - Consequências externas da
satisfação
“Acreditamos que a satisfação dos clientes começa com a
satisfação dos empregados. É por isso que aderimos
fortemente à filosofia ‘pessoas-serviço-lucro’. (…) Se
colocarmos os nossos empregados em primeiro lugar, eles
entregarão um serviço impecável e o lucro será um
resultado natural”
Fred Smith
2.2.8-Consequências externas da
satisfação (cont.)
• Heskett apresenta uma explicação possível para
esta relação: a “roda da qualidade”. A imagem
descreve o conjunto de passos que conduzem e
reforçam o alcance de níveis elevados de
qualidade de serviço.
2.2.9 - A roda da qualidade
Maior satisfação dos
empregados
Maior volume de
negócio e melhores
recompensas
Maior satisfação do
cliente
Maior motivação dos
empregados
Elevada qualidade de
serviço por
comparação com as
expectativas do
consumidor
3. Descrição da organização
3.1 – Apresentação
A Sociedade Refrigerantes Baía, Lda, surgiu a 17 de Março de
1958.
No inicio, era uma empresa muito pequena de fabrico de
refrigerantes, que continha apenas 7 trabalhadores.
Com o passar do tempo e com o surgimento das novas
tecnologias a empresa vai crescendo ,e com isto, esta passa
para além de fabricar o seu produto próprio, a distribuir outro
tipo de bebidas. Tudo isto faz com que também o número de
produtos para comércio aumente, e com ele aumente o seu
mercado (território comercial) e o seu número de trabalhadores.
Hoje em dia é uma pequena/média empresa em
crescimento, gerida apenas por um só sócio, que conta com
cerca de 36 trabalhadores.
3.Descrição da organização
3.1- Apresentação (cont.)
• video
3.2 – Evolução Histórica
1958
1986
1993
1998
1999
2006
• 17 de Março nasce a Sociedade de Refrigerantes Baía, , fixando a sua sede na Travessa dos Descobrimentos n.º 11 em Vila Nova da
Barquinha.
•A exploração do comércio e indústria de refrigerantes ou qualquer outro produto que conviesse à sociedade, constituíam o seu objecto
social
•Um contrato de exclusividade com a REFRIGE – Soc. Industrial de Refrigerantes, S.A., permite assim a comercialização e distribuição dos
seus refrigerantes: - Coca-Cola, Sprite e Fanta.
•Uma nova experiência e um novo contrato de distribuição, desta feita, com a VMPS – Vidago, Melgaço & Pedras Salgadas, S.A. para
distribuir: - Águas do Caramulo, Pedras Salgadas e Vidago.
•sensíveis ao despertar do gosto do consumidor por um novo conceito de bebida conquistamos a comercialização e distribuição dos
Néctares e Sumos 100% da COMPAL – Companhia Produtora de Conservas Alimentares, S.A.
•congratula-se com a oportunidade de se associar à SCC - Central de Cervejas, numa parceria de comercialização e distribuição das
prestigiadas marcas: -Luso, Sagres e Joi , entre outras.
•19 Dezembro – a soc. Refrigerantes Baía, fica apenas com um único sócio. Sr Rui Santos
• empresa torna-se PME líder, a qual se permanece por 3 anos consecutivos
2007
3.3 – Visão, Valores e Missão
Visão
• Explorar todas as
oportunidades de
negócio que
permitam gerar
valor e rentabilizar
o investimento.
Valores
• A dinâmica da
nossa equipa, o
melhor
desempenho das
tarefas e a
resposta solícita
aos nossos
compromissos
Missão
• Prestar um Bom
Serviço e
Acompanhamento
aos nossos
Clientes,
entregando-lhes
em tempo útil, as
marcas que o
consumidor final
tanto gosta e não
dispensa.
3.4 – Organograma
3.4 – Área de vendas
Zona geográfica
4- Metodologia
4.1 - 1ª Etapa: Definição do Projecto
• Embora houvesse conhecimento prévio da empresa em questão,
dado ao facto de termos um elemento a pertencer a esta
organização, partimos do ponto zero investindo na entrevista e no
questionário, afim de descobrir-mos as necessidades presentes
nesta empresa, onde possamos desenvolver o nosso projecto.
• Estes elementos de investigação foram aplicados a todos os
trabalhadores da soc. Refrigerantes Baía.
