Transcript Leadership Pertemuan 5

ANALISIS KEPEMIMPINAN
BERDASARKAN CIRI-CIRI YANG
DIMILIKI OLEH PEMIMPIN
ANALISIS KEPEMIMPINAN BERDASARKAN
CIRI-CIRI YANG DIMILIKI OLEH PEMIMPIN

Pada saat seseorang menduduki suatu jabatan
pimpinan tertentu , dapat dipastikan bahwa
orang tersebut mamiliki hanya sebagian saja
dan ciri – ciri tersebut . selebihnya merupakan
hal yang harus di usahakan pemilihannya
selama seseorang meneliti karirnya. Dengan
usaha yang amat sungguh – sungguh pun
tetap tidak ada jaminan bahwa keseluruhan
ciri – ciri itu telah di milikinya pada waktu
yang bersankutan mengakhiri masa
pengabdian nya pada organisasi .
Teori tentang analisis kepemimpinan berdasarkan
ciri yang dalam bahasa Inggris di kenal dengan “
traits theory” memberikan petunjuk bahwa ciri –
ciri Ideal tersebut ialah :
Pengetahuan umum yang luas

kemampuan untuk bertubuh
dan berlatar belakang

Sifat inkuisitif

kemampuan analitik

Daya iangat yangkuat

Kapasitas Integratif

Ketrampilan berkomunikasi
secara efektif

ketrampilan mendidikp

Rasionalitas

Objektifvitas

Pragmatisme

Kemampuan menentukan
skala prioritas












Kemampuan membedakan
yang urgen dan yang penting
Rasa tepat waktu
Rasa khohesi yang tinggi
Naluri relavansi
Keteladanan
Kesediaan manjadi
pendengarkan yang baik
Adaptabilitas
Fleksibilitas
Ketegasan
Keberanian
Orientasi masa depan
Sikap yang antisipatif
PENGETAHUAN UMUM YANG
LUAS

Semakin tingi kedudukan seseorang dalam
hirarkhi kepemimpinan organisasi , ia
semakin di tuntut untuk mampu berpikir
dan bertindak sebagai seorang generalis .
Beberapa contoh berikut ini akan
membuktikan kebenaran pendapat atau
analogi diatas .
seorang rektor univesitas di harapkan mampu
memberikan perhatian yang sama terdapat di
lingkungan universitas yang dipimpinnya dan
tidak mengutamakan salah satu di antaranya
hanya karena kebetulan bidang spersilisasi Ilmiah
yang di tekuninya merupakan bidang ilmu yang
merupakan tanggung jawab ilmiah yang di
tekuninya merupakan bidang ilmu yang
merupakan tanggung jawab satuan kerja untuk di
teliti , di kembangkan dan di sebarluaskan

