Transcript Estrategia - UN Virtual - Universidad Nacional de Colombia

Diplomado en Formulación y Gestión de Proyectos
Módulo 3
Planeación y dirección estratégica
OFICINA NACIONAL DE PLANEACIÓN
Profesor Asociado- Facultad de
Minas
Universidad Nacional de Colombia
Descripción

El presente curso busca mostrar
aspectos centrales del concepto de
estrategia y de la aplicación de
herramientas útiles, que permiten
comprender el proceso de formación
de las estrategias como patrones en
flujos de decisiones, conformados por
acciones que buscan el logro de
objetivos.
Objetivos


Explorar la elaboración del concepto
de estrategia,
Profundizar en reconocer los
principales aportes relacionados con la
forma como la estrategia es
elaborada, tanto si es un ejercicio
puramente formal de planeación, o si
proviene de una actividad
emprendedora- adaptativa.
Metodología



Sesiones de trabajo
Actividades de autoevaluación
Realización de lecturas
Programa
Concepto de estrategia y su evolución
La estrategia y la planeación
2
Miércoles 31 de agosto
Miércoles 31 de agosto
4
Jueves 1 de septiembre
La prospectiva y la visualización del futuro
2
Miércoles 7 de septiembre
La estrategia emergente y las oficinas de
planeación
2
Miércoles 7 de septiembre
Herramientas de diagnóstico estratégico
4
Jueves 8 de septiembre
Talleres prospectivos
4
Miércoles 13 de septiembre
Ejercicio práctico
4
Jueves 15 de septiembre
I. ¿Qué es la estrategia?


mainstream: la preocupación por entender las
causas por las cuales algunas organizaciones
tienen éxito mientras otras fracasan, manteniendo
entre tipos de organizaciones elementos comunes.
La esencia de la estrategia consiste en la elección
de una posición valiosa y única afianzada o
enraizada en sistemas de actividades que son muy
difíciles de igualar. (PORTER, 1996; HILL &
JONES, 2005).
Definición del campo


La delimitación del campo se orienta a
sugerir que las estrategias, inicialmente
comprendidas como acciones que los
gerentes toman para alcanzar metas (una
o varias) de la organización, son esas
causantes que generan un impacto
importante en el desempeño.
Esta afirmación es bien conocida y
divulgada en múltiples autores, de los
cuales se destaca el trabajo explicativo que
realizan (WINFREY ET AL, 1996)
Propósito de la estrategia


el propósito de la estrategia es generar
como consecuencia una meta particular o
dominante: el logro de un desempeño
superior al de los competidores, el cual
al ser alcanzado representa una “ventaja
competitiva” para la firma que lo ha
logrado. (JOHNSON ET AL, 2006)
Este desempeño superior suele identificarse
en términos de la rentabilidad de una
organización en relación con otras que se
encuentran en el mismo tipo de negocio,
Resumen del Mainstream


En resumen, en el campo de la dirección
estratégica la pretensión es la identificación
y descripción de las acciones o estrategias
(las causas) para lograr mejores
rentabilidades o rendimientos que sus
competidores de industria (las
consecuencias).
La estrategia es el conjunto de acciones
que gerentes toman para ejecutar un
modelo específico de negocios. (HILL &
JONES, 2005)
Estrategia
Es la dirección y el alcance de una
organización a largo plazo; consigue
ventajas para la organización a través de su
configuración de sus capacidades en un
entorno cambiante, para hacer frente a las
necesidades de los mercados y cumplir las
expectativas de los ‘grupos de interés’
(Basado en Jhonson y Scholes, 2001)


Cambio técnico
Papel y poder de los gerentes
Rentabilidad
Una medida de retornos obtenidos por una
empresa sobre su capital invertido
Desempeño superior
Rentabilidad relativa a la de otras
empresas del mismo negocio o similares,
o al sector industrial de la empresa
Fuente: Hill & Jones, 2005
Ventaja competitiva
La rentabilidad de una empresa es mayor que la
rentabilidad promedio para todas las empresas en
su sector
Ventaja competitiva sostenida
La empresa mantiene una ventaja competitiva para
un número de años
El modelo de negocio
Modelo de gestión de cómo la estrategia permitirá a
la compañía obtener una ventaja competitiva y
lograr una desmpeño superior
Fuente: Hill & Jones, 2005
II. Diversidad en el concepto de
estrategia