4.1 - 1ª Etapa: Definição do projecto (cont.)
• Com aplicação destes e a sua respectiva analise, definimos
então como prioridade no nosso projecto:
A melhoria das relações interpessoais entre todos os
colaboradores, de forma de melhorar o ambiente de
trabalho, os níveis de motivação, o desempenho e o
rendimento na execução das suas respectivas actividades.
• Previmos então que este projecto não trará benefícios só
aos trabalhadores , como também a sua entidade patronal.
4.2. - 2ª Etapa: Analise do projecto
• De acordo com os métodos de investigação utilizados,
podemos concluir que a sociedade Refrigerantes Baía, não
demonstra muito facilmente as suas necessidades, porém
na análise dos questionários, há uma área que se destaca
de todas as outras, no que diz respeito ás necessidades:
AS RELAÇÕES INTERPESSOAIS.
4.3 - Analise dos questionários
Universo:
36 Trabalhadores
28 amostra
Masculino
32 Trabalhadores
Feminino
4 Trabalhadores
1)Sinto-me valorizado na tarefa que desempenho
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2) Sinto que as minhas competências são
reconhecidas.
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3) Sinto que existe uma boa comunicação entre os
meus colegas de trabalho.
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4) As informações que os meus superiores me
transmitem são claras e adequadas.
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5) Todas as condições de segurança no exercício das
minhas funções estão asseguradas
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6) Cumpro todos os requisitos de segurança
existentes na organização.
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7) Existe relações de inter-ajuda dentro da
organização. Todos se esforçam para cooperar com
os colegas.
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8) Penso que existe um bom ambiente no grupo de
trabalho.
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9) Possuo formação adequada para a função que
executo.
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10) Proporcionam-me formação constante, para
actualização das minhas competências.
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12- O que é que acha que poderia ser alterado para melhor ar as condições de
trabalho? ( Exemplos: Saúde , higiene e segurança no trabalho; Motivação;
Formação)
Palavra:
Nº
Armazém novo
4
Relações interpessoais
5
Motivação
9
Formação
7
Redução do horário de trabalho
2
Segurança Higiene de Trabalho
4
13- Que actividades a organização fomenta para melhorar o
ambiente de trabalho entre os seus colaboradores?
Não existe actividades por parte da organização aceite por
unanimidade.
14- Quais são as motivações que encontra nesta organização, para continuar a
desempenhar as suas funções ?
Palavra
Nº
Gosto pela função
8
O Bom relacionamento com os colegas
1
Sermos reconhecidos pelo trabalho que fazemos
1
Salário e sempre pago a tempo
2
Uma empresa estável
5
Boa relação entre patrão/empregados
2
Apenas precisar de ganhar dinheiro
5
Tentar melhorar o nível de vida
2
Desafio
1
15- Na sua opinião, o que acha que deve ser melhorado dentro desta organização ?
Palavra
Nº
Criar um grupo mais sólido
9
Aumento do salários
3
Novas Instalações
1
Todos serem tratados de igual modo
1
Formação
1
Alguns colaboradores serem chamados atenção
1
Horário
3
Comunicação
2
Reconhecimento do trabalho na organização
1
Alargar responsabilidade entre os colaboradores
1
Saúde Higiene e Segurança de trabalho
1
4.4-Análise do conteúdo da entrevista
4.4.1 - Guião da Entrevista Formal
Área
Questão
FORMAÇÃO
Como e efectuada a detecção de necessidades de formação e estabelecido o plano
de desenvolvimento individual dos colaboradores?
COMUNICAÇÃO
Como considera a comunicação na sua organização; considera esta uma
ferramenta fundamental para facilitar o bom ambiente laboral?
SHST
RECRUTAMENTO E SELECÇÃO
MOTIVAÇÃO
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
CULTURA
Em termos de higiene, saúde e segurança no trabalho quais são as medidas que tem
implementadas na sua organização? Existe formação por parte dos trabalhadores
nesta área?
Como e desenvolvido na sua organização o processo de recrutamento, selecção e
acolhimento de novos colaboradores?
Qual é o método motivacional, que utiliza para manter a sua equipa em parceria
consigo, no alcance dos objectivos da organização?
Existe nesta organização um reconhecimento publico, do mérito individual, no que
diz respeito a divulgação do trabalho, entrega de distinção pelo mérito de trabalho?
