Transcript 創值診療模式
情境規劃等一些創值企管理念 黃穎捷 Huang, Ying-Chieh 世界企業管理思想變遷 1900年代「泰勒科學管理」古典管理理論階段。 1930年代馬斯洛「行為科學」及日本「全面品質管理」理論階段。 1960年代波特「競爭策略」管理階段。 1970年代更進一步強化機器化量產導向：品質管制、統計式品質 管制、5S、品管圈、統計式製程管制、計畫評核術、要徑法等。 1980資訊網路年代企業「變革重組再造理論」階段。更進一步強 化品質導向： ISO、核心能耐、組織變革、風險管理、六標準差、 全面品質管理、精實生產、及時生產、企業資源規劃、顧客滿意 等。 1990年代迄今「學習型競爭組織」，網絡「虛擬組織」形式。更 進一步強化知識／策略導向：藍海策略、商業智慧、平衡計分卡、 知識管理、願景與使命宣言、策略規劃、學習型組織、團隊建立、 外包、顧客關係管理、標竿學習 、長尾理論、體驗行銷、資料採 礦等管理技術與工具，落實企業經營效益。 近年全球前10大管理技術排名 近年最常用管理 技術： 策略規劃 顧客關係管理 顧客區隔 平衡計分卡 使命宣言 核心能耐 近年最常用10大管理技術顯示2個現象 一、前5大管理技術變化不大 二、策略型重於工具型技術 本文作者於職場一些創值診療模式的創作 以 Dr. Deming之 PDCA（plan - do - check - act）管理循 環模式、Dr. Ichak Adizes企業生命週期診療理念， 導入以八大經營管理核心理念之ISO國際品質管理 系統，發展出農企業界組織運作與品質持續改善 之兩種12- step‘s cycle 模式； 另將「企業再造」(Re-engineering the Corporation ; Michael Hammer & James Champy )的4R(Reposition， Restructure，Re-system，Revitalization)，綜合百年來 各家論述與作者累積的體驗，更完整演化為一髮 動全身缺一不可之「創新變革6R」(Reposition， Reorganization & Restructure，Re-system， Revitalization， Reprocessing，Remarketing)循環模式之理念創作， 具體落實農企業經營效益。 創值診療模式 運用PDCA 循環管理理念，持續改善 營運組織發展，創造新價值。 • 採用Dr. Deming's PDCA 管理循環 模式，透過plan do - check - act 的 方式，持續改善 組織的品質管理。 Act Plan •How to improve next time? •What to do? •How to do it? Check Do • Did things happen according to plan? •Do what was planned 創值診療模式ISO9000:2000 管理職責（5） 顧客 資源管理（6） 要求 測量 分析 改進（8） 產品實現（7） 輸入 顧客 產品 輸出 代表增值活動 代表資訊流 滿意 運用ISO9000:2000 品質管理系列模式理念精髓進行操作 投資回報率可高達 5 : 1。 以客為尊思維導向 有效系統管理 發揮領導統御導引功能 不斷檢討持續改善 全員熱烈參與 事實可行導向的決策 流程規劃周全導向 互利式供方關係 共創雙贏佳績 1.確認 顧客需求 12.評價過程改善 行動結果。 2.建立品質 政策與目標 11.監控過程改善行 動結果。 10.執行過程改 善行動計畫。 創值診療模式 ISO9000:2000 4.實現品質目 標過程有效性 確定量測方法 9.擬定過程改善行 動計畫。 8.確認機 會執行之 優先順序。 3.確定實現品 質目標之過程 與職責。 7.尋找提 升過程 有效性 和效率 機會。 6.確認防止不 合格與產生原 因之防範措施。 5.執行量測確認過 程有效性。 阿迪茲博士（Dr.Ichak Adizes） 企業生命週期診療理念 20個國家400個組織應用阿迪茲診療法，均獲極大成就 。 達美樂比薩，7年內年營業額由1億5千萬美元成長至15億美元。 理念重點： .建立整合型互補團 隊，認為完美領導人 是不存在的，必須尋 找互補管理團隊。 成功企業的特質是民 主決策，專制執行。 12.設計強化發展 利益分享之誘因制 度。 1.喚起危機意 識。 11.組織問題總 盤點。 10.擬定長期計畫， 建立組織策略規劃制 度，分派實體資源。 9.創造巔峰績效與 資訊分享、資源 分配程序。 8.以上步 驟逐層落 實。 創值農企業組織 12step’s cycle 持續調整運作模式 7.確 認新 組織 結構 與資 訊系 統。 2. 綜 效 診 斷 3.建立CAPI綜 效權勢團隊。 4.產生跟催結 構 6.設計新功能 組織結構與新 運作程序。 5.