4 definiciones particulares para la
estrategia: plan, posición (nicho), patrón
(forma de conducta predeterminada) y
perspectiva (weltanschauung)
(MINTZBERG, 1978)
casi siempre resulta común en ellas que es
un conjunto conciente y deliberado de
orientaciones las cuales determinan
decisiones hacia el futuro.
Niveles de la estrategia
Nivel corporativo
Nivel de negocio
Nivel funcional
Fuente: Hill & Jones, 2005
Diversidad…


MINTZBERG dice que la definición como
plan, común en la literatura, es incompleta
para la organización y es no operacional
para el investigador.
Aborda una parte importante del
comportamiento decisional de las
organizaciones. Pero al restringir la
estrategia a lo explícito, es forzado el
investigador a estudiar la formación de la
estrategia como un fenómeno perceptual, lo
que resulta en generalizaciones normativas
abstractas.
Acuerdo mínimo del concepto:
Estrategia intencionada y realizada


La decisión es un compromiso a la
acción
La ESTRATEGIA REALIZADA es un
patrón en un flujo de decisiones,
La idea de estrategia realizada…


Esta definición permite considerar dos lados de la
formación de la estrategia: las estrategias
intencionadas, orientaciones y guías a priori, así
como estrategias evolucionadas o consistencias
a posteriori en el comportamiento decisional.
Así, el creador de la estrategia puede formular una
estrategia vía un proceso consciente antes de
tomar sus decisiones específicas. O una estrategia
puede ser formada, quizás no intencionadamente,
de forma que toma sus decisiones una por una.
Historia del management
estratégico
Ciclo de
Vida de los
productos,
Dean,1950.
1890 1950
Modelo LCAG
Vector de
Crecimiento.
Ansoff 1965.
1960
Modelo PIMS (SPI/
Harvard) 1975
Réplica estratégica
Ansoff, 1975
1970
Mito de Gestión en
la cultura Tiempos de
crisis
de la
Empresa
exitosa
Filiales y redes, Escuela
Francesa de Economía
Industrial 1980-1985
Cadena de valor
Porter, 1985
Curva S de la Tecnología,
Foster McKinsey, 1986
1980
Reingeniería.
Hammer,
1993
1990
1995
Fascinación
Por Japón y
la tecnología
Ciclo de
Vida de la
Empresa,
Marshall,1890.
Modelos de la
Formulación
estratégica.
Gilmore &
Bradenburg 1962.
De la firma a la empresa
Matriz BCG,1969
McKinsey (Jones)
1970`s
ADL (Wright) 1973.
La empresa
Multiproducto en
Un mundo en
crecimiento
Integración Estrategia/
Fuerzas competitivas
GRH Escuela Francesa
Porter, 1980
1985-1990
Portafolio tecnológico
Benchmarking Camp 1990
ADL, 1981.
Modelo de intención
Tipología de industrias
Estratégica Hamel /
Y matriz competitiva,
Prahalad, 1989
BCG, 1982
Reactividad y análisis
7S y la excelencia
Temporal BCG/Stalk 90
Peters/Waterman
Polos de competencia
1982.
Hamel /Prahalad 1990
Plataforma estratégica
Exacerbación de la
Competencia en Economías
BCG, 1990
generalizadas
La estrategia y la planeación
Modo
Planeación
Modos: El modo de planeación