Que métodos são utilizados para medir o desempenho da Organização?
Como é que avalia o grau de cumprimento dos objectivos?
É da cultura desta organização realizar-se reuniões periódicas?
Que iniciativas ou situações concretas são feitas a nível organizacional, afim de se
assegurar um desenvolvimento de uma cultura de mudança?
4.4.1.1 - Análise da entrevista formal
Área
Referências
n.º
referências
FORMAÇÃO
“(…)acontece sempre que verifico que as equipas estão a cair em rotina, com
dificuldade em responder ao que lhes é exigido, (…) entra aqui a formação
especifica ás necessidades de cada sector da empresa da empresa(…)”
3
COMUNICAÇÃO
“(…) a comunicação é sem duvida a melhor ferramenta que dispomos para
manter um ambiente saudável…”
5
SHST
“(…) sim, existe um plano de formação que é posto em prática sempre que
necessário.”
1
RECRUTAMENTO E
SELECÇÃO
MOTIVAÇÃO
AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO
CULTURA
“ o recrutamento acontece quando verifico a necessidade de aumentar o
quadro de pessoal nos diversos sectores. A selecção , atendendo á
experiencia que cada um evidencia. O acolhimento , sempre com os cuidados
que o momento exige: respeito e tolerância.”
1
“ sempre presente (…) cada elemento além de um colaborador é um amigo.”
“não, é uma lacuna, reconheço”
9
“ Os métodos são analise e a estatística. (… ) avaliamos performance do
nosso trabalho e consequentemente os objectivos propostos.”
1
“ sim, semanalmente com os coordenadores e vendedores, mensalmente
com resto da equipa.”
(…) a mudança acontece sempre de mão dada com a necessidade de inovar,
responder eficazmente ás novas tecnologias, e ou mentalidades.”
9
5-Problema
5.1 - 3ª Etapa: Análise das soluções
• Após a análise dos instrumentos por nós utilizados, identificámos duas
lacunas existentes na organização.
Após essa análise chegámos a 2 conclusões:
6- Escolha da solução
6.1 - 4ª Etapa – Escolha da solução
• Depois da análise de todos os instrumentos por nós aplicados, identificámos as possíveis
soluções a implementar na organização, após reflectirmos em conjunto achámos que a
primeira seria a mais urgente de ser aplicada.
O porquê da escolha?
Esta escolha tem como principal objectivo a criação de laços de amizade, companheirismo e
inter-ajuda entre os colaboradores;
Com estes laços reforçados esperamos que os colaboradores se sintam mais motivados e se
apoiem mutuamente uns aos outros nas suas tarefas.
Outro dos motivos que nos levou a esta escolha consiste no facto de os colaboradores
anteriormente já terem tido este tipo de tarefas na empresa e participavam em massa e com
entusiasmo.
Também achamos que em termos de qualidade/preço é uma solução viável para a empresa.
6.2 - 5ª Etapa – Apresentação da
solução
A solução passa pela implementação de
actividades extra laborais. Para tal efeito é
necessário:
Orçamentos
de algumas
actividades
lúdicas;
Escolher datas
que se
Escolher
adeqúam ás
actividades Envolver todos
O contacto
actividades e
que mais se colaboradores,
com uma
que não
mesmo os
adeqúam ás
empresa de comprometem
características mais cépticos;
Team Building;
o serviço.
dos
colaboradores;
(festas de
verão..)
6.2 - 5ª Etapa: Apresentação da solução –
Team-Building
• Natureza e Objectivo: O team-building consiste num
conjunto variado de técnicas de trabalho destinadas a
melhorar o funcionamento dos grupos,
transformando-os em verdadeiras equipas.
6.2 - 5ª Etapa: Apresentação da solução –
Team-Building (cont.)
O Team-Building consiste , em diversas técnicas de trabalho, destinadas a
desenvolver:
interesse forte
pelos objectivos;
solidariedade e
coesão na
actuação.
motivação para os
alcançar;
responsabilização
individual e grupal
na sua
concretização;
6.2 - 5ª Etapa: Apresentação da solução –
Team-Building (cont.)
Objectivos:
Clarificar e
valorizar os
objectivos
do grupo;
Instituir um
sistema de
Ajudar o
liderança
gestor a
Desenvolver participativo
passar para
Resolver
Melhorar os
uma
na definição
as funções
problemas e
dinâmica
dos
seus
conflitos
de
resultados;
grupal
objectivos,
facilitador e
relacionais;
do processo
solidária
treinador da
e no
equipa;
controle dos
resultados;
6.2 - 5ª Etapa: Apresentação da solução –
Team-Building (cont.)