確認願景與 使命。 有效組運心理流程 問題 改變 管理 執行 決定 capi PAEI 共同利益 互補團隊 不同風格 破壞性衝突 衝突 不同利益 建設性衝突 續上頁 綜效 學習 相互尊重 建設性衝突 江歃 湖血 兄為 弟盟 心 夥伴 結構 一對一 共生 愛 相互信任 朋友 過程 認知 人 會議 創值診療模式 組織「創新變革6R」循環改造模式 持續創造價值。 1.組織的重新定位 （Reposition） 6.再創造未來市場 （re-marketing） 2.組織與結構重組 （re-organization & re-structure） 5.人員活力再生重塑企業文化 （Revitalization） 4.重設新法令制度系統 （re-system） 3.重設新流程 （Reprocessing） 應用Open Space Technology共識營運作模式 以Open Space共識營組織運作模式共同重新 思考要裁製甚麼樣料理，來招待甚麼樣目標 客群 以「集體學習能力」建立起共同的、熱切的 渴望（共同願景），大家才能一致投入變革 行列。 只有參與者都發展出「反思與探詢的深度行 為」，才能公開討論組織營運複雜而有衝突 性問題，也才能自主處理「敏感議題」，不 會觸動自我防衛神經，為反對而反對，抵制 改革。 現代教育心理學之父桑代克（1890） 操作制約增強理論 「操作制約學習」又稱為「工具制約學習」 公式：外在刺激 ⇒內在 反應 ⇒後果 是一種由刺激引起的行為改變的過程與方法。外在 刺激與內在反應的慣性聯繫，因不斷操作獎或懲， 而增強或減弱。動物任何行為，都是由獎勵和懲罰 的歷史決定。行為的改變是刺激，因此，動物的隨 機活動都可視為對環境的操作，適當的獎懲，可使 動物行為定型。許多觀念或行為模式是可以藉由練 習而學習到經驗的獲得。適當的賞罰（增強物）能 刺激反應（行為）的朔成，所以有時在適當的時間， 給予適當的刺激（增強物），其實也是一種生活行 為模式培養（反應）的方式。 彼得‧聖吉(Peter Senge) 「學習型組織」理念 使組織成員產生「心靈意念」的「根 本轉變」。成員不斷學習如何來學習。 以「系統思考」的修練建立「學習型 組織」的鷹架，貫注「自我超越」、 「改善心智模式」、「建立共同願 景」、「團隊學習」等修練，建構靈 活、有彈性、不斷學習創造、具持久 競爭優勢的組織。 倡導「組織深層變革」：運用自然界 定律不斷增強的「成長機制」和「限 制機制」交互作用的結果。 以對象成長機制本質，催化「成長機 制」成長。並抑制阻礙成長的「限制 機制」，發展組織。 如何培養組織成長潛力？ 組織動不起來策動的法寶 「集體學習能力」 （ collective learning capabilities） 以「集體學習能力」建立共同、熱切 的渴望（共同願景），大家才能一致 投入變革行列。 只有在所有參與者都發展出「反思與 探詢的深度行為」，才能公開討論組 織營運複雜而有衝突性的問題，也才 能開始自主處理「敏感議題」，而不 會觸動個人自我防衛神經，為反對而 反對，抵制改革。 寇斯 (R. H. Coase) 經濟學界大師 寇斯定理1991年諾貝爾經濟學獎。 寇斯定理：「在沒有交 易成本的世界中，不管 財產權的歸屬如何界定， 資源的運用效率都是最 適的。」 因此要有一武功高 強之角色，平時不 管事只致力消除阻礙協 調溝通之交易成本。 情境規劃 未來學大師托夫勒Alvin Toffler ：「誰佔領創意的制高點， 誰就能控制全球」 。 情境規劃是一種搜尋構思的方法，是一種預測未來的方法「情 景規劃」是對未來各種不可知現象的一種描述方法，目的在發 展出一套「真實世界可能會如何運作」的邏輯式思考。 是對未來可能狀況的一致性觀點——如果事情是這樣發展，我 們就會採取這樣的行動。藉由在不同特定情況下的沙盤演練， 來減少不確定性的風險。 提供預防機制功能，讓管理者在問題沒發生前，想像性進入可 能的情景預演，當想像的情景出現時，將能從容和周密地應對。 對未來的可能發展路徑、做有架構、具體式的呈現。 強調對企業環境動態演變，做全面性考量。 情境發展過程，除有系統的架構外，更具備高度可覆核性，在 執行每個情境分析步驟時，都可再覆核上一步驟結果。情境分 析程序彼此環環相扣，一旦發現遺漏重要影響因素，可及時補 救。 情境與權變規劃(Scenario and Contingency Planning)全球 排名 2006年 情境與 權變規 劃，最 新一次 25項管 理技術 全球排 名第8名 情境規劃(Scenario planning) 情境（Scenario）原意指腳本或劇本，代表一種對未來景象的細緻描繪。近年來漸與 傳統策略規劃結合，作為制定策略的分析工具，進而觸動組織內部策略變革，甚至引 導及加速內部組織學習。是企業未來事業發展的策略規劃技術，是基於已知事實和潛 在趨勢的組合，用來探索未來可行觀點。 