La estrategia es el resultado de un proceso
formal al que denominan “planeación” (ANSOFF,
1965; STEINER, 1969), de carácter racional en
virtud a que el agente del proceso decisor pretende
la maximización del retorno económico.
La estrategia sería un proceso de formulación de
patrones de objetivos, propósitos o metas, de
acuerdo con el modelo de negocios, y las
principales políticas y planes para el logro de las
metas, de forma que la formación de la estrategia
resulta en un proceso de formulación
analíticamente objetivo (ANDREWS, 1965
ANDREWS, 1980; HOFER & SCHENDEL, 1978).
Modo
Planeación
Principales aportes modo de
planeación
Conexión directa:
 Ansoff, 1965. Modelo productomercado.
 LCAG
Conexión epistemológica
 Chandler
 Porter
Modelo de decisión estratégica de Ansoff, 1965
ANÁLISIS DE DESVIACIÓN
Resultados Vs. Objetivos
OBJETIVOS
Económicos
No Económicos
Normas y restricciones
DIAGNÓSTICO EXTERNO
Oportunidades
Amenazas
Gap
Analysis
DIAGNÓSTICO INTERNO
Fortalezas
Debilidades
Sistema de
objetivos
ANÁLISIS DE
COMPONENTES DE LA
ESTRATEGIA
Las ventajas
competitivas
Dominios de actividad:
Parejas Producto/mercado
VECTOR DE CRECIMIENTO
Elaboración de las elecciones
estratégicas
Efectos de la sinergia
EXPANSIÓN
Penetración de mercados
Desarrollo de mercados
Lanzamiento de productos
Crecimiento interno vs. externo
RESULTADOS
Rentabilidad de los capitales invertidos
DIVERSIFICACIÓN
Horizontal vs. Vertical
Concéntrica vs. conglomeral
Elección estratégica y
Vector de crecimiento
VECTOR DE CRECIMIENTO PRODUCTO- MERCADO
Igor Ansoff
PRODUCTOS PRESENTES
MERCADOS
EXISTENTES
NUEVOS
MERCADOS
Penetración
de mercado
Desarrollo de
mercado
NUEVOS PRODUCTOS
Desarrollo de
producto
Diversificación
Modo
Planeación
Aporte de Chandler (modo
planeación)

El documento clásico de CHANDLER (1962) es un
libro pionero en la realización de estudios
comparativos del modo como se organizan las
grandes empresas industriales de los Estados
Unidos desde 1900, con énfasis en 4 compañías
líderes en sus sectores: E.I. du Pont de Nemours
and Company, GMC, Standard Oil Company (New
Jersey) y Sears Roebuck and Company. El autor
nota la emergencia de una estructura corporativa
descentralizada, “multidivisional”, supervisada por
una considerable “oficina general” conformada por
ejecutivos no operativos.
El modelo LCAG
1. Análisis del entorno.
DIAGNÓSTICO EXTERNO
•
Factores claves de éxito
•
Identificación de oportunidades y
Amenazas
•
Entorno general y competencia
2. Análisis de la empresa.
DIAGNÓSTICO INTERNO
•
Competencias distintivas
•
Estudio del desempeño pasado
•
Control de gestión y posicionamiento
•
Identificación de fortalezas y
debilidades
3. SÍNTESIS INTERACTIVA
•
Análisis ventajas/inconvenientes
•
Análisis riesgo /resultados
•
Evaluación de posibilidades de
Acción
•
Análisis de compatibilidad/incompatibilidad
3``. Integración de
Valores sociales
3`. Integración de
Valores de los
Directivos
OBJETIVOS GENERALES
Formación de dirigentes
Cultura de la empresa
Responsabilidad social
De la empresa
Ciudadanía de la empresa
4. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
•
Segmentación de actividades
•
Definición de objetivos funcionales y
Operacionales
•
Elección de los medios y afectación de recursos
Fuente: Learned,
Christensen,
Andrews &
Guth, 1965
MATRIZ DE
BOSTON (BCG)
PARTICIPACIÓN RELATIVA DE MERCADO
DE LA COMPAÑÍA
TASA DE CRECIMIENTO
DE LA DEMANDA
Alto
Bajo
Alto
Estrellas
Interrogaciones
Bajo
Vacas lecheras
Perros
Prescripciones
estratégicas
McKINSEY
Ventaja de la empresa sobre cada segmento
(Posicionamiento competitivo)
Alto
ATRACTIVIDAD de cada
segmento estratégico
Desarrollo
Alto
Selectividad
Try harder
Concentrar inversiones
Evitar inversion grande Desarrollar segmentos
Mejorar rentabilidad
clave
Conservar ventaja
Selectividad A. Selectivo
Bajo
Cosechar
Selectivamente
Reducir gama
Conservar rentabilidad
Fuente: Ohmae, 1982. Hax & Majluf, 1983
Bajo
Dllo selectivo Selectividad
Mantener posición
Mejorar posición
Mantener estructura de Valorar potencial
Margen
De liderazgo por seg.
Buscar dominación
D. Selectivo
Medio
Medio
Cosechar
intensivamente
Transformar costos fijos
En variables
Seleccionar clientes
Prudencia en
Oportunidades
Especializarse en nicho
Desarrollar alianzas
Abandono
Selectivo
Buscar nichos
Aumentar protección
Abandonar
Minimizar pérdidas
Reducir costo fijo
Programa retirada
+
Matriz ADL
Posición
competitiva
+
Introducción
Riesgo Sectorial
Madurez
Crecimiento
Decaimiento
-
5- Dominante
DAS maduras
Rentabilidad creciente
4- Fuerte
DESARROLLO
NATURAL
Liquidez financiera >0
Liquidez financiera =0
O ligeramente <0
3- Favorable
DAS nuevas y
riesgosas
DAS débiles
DESARROLLO
SELECTIVO
Liquidez financiera = 0
O ligeramente positiva
Liquidez financiera <0
Riesgo competitivo
DAS en crecimiento
2- Defendible
REDIRECCIONAMIENTO
1- Marginal
+
ABANDONO
-
0
+
Necesidades financieras decrecientes
Modo
Planeación
Porter: el más citado!
El éxito de una firma se manifiesta en “la obtención de una posición
competitiva (o una serie de éstas) que conlleve a un desempeño
financiero superior y sostenible”. Su teoría corresponde a un mecanismo
analítico orientado a explicar el porqué del éxito de una firma, el cual
puede devenir estático o dinámico. Razones de éxito:
Solución
al problema de agencia: Estrategia entendida como
elemento integrador de las actividades de cada división de la empresa.
Armonización de elementos externos e internos: Estrategia
entendida como el acto de alinear una compañía con el ambiente en el
cual se desempeña; los objetivos y reglas internas de una firma deben
guardar correspondencia con las oportunidades y los tratados hechos en
la industria.
Creación de competencias distintivas: Estrategia entendida como el
desarrollo de técnicas, procesos o productos diferentes que permitan el
posicionamiento competitivo de una firma.
Modo
Planeación
La teoría de Porter incorpora dos
componentes:


La atractividad de la industria o EFECTO INDUSTRIA: Este
efecto lo explora mediante su modelo de 5 fuerzas.
(PORTER, 1991)
La posición relativa de la firma en la industria o EFECTO
POSICIONAMIENTO: Implica la posibilidad de tener
beneficios excepcionales en relación a sus pares en la
industria. Estos beneficios derivan de una ventaja en la
posición (se impone un precio más alto vía diferenciación, o
se tiene un costo inferior mediante liderazgo en costos o
enfoques); PORTER sugiere que la estrategia se divide en
actividades, a las cuales designa como unidad de análisis, lo
que plantea que existen diferencias estructurales entre
competidores que se ven reflejadas en los costos: escala,
localización, integración vertical, regulación, antigüedad etc.
(a los que denomina Drivers)
Modo
Planeación
Diagrama de causalidad… Porter
Análisis de las cinco fuerzas competitivas
(M. Porter) 1985
Las tres estrategias genéricas y la curva en
“U” de las estratégias genéricas
Rendimiento de las
inversiones
Ventaja competitiva
Campo de
actividades
Amplio
Costos
Diferenciación
1. Liderazgo en
costos
2. Diferenciación
3. Focalización
/Especialización
3a. Sobre costos
3. Focalización
/Especialización
3b. Sobre
diferenciación
Estrecho
Diferenciación o
Especialización
Liderazgo en
costos
Estrategias
indeterminadas
Participación de
mercado
Fuente: Porter, 1980.
Fuente: Porter 1985
Diamante de Porter
GOBIERNO
ESTRATEGIA
ESTRUCTURA Y
RIVALIDAD
CONDICIONES DE
LOS FACTORES
Los cinco tipos de industrias según Porter
CONDICIONES DE
LA DEMANDA
TIPOS DE INDUSTRIAS
Grado de
concentración
Grado de
madurez
Fuente: Porter (1990)
INDUSTRIAS DE
SOPORTE Y
RELACIONADAS
AZAR
Masa crítica de proveedores locales con capacidades requeridas
Existencia de clusters en lugar de industrias aisladas
Grado de
globalización
DISPERSAS
EMERGENTES
GLOBALIZADAS
CONCENTRADAS
MADURAS
EN
DECLINACIÓN
NO GLOBALIZADAS
La cadena de creación de valor
Permite analizar con precisión la manera como una
Empresa construye su proposición de valor y genera
Ventaja competitiva.
Actividades
de soporte
Infraestructura de la firma
Gestión de talento humano
Desarrollo tecnológico
Gestión de aprovisionamiento
Logística
interna
Fuente: Porter 1986
Producción
Logística
externa
Actividades
principales
Comercializa
ción y
ventas
Servicios
Enfoque racionalista de la estrategia