Os lideres desejem
aumentar a
coesão e
motivação dos
elementos da sua
equipe;
Esta
técnica
justifica-se
quando:
Os objectivos e
tarefas exijam
forte interacção;
Se pretenda
implementar um
estilo de liderança
democrático;
6.2 - 5ª Etapa: Apresentação da solução –TeamBuilding (cont.)
Exemplos de técnicas:
Técnica de Exercício de Interdependência
Necessidade sentida por muitos grupos de trabalho é a melhoria das suas relações de
cooperação. Esta técnica pode ser aplicada a pequenos grupos cuja dimensão não deve ser
superior a dez elementos.
Técnica de Negociação de Papeis
Esta técnica é conveniente quando se tem que fazer ajustamento dos diferentes papeis das
pessoas duma mesma equipa ou organização.
Técnica de Listagem de Actividades
•Esta técnica tem como objectivo clarificar quem faz o quê e quem é responsável pelo quê.
•A 1ª etapa consiste em construir uma grelha, considerando as acções que tem que ser
desenvolvidas e o tipo de responsabilidades e decisões.
•A 2ª etapa consiste em assinalar a responsabilidade de cada elemento do grupo em cada uma
das acções.
6.3 – Planificação da Actividade de Team-Building
Organização:
Orientação com
team bulding Descrição:
Actividades:
Local:
Horário:
Refeições:
Inclui:
Preço por pessoa:
•Viaventur
•Desafio soc. Refrigerantes Baìa, Lda.
•Realização de percurso em orientação pedestre com carta, bússola e GPS com os participantes
previamente divididos em equipa em que terão de efectuar diferentes "game buldings" (em equipa) de
forma a recolherem elementos que permitam realizar uma acção conjunta final.
•Ao longo da orientação os participantes terão de superar os seguintes obstáculos: rappel, escalada, crazy
sky, campo minado, tiro com besta, ...
•Com a superação destes obstáculos as equipas obterão objectos/ informações que lhes permitam
realizar um objectivo final conjunto- contrução de plataforma de jangadas (onde todos navegarão).
•Lago Azul- Ferreira do Zêzere
•ínicio 9:30 H terminus: 13:30 H
•Restaurante Paraíso do Zêzere - ementas a combinar em função do budget disponível - desde 12.50
€/pax.
•monitorização, actividade escrita, seguro de acidentes pessoais, e responsabilidade civil.
•Actividade: 30€ + I.V.A. à taxa legal em vigor.
•Almoço em função do "budget" e ementa a escolher. ( a enviar posteriormente se necessário)
6.4 - 6ª Etapa: Implementação da
solução
• A solução será apresentada á empresa, de modo a
ser analisada por esta, dando depois ao nosso
grupo o feedback da mesma
6.5 -7ª Etapa: Avaliar e acompanhar os
resultados
7 – Instrumentos de controlo do
projecto
7.1 – Tarefas do projecto
A.
Inicio do projecto
N.
Ida à empresa
B.
Reunião de grupo
O.
Reunião de grupo
C.
Escolha da empresa
P.
Análise das soluções
D.
Contacto formal com a empresa
Q.
E.
Reunião de grupo
Definição do problema e do
plano de contingência
F.
Preparação do questionário e
da entrevista
R.
Pesquisa de conteúdo
teórico
G.
Auditoria
S.
Elaboração do ante-projecto
H.
Ida à empresa
T.
Apresentação do anteprojecto
I.
Aplicação do questionário
U.
Ida à empresa
J.
Realização da entrevista
V.
Desenvolvimento da solução
K.
Reunião de grupo
W.
Plano de contingência
L.
Análise dos dados recolhidos
X.
Elaboração do projecto final
M.
Levantamento das
necessidades
Y.
Entrega do projecto final à
docente
Z.