可協助管理決策者想像未來各種發展趨勢，獲得一連串接近可能事實的情境， 依此 來做未來事業發展與策略佈局的基礎. 最早出現在第二次世界大戰之後不久，當時是一種軍事規劃方法。美國空軍試圖想像 出它的競爭對手可能會採取哪些措施，準備相應的戰略。 20世紀60年代，蘭德公司和曾經供職美國空軍的赫爾曼‧卡恩（Herman Kahn），把這 種軍事規劃方法提煉成一種商業預測工具。卡恩後來成為美國頂尖未來學家。 1970年代，殼牌石油（Shell）因事先進行阿拉伯實施石油禁運的「情境規劃」 （Scenario Planning），而降低全球石油供給驟變所造成的營業衝擊。事實上，殼牌 石油並沒有預知會發生石油禁運的超能力，只是藉由預先設想情境及發展出解決方案， 一旦禁運真的發生，就可以靈活應變，將衝擊減至最低。情景規劃在殼牌取得巨大成 功，逐漸在企業和學術界流行起來。 Ven Der Heijden指出：「情境規劃進一步幫助管理者『更深入思考未來』，『強化企 業覺察力』，『間接影響下層決策』並『融入企業文化』，來加速改變決策者或組織 成員的心智模式，提升其快速應變的能力及創造力。規劃本身即是一種學習的過程 （Planning as learning），亦即能夠促動「組織學習」機制的展開，這才是情境規劃的 徹底實踐。因此情境規劃的精髓並非僅著重於情境內容的發展，或是提出各種情境下 的策略建議，而應進一步透過各種情境的催化，讓情境在組織內部醱酵或精煉，進而 促動組織學習，於是形成最後策略變革。 情境規劃全方位轉型導引邁向最佳未來 1.深層結構(人員) 躍昇點的導引與轉型 2.深層策略(產品或服 務) 躍昇點的導引與轉型 3.外層結構(組織) 躍昇點的導引與轉型 4.外層策略(事件) 躍昇點的導引與轉型 未來情境規劃 Yb 最佳未來 Yn 普通未來 現在 Yw 最糟未來 Z 過去 系統動態模擬 30 情境規劃法Scenario planning （TAIDA） （ Lindgren與Bandhold ） ： （1）探尋軌跡（Tracking），依循環境變化及徵兆探尋潛在的機會與威脅並確認趨勢。決 定未來規劃期程目標與時間範圍後，運用焦點團體或德菲法（Delphi），依循環境變化及 發生徵兆，探尋潛在的機會與威脅，了解環境中的各種驅力，以「確定性」與「重要性」 兩個座標軸線，發展更深入的討論與思考，進而確認趨勢。 （2）分析（Analyzing），根據已發生或正在產生變化的事件，分析趨勢之因果關係，並規 劃未來可能發生情境。根據某些已發生或正在發生的事件，透過路徑圖的描繪，將各項趨 勢間的關係連結起來，找出最可能且最正確的趨勢，據以規劃未來情境分析趨勢的因果關 係，並規劃未來可能發生情境。找出策略環境最重要的決定因素。關鍵問題：什麼力量或 發展最可能影響未來？ （3）想像（Imaging），確認未來情境發生的可能性，並加入組織發展的願景，即組織預 期的未來（desired future）。透過願景建立共識，會提高成員共同參與的動機，讓他們了解， 這個願景是成員共同規劃出來的，讓每位成員對組織產生承諾。再者建立組織願景並確認 未來情境發生的可能機率，以樂觀、持平、悲觀觀點，完整思考組織可預期的未來。根據 各種可能結果組合成一套複雜的未來情境。 （4）決定（Deciding），根據所獲得之資訊衡量其重要程度，並作決定，且據以發展行動 策略。根據所獲得的資訊衡量其重要程度，並進行群體決策，且據以發展行動策略；同時 檢視這些策略是否符合當前組織與顧客的需求？是否已善用組織現有的優勢與能力？是否 符合未來情境的成長趨力與特色？選出幾個情境，進行更詳細的分析得到特定的情境預測， 並進一步評估未來各可能的策略態勢和選項。 （5）行動（Acting）：將組織所規劃的新資訊帶至組織及成員的舊經驗中，並與其整合， 並開始行動。將組織所規劃的新資訊帶至組織及成員的舊經驗中，並與策略行動與風險管 理機制整合，為風險做好準備後，開始行動。 情境規劃必須與策略規劃及組織學習緊密結合 模擬的未來情境，提醒管理組織成員， 眼前所運用管理制度與流程，可能無一 適用於未來，必須改變經營模式、想法、 觀念、心態與價值觀。 藉此激勵及促動組織成員深入思考未來， 解凍及重塑心智模式，積極學習新事物， 共同思索修正模式，落實解決方案及行 動策略，才能創造成功的未來。 中國陰陽管理哲學 集合、整合、融合 集合、整合、融合 有容乃大 要跨越邊界，就要犧牲部分自己，讓對方也跨越你的邊界 看到全貌（策略）與打破人為邊界（boundary）是整合問題的核 心 天下分久必合，合久必分乃一常態，如何使物體整合後形成一體 （無為法之精神內涵），永不分離是挑戰中的挑戰，但必竟有成 就的一個時期。 「郭台銘企業經營語錄」提出之之三合工作精神「集合、整合、 融合」，如何先集合再組合、從組合進階到整合，最後融合成一 體，乃是（組織）企業經營的最大挑戰。 THE END 問題與討論