Racionalista (modelos lineales de acción racional)



Describir, comprender y analizar el ambiente
Determinar un cursos de acción a la luz del análisis
Llevar a cabo el decidido curso de acción
Qué intenta:

Ser conscientes de las tendencias en el ambiente competitivo

Prepararse para un cambio futuro

Asegurar la atención suficiente está enfocada en el largo plazo dada la
presión por concentrarse en el día a día.

Asegurar coherencia entre objetivos y acciones

Preguntas:

El enemigo vs la satisfacción de necesidades
Material de Clase, Gestión Estratégica, prof. José Javier Aguilar, I sem 2011. Facultad de Minas UN, Medellín
Dificultades en los procesos de planeación
estratégica
•
Planeación bajo incertidumbre (Futuro
impredecible)
•
Sistemas de planeación formal como función de la
dirección
•
Planeación para el presente como opuesta al futuro
•
Ajuste estratégico (ajuste entre recursos internos y,
oportunidades y amenazas externas)
Ajuste: recursos existentes y ambientes actuales
•
Intento estratégico
•
•
Nuevos recursos y capacidades para crear y explotar
oportunidades futuras.
Fuente: Hill & Jones, 2005
Material de Clase, Gestión Estratégica, prof. José Javier Aguilar, I sem 2011. Facultad de Minas UN, Medellín
Dificultades en los procesos de planeación
estratégica (2)
•
Sesgos cognitivos
•
•
•
•
•
Hipótesis previas (relaciones sobre variables)
Crecimiento de compromiso
Razonamiento por analogía
Representatividad
Ilusión del control (sobreestimar el control sobre las
situaciones)
Propuestas de solución:
Exámenes críticos de la evidencia (advocatus diaboli)
Cuestionamientos dialécticos (Tesis, antítesis, síntesis)
Fuente: Hill & Jones, 2005
Material de Clase, Gestión Estratégica, prof. José Javier Aguilar, I sem 2011. Facultad de Minas UN, Medellín
Proceso de gestión
estratégica
El proceso por el cual los
administradores eligen un conjunto de
estrategias que permiten a una
compañía lograr un desempeño
superior
EL MODELO DESDE LA VISIÓN EXÓGENA GANANCIAS SUPERIORES
Ambiente externo
• Ambiente general
• Ambiente industrial
• Ambiente competitivo
Activos y habilidades
• Activos y habilidades que se requieren
para poner en práctica la estrategia
seleccionada.
Industria atractiva
• Industria cuyas características
estructurales sugieran rendimientos
superiores al promedio.
Implantación de la estrategia
• Selección de las acciones estratégicas
relacionadas con la implantación
efectiva de la estrategia seleccionada.
Formulación de la estrategia
• Selección de una estrategia relacionada
con los rendimientos superiores al
promedio en una industria en particular
Rendimientos superiores
• Obtención de rendimientos superiores
al promedio.
Fuente: Hitt – Ireland - Hoskisson
MODELO CON BASE EN LOS RECURSOS QUE
GENERAN RENDIMIENTOS SUPERIORES
Recursos
• Insumos del proceso de producción
de una empresa.
Capacidad
• Capacidad de un grupo de recursos
para desempeñar una tarea o actividad
en forma integrada
Ventaja competitiva
• Capacidad de una empresa para
superar el desempeño de sus rivales
Fuente: Hitt – Ireland - Hoskisson
Industria atractiva
• Industria con oportunidades que los
recursos y capacidades de la empresa
pueden aprovechar.
Formulación e implantación de la
estrategia
• Acciones estratégicas que se toman
para obtener rendimientos superiores
al promedio
Rendimientos superiores
• Obtención de rendimientos superiores
al promedio.
Proceso estratégico
Análisis
externo
Análisis Global
Escenarios del mercado
Demanda del mercado
Competencia (Porter (Sector),
Grupos Estratégicos)
Coyuntura económica, política y
social (Gremios, Centros
Tecnológicos)
Infraestructura de I+D
Universidades
Institutos de investigación
Incubadoras o incubación
Retroalim.
Objetivos
empresariales
Elección
Estratégica
Deseos
Valores
Intereses
Políticas
Orientaciones
Etc.
Opciones, valoración y
selección
Análisis
Interno
Definición Recursos y
Capacidades dinámicas
Capacidades
tecnológicas y
productivas
Implementación de la
estrategia
Estructura y diseño
Asignación y control
Procesos de cambio
Gerencia de proyectos
Retroalim.
Fuente: Aguilar 2011 basado en Sbraggia, 1996;
Jones, 1998; Hitt, 1999
Material de Clase, Gestión Estratégica, prof. José Javier Aguilar, I sem 2011. Facultad de Minas UN, Medellín
Declaración de la misión
Una descripción o una declaración de por qué una
empresa está en funcionamiento
Lo que la empresa está tratando de lograr en el
mediano y largo plazo