Entrega do projecto final à
empresa
7.2 – Rede de PERT
Tarefa anterior
Tarefa
Tarefa
posterior
-
A
B,C
A
B,C
D
B,C
D
E,F,G
D
E,F,G
G,H,G
E,F,G
H,G
I,J,K,G
H,G
I,J,K,G
L,M,N,G
I,J,K,G
L,M,N,G
O,G
L,M,N,G
O,G
P,Q,R,G
O,G
P,Q,R,G
S,T,G
P,Q,R,G
S,T,G
U,G
S,T,G
U,G
V,W,X,6
O,G
V,W,X,G
X
V,W,X,G
X
Z
X
Z
-
G
7.3 - Cronograma previsional
7.3 - Cronograma previsional (cont.)
7.3 - Cronograma previsional (cont.)
7.4 – Cronograma Definitivo
7.4 – Cronograma Definitivo (cont.)
7.4 – Cronograma Definitivo
7.5 - Controlo de Custos
7.5.1 - REFEIÇÕES:
• Almoço
• 10 Refeições x 5 pessoas = 50 refeições x 5€ =
250 Euros
• Pequeno-almoço/Lanche
• 15 Refeições x 5 pessoas = 75 refeições x 2,5€ =
187,5 Euros
7.5.2 - Deslocações
• Combustível (Ida e volta) = 5Euros
• Numero de deslocações – 7
• Custo de deslocações = 35 Euros
7.5.3 - Fotocópias
Preço por fotocopia – 0,03 €
Numero de fotocopias – 187
187 x 0,03€ =
5,61€
7.5.4 - Comunicações telefónicas
• Aluno - Aluno
▫ Devido ao facto de todos os elementos do grupo possuírem o
tarifário yorn power estravaganza, não houve custos com as
comunicações móveis efectuadas entre o grupo.
• Aluno – Empresa
▫ Numero de minutos – 13min.
▫ Preço por minuto – 0,12€
TOTAL COMUNICAÇÕES = 13 x 0,12 =
1,56
7.5.5 - Internet/Luz
• Internet
▫ Consumo: 60horas
▫ Custo:20€ mês
20€ --------- 720horas
X --------- 60horas
X= 1,7 x 5 = 8,5 Euros
• Luz
• Total 3 meses =
12,80 Euros
7.5.6 - Total de custos
Descrição
Custo
Refeições
437,5€
Deslocações
35€
Fotocópias
5,61€
Comunicações
1,56
Internet/luz
21,30
Total dos custos 500,97
7.5.7 - Custos indirectos
• Refeições:
 2 lanches pagos pela empresa num total de
aproximadamente 25Euros
• Luz/Internet/fotocópias:
aproximadamente 60 Euros
7.6 - Instrumentos do controlo do
projecto
Tempo
Tarefas
(n.ºdias/semana)
Reuniões
17/12
Escolha da empresa e primeiro
contacto
2/12
Visitas à empresa
7/12
Auditoria
1/12
Preparação dos instrumentos
1/12
Aplicação dos instrumentos
1/12
Levantamentos das necessidades
4/12
Definição do problema e plano de
contingência
2/12
Preparação do anteprojecto
7/12
Apresentação do anteprojecto
1/12
Total
43/12
8 – Plano de contigência
8.1 - Objectivos
• Implementar na empresa um plano anual de
formação.
• Com este plano queremos que os colaboradores
adquiram novas competências tanto profissionais
como pessoais.
8.2 – Actuação do plano de continência
• No caso do projecto inicial não funcionar, ou não possa ser
implementado por qualquer motivo, a nossa outra proposta será a
implementação de um plano de formação para a totalidade, ou para
parte dos colaboradores em áreas que lhes possam ser uma mais
valia para a realização das suas tarefas ou para o seu
reconhecimento pessoal.
• A ideia da formação surgiu da não existência de qualquer tipo de
formação na empresa Refrigerantes Baía e da análise dos
questionários dos colaboradores.
8.3 - Enquadramento teórico (Formação)
• Numa tentativa de colmatar as necessidades de
formação procurámos encontrar uma solução que
fosse viável para a empresa e para os trabalhadores e
em conjunto com o centro de formação de Tomar
pensamos que encontramos uma solução que é a
melhor em termos de qualidade/custos.
• Os trabalhadores poderão ser inscritos neste centro e
obter a formação que necessitam nesta área, para
isso pedimos um plano de formação a este centro que
será apresentado á empresa Refrigerantes Baía.
8.3 - Enquadramento teórico (Formação)
(cont.)
• Existindo na empresa dois colaboradores que
possuem o CAP, a nossa ideia é formar essas duas
pessoas em técnicos de segurança e higiene no
trabalho.