Proporciona el marco o contexto en el que las estrategias
se formulan

Tiene tres componentes principales:



Misión o visión
Metas u objetivos
Normas o valores rectores que dirigen la forma de las
acciones y el comportamiento de los empleados
Fuente: Hill & Jones, 2005
Aproximación incrementalista de la estrategia

Incrementalista



La completa comprensión de la complejidad y el
cambio es imposible
Nuestra capacidad para comprender el presente
y predecir el futuro es por lo tanto
inevitablemente limitado
Reconocer que explícitamente tienen
conocimiento imperfecto de su ambiente.
Modo adaptativo



El modo adaptativo, (LINDBLOM, CYERT &
MARCH) los cuales describen el proceso como uno
en el cual agentes decisores con múltiples metas
conflictivas “negocian” entre ellos mismos para
producir un flujo de decisiones incrementales y no
necesariamente coherentes.
El propósito de lo adaptativo, es orientar la toma de
decisiones de manera incremental, partiendo de la
estrategia existente y generando cambios graduales
y paulatinos (QUINN, 1980)
la estrategia va en términos de continuidad o
momentum entendido como un patrón de
continuidad inercial que conduce a la organización
a desarrollarse siguiendo dicha orientación (MILLER
& FRIESEN, 1980).
Aproximación racional
vs.
Aproximación incremental
Dimensión
estratégica
Racionalista
Incremental
Mecanismo
desencadenante
Exploración permanente
del ambiente
Problemas y vacíos para
ser solucionados
Relación medios-fines
Secuencial
Simultáneo
Test de buena estrategia
La mejor estrategia es la Acuerdo
que se aproxima al fin
deseado - Maximización
Comprensión analítica
Global
limitado
Comprensión integral
Integración de
decisiones
Parcialmente asociada
Modo entrepreneur




La literatura caracteriza al emprendedor
como un tomador de decisiones intrépidas,
completamente controlado, quien avanza
con confianza en un futuro desconocido
(MINTZBERG, 1973). Características:
1. Un líder que esta por completo a cargo,
2. Preserva un compromiso de largo plazo
con la organización;
3. Posee una visión y habilidad para pasar
del plano general a los detalles. (Mintzberg
y Waters, 1982)
Liderazgo estratégico
Visión, elocuencia y consistencia
Compromiso
Estar bien informado
La voluntad de delegar y la autonomía
La utilización del poder
La inteligencia emocional
Fuente: Hill & Jones, 2005
De los modos a las escuelas…
Escuela Ambiental
Escuela Cultural
Escuela de
Escuela
Escuela de
Escuela de
Escuela de
Posicionamiento
Cognitiva
Planeación
Diseño
Emprendimiento
Escuela de aprendizaje
Escuela de poder
Misión y
objetivos
Análisis
externo
Escogencia
estratégica
Estrategia intencional
Organización para la
implementación
Análisis
interno
Análisis
externo
Misión y
objetivos
Ajuste de la escogencia
estratégica
Estrategia emergente
Base
Organizacional
Análisis
interno
INTERESES
UNITARIO
Max. Beneficios
PLURALISTA
PLANEACIÓN
POSICIONAMIENTO
DELIBERADO
•CAPACIDADES
DINÁMICAS
•TÈCNICAS
SUAVES
CLÁSICA
INTEGRADO
SISTÉMICO
SISTÉMICA
CONSTRUCCIONISMO
PROSPECTIVISTA
DISEÑO
FORECASTING
AMBIENTAL
PROCESOS
INSTITUCIONAL
CULTURAL
CONFIGURACIÓN
ENTREPRENEUR
Business Plan
ORDEN DESDE
EL CAOS
EMERGENTE
EVOLUCIONARIO
APRENDIZAJE
EVOLUCIONARIA
PROCESAL
COGNITIVA
PROCESAL
IV. Mapa de las escuelas
Escuelas y definiciones
Distancia de
poder alta
PLAN
Poder
Distancia de
poder media
Planeación
Diseño
-Deliberado
POSICIÓN
-Deliberado
Distancia de
poder baja
Posicionamiento
-Emergente
PATRÓN
-Deliberado
-Emergente
PERSPECTIVA
-Deliberado
-Emergente
Diseño
Cognitiva
Entrepreneur
Cultural /
Ambiental
La interacción dinámica entre
estrategia y tecnología
ESTRATEGIA
T1
3. La tecnología
conduce a conocer
la estrategia.
ESTRATEGIA
T2
Tiempo
Fuente: Itami, Numagami, 1992.
TECNOLOGIA
T1
2. La Estrategia
cultiva la tecnología
TECNOLOGIA
T2
1. La estrategia capitaliza sobre la tecnología
Cuadrículas de clasificación de las tecnologías
TIPOS DE TECNOLOGÍA
DEFINICIÓN/ CARACTERÍSTICAS
TIPOLOGÍA EN 3 TIPOS + 1 SEGÚN ADL
Tecnología de base
Tecnología trivial (dominio y disponibilidad
equivalente en todos los competidores) pero
necesaria para encontrarse dentro de un
mercado, un DAS, o un oficio dado.
Tecnología clave
Tecnología cuyo un grado de dominio es
determinante para la posición competitiva (en
términos de costos y/o de la calidad de los
productos).
Tecnología emergente
Tecnología nueva, en fase de desarrollo, cuya
importancia reside más en el potencial que en las
aplicaciones existentes, incluso marginales
(susceptible de convertirse en una tecnología
clave).
Tecnología embrionaria
Tecnología todavía en un estado de investigación
dominada por muy pocas empresas, que resulta
prometedora y riesgosa.
Cuadrículas de clasificación de las
tecnologías (2)
TIPOS DE TECNOLOGÍA
DEFINICIÓN/ CARACTERÍSTICAS
TIPOLOGÍA EN 3 TIPOS SEGÚN MORIN / SEURAT (1989)
Tecnología dura de núcleo
Tecnología correspondiente a un oficio que
identifica a la empresa, asimilable a su patrimonio
genético.
Tecnología de diferenciación
Tecnología que es la fuente principal de la
competitividad de la empresa, y le confiere un
fuerte grado de diferenciación.
Tecnología de base
Tecnología necesaria para adelantar con éxito un
oficio, común entre el conjunto de competidores.
El dominio de la evolución tecnológica