Posteriormente estes colaboradores darão
formação aos restantes de forma que estes
adquiram as competências necessárias
8.4 – Rede de Pert
Tarefa anterior
Tarefa
Tarefa posterior
-
A
B,C
A
B,C
D
B,C
D
E
D
E
F,G
E
F,G
G,H,I
F,G
G,H,I
J
G,H,I
J
K
J
K
L,M
K
L,M
-
8.5 - Cronograma provisório
8.6 – Cronograma definitivo
9 – Politicas de Motivação
Politicas de motivação
• Ajuda mutua grupal entre todas as tarefas
• Bom ambiente de trabalho
• Cumplicidade grupal
• Não stressar com os problema, manter a calma e tentar resolver os problemas todos em
grupo
• Manter relações entre o grupo, em ambiente extra-projecto
• Rotatividade de tarefas
• Trabalho ao som de música, para manter um clima calmo e descontraído de trabalho.
10. Cultura organizacional do grupo
de projecto
10. Cultura organizacional do grupo
de projecto
• A cultura do nosso grupo centra-se em vários aspectos, como: comunicação,
entreajuda, respeito, partilha de conhecimentos e experiências, opiniões, alegria e
motivação. Em conjunto somos livres de expressar as nossas opiniões e
sentimentos tudo o que achamos que seja uma óptima ajuda para realizarmos o
nosso projecto.
•
O nosso grupo tem um funcionamento peculiar como por exemplo aquando a
divisão das tarefas trabalhamos como um todo. Todos somos livres de concordar e
discordar, ou seja valorizamos a nossa comunicação.
•
temos como lema o "saber ouvir" como também "o saber falar". Como conclusão
dos nossos lemas temos o reconhecimento, ou seja, cada um de nós reconhece
quando está certo ou errado e como prova de entreajuda fazemos o mesmo dentro
do nosso grupo.
• Depois de tanto tempo passado de tantas metas conseguidas de tantas
dificuldades e alegrias podemos afirmar que os nossos relacionamentos foram
muito para além do laboral, pois os nossos laços de amizade enriqueceram de uma
maneira que surgiu uma amizade muito forte.
11.Gestão de Recursos
11. Gestão de Recursos
• Rotatividade de Tarefas
• Coordenação do tempo por tarefa quanto á sua complexidade e
morosidade
• Materiais utilizados: internet e pesquisa em manuais da disciplina (Manual
do Comportamento organizacional e Gestão; Manual de Gestão de Pessoas
e do Capital Humano).
• Transporte de deslocação para empresa em estudo.
• Reunião semanal á Terça-Feira com fim de discutirmos todos os assuntos
sobre o trabalho, tais como, relatórios, enquadramento teórico,
questionário de auto-avaliação entre outros itens.
12. Avaliação de desempenho do
grupo de projecto
12 - Avaliação de desempenho
Áreas analisadas:
Comunicação
Liderança
Relacionamento interpessoal
Motivação
Cumprimento de prazos
Resolução de conflitos
Funcionalidade
12.1 – Questionários de avaliação de desempenho
do grupo de projecto
12.1 – Questionários de avaliação de
desempenho do grupo de projecto (cont.)
13. Referências bibliográficas
• REGO, A.; CUNHA, M.; Comportamento Organizacional e Gestão;
RHeditores.
• Roldão, V. (2005), “Gestão de projectos”, Abordagem instrumental ao
planeamento, organização e Controlo; 1ª Edição, Editora Monitor
• Cleland, David; Ireland, Lewis; Gerência de Projectos; Reichmann &
Affonso Editores
• Agradecemos em primeiro lugar à empresa Soc. Refrigerantes Baía,
Lda, e em particular ao sócio gerente, o Sr. Rui Santos, pela
amabilidade de nos receber e de disponibilizar todos os meios que
estão ao seu alcance para o auxilio da concretização do nosso
projecto;
• Agradecemos à nossa gestora de projecto Drª Ana Cotta Guerra pela
disponibilidade e auxilio que nos concedeu no decorrer da
concretização do nosso projecto;
• A associação de estudantes de gestão de tomar, por nos ter
recebido e ter disponibilizado o seu espaço para trabalharmos.
• Por fim, agradecemos aos nossos estimados colegas pelo auxilio e
apoio nos momentos de maior aflição.