Desempeño
Límite de la tecnología A`
Límite de la tecnología A
Inicio del esfuerzo de desarrollo
para iniciar el cambio de A` en A``
Inicio del esfuerzo de desarrollo
para iniciar el cambio de A en A`.
TECNOLOGÍA
A
Inicio del esfuerzo
de desarrollo para A
Investigación
Fuente: R. Foster, McKinsey, 1986.
Las Estrategias Tecnológicas
Innovador
Innovador
Seguidor
Innovador
Seguidor/
Atrincherarse
Adquisición
Atrincherarse
Jointventure
Racionalización
Industrias en introducción o
al comenzar el crecimiento.
Fuente: ADL, 1981.
POSICIÓN TECNOLÓGICA
Fuerte
Favorable
Defendible
POSICIÓN COMPETITIVA
POSICIÓN TECNOLÓGICA
Fuerte
Favorable
Defendible
Fuerte
Favorable
Defendible
Innovador
Seguidor
Adquisición
Atrincherarse
???
Racionalización
JointVenture
Racionalización
Liquidación
Industrias al finalizar el
crecimiento o al comienzo
de la madurez.
El método de análisis estratégico según SRI
Segmentación
Estratégica
Análisis de la
situación
Portafolio de
actividades
Estrategias
Generales
posibles
Elección de las estrategias
específicas para cada
unidad estratégica
Portafolio de
tecnologías
Análisis
prospectivo
El espacio estratégico de la empresa
FUERTE
DÉBIL
Potencial de desarrollo
de la actividad
FUERTE
DÉBIL
Presencia
Sobre el
mercado
Dominio de
la tecnología
Fuente: Dussauge, Ramanantsoa, 1987
Representación conceptual de los “haces”
tecnológicos
Mercados de valorización
PRODUCTOS
CAPACIDAD DE
PRODUCCIÓN
POTENCIAL
TECNOLÓGICO
TECNOLOGÍAS
GENÉRICAS
Fuente: GEST, 1986.
Esquema de coherencia entre estrategia,
organización, cultura y recursos
Estrategia
Corporativa
De negocios
Organización:
Recursos:
-Tecnológicos
-Humanos
-Financieros
-Sistema de poder
-Sistema de información
-Procesos de decisión
Cultura:
-Valores
-Normas de comportamiento
-Estilo de management
Fuente: Atamer y Calori, 1993.
AMBIENTE
Método de decisión estratégica en Shell (Países bajos)
Análisis riesgo / oportunidades
Incertidumbre
RIESGO
Intuitivo
Objetivo a largo plazo
ESCENARIOS
Análisis competitivo
Estrategias
Variables Clave
Criterios
Modelo del
Beneficio
esperado
Modelo del
Beneficio
requerido
Riesgo
Cuantificado
Franja de beneficios
esperados
Fuente: Leemhuis, 1985.
DECISIÓN
ESTRATÉGICA
Beneficios requeridos
para satisfacer los
criterios definidos
Productos
Finales
Arquitectura
Estratégica de la
Empresa:
De los polos de
competencias a los
productos finales
Actividades
Polos de
productos
Polos de
Competencias
Fuente: SEST- Euroconsult, 1984.
Esquematización de los modelos de
cambio y de recursos estratégicos por
referencia al modelo de ajuste (FIT)
Modelos Estratégicos Clásicos:
Adaptación de recursos y de
oportunidades
Modelos de Análisis de Recursos y
De transformación estratégica
Herencia organizacional
Recursos
Recursos
FIT
Plataforma
Estratégica
Competencias
Oportunidades
Intención Estratégica
Capacidad de reacción - Adaptación
Proactividad – Rapidez – Flexibilidad - Reconfiguración
Conclusión…
La Estrategia implica como un conjunto de
comportamientos consistentes mediante los
cuales un agente decisor establece para un
tiempo, el lugar de la organización en un
ambiente específico.
También es la concepción de la declaración
de la ubicación de un agente u organización
en un entorno, sobre una representación del
mundo.
Lecturas sugeridas
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El direccionamiento Estratégico:
http://redalyc.uaemex.mx/pdf/818/8180
2107.pdf
Visitando a Mintzberg:
http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/pdf/2
06/20605307.pdf