Tegasannya jika kebetulan rektor suatu universitas seorang
pakar ilmu ekonomi , ia sebagai rektor yang efektif tidak akan
memberikan akan memberikan perhatian yang lebih besar
kepada fakultas ekonomi di lingkungan universitas yang di
pimpinnya itu . Sikap dan perilaku demikian merupakan sikap
dan perilaku yang tepat karena seseorang rektor merupakan
pimpinan puncak dalam organisasi , bukan lagi sebagai seorang
teroris yang kebetulan menekuni satu di siplin ilmiah tertentu .
Bahwa ia menerapkan berbagai teori ekonomi yang di
kuasainya dalam rangkaian meningkatkan efektivitasnay selaku
rektor dan produktifvitas universitas yang dipimpinnya tidak
akan ada yang mempersoalkannya. Hal senada dapat di
katakan tentang seorang dokter yang mendapat kesempatan
menjadi direktur suatu rumah sakit umum . Katakanlah
seorang yang mempunyai reputasi tinggi dan telah terkenal
luas sebagai ahli penyakit jantng mudah membayangkan
bahwa situasi yang di hadapinya sebagai seorang dokter
psesialis .
Di negara – negara yang sudah maju , seperti Amerika
Serikat , terlihat bahwa banyak rumah sakit yang tidak di
pimpin oleh dokter melaiknkan oleh orang – orang yang
secara khusus di persiapkan untuk itu melalui pendidikan
formal tingkat tinggi di bidang administrasi rumah sakit .
tidak sedikit universitas di sana yang mempunyai program
kurikuler dalam bidang tersebut .Bobot dan relavansinya
yang kurang bila diterapkan dalam menyelengarakan
berbagai fungsi dan peranan kepemimpinan . manfaat
terbesar yang dapat di petik dari latar belakang ilmiah
seseorang dalam menyelenggarakan kegiatan
kepemimpinan memang tetap nampak , seperti dalam
kemampuan analitik , daya pikir yang logis dan
rasionalitas.
Dari contoh diatas telah dilihat dengan jelas bahwa
tugas – tugas kepemimpinan apalagi paska tingkat
puncak memang menuntut kehadiran generalis
dengan pengetahuan ilmiah yang luas yang
memungkinkannya berpikir dan bertindak dengan
pendekatan yang holistik dan integralistik ,
sesuatu hal yang tidak mudah bagi seseorang
yang berangkat dari pengetahuan yang
spesialistik yang bisa tercermin dalam persepsi
dari pendekatan yang inkrementalistik atau
bahkan antomistik .
KEMAMPUAN BERTUMBUH
DAN BERKEMBANG

Dalam banyak situasi dan dalam banyak
organisasi , sering tidak ada pilihan
kecuali menetapkan tembaga – tembaga
spesialisasi dalam berbagai posisi
kepemimpinan . banyak alasan mengapa
banyak organisasi bertindak demikian .
Beberapa di antaranya ialah :
A. Kebijakan yang di anut oleh organisasi dalam
mengisi lowongan manajer yang terdapat dalam
organisasi ialah dengan cara mempromosikan
tenaga-tenaga yang sudah ada dalam organisasi
suatu teori dan kebijaksanaan di bidang sumber
daya manuasia yang di kenal dengan istilah
“promotion fromwithin “ tidak sedikit
organisasi yang menganut kebijakan demikian
karena memang banyak segi – segi positifnya ,
lima di antaranya diindentifikasikan berikut ini
1.
dampak psikologis yang sangat kuat
positif karena tenaga – tenaga yang di pandang
cakap dan mampu diberi kesempatan meniti
karier manajerial dan dengan demikian
meningkatkan kepribadiannya kepada organisasi
2.
semakin terbukanya kemungkinan yang
lebih luas mengembangkan ,manyalurkan dan
memanfatkan berbagai potensi yang terdapat
dalam organisasi
3.
tidak di perlukan biaya yang besar untuk
merekrut tenaga – tenaga manajerial di luar
organisasi , seperti misalnya di pasaran kerja
dan di lembaga – lembaga pendidikan.
4.
tidak hilang waktu yang berharga yang
memang di perlukan oleh tenaga –tenaga dari luar
untuk orientasi , akturasi dan sebagainya agar
mereka mempunyai persepsi yang sama tentang
berbagai hal yang menyangkut kehidupan
organisasional , seperti filsafat yang di anut tujuan
dan berbagai saran yang ingin di capai ,nilai–nilai
organisasional yang berlaku dan lain sebagainya , hal
– hal yang sudah dimiliki oleh orang -orang yang
sudah lama menjadi anggota organisasi
5.
tidak terjadi kekosongan yang pada gilirannya
pada mengakibatkan terjadinya distrupsi dalam
penyelenggaraan berbagai kegiatan organisasi .
B.
Pengamatan pimpinan puncak yang di berikan
keyakinan bahwa tenaga –tenaga spesialis
tersebut mempunyai bakat dan potensi untuk
menduduki jabatan kepemimpinan dengan bekal
tambahan melalui pendidikan dan latihan di
bidang administrasi dan manajemen yang di
perkirakan , tanpa banyak kesulitan , akan
memungkinkan para tenaga spesialis itu mampu
berperan selaku pimpinan yang efektif , baik
karena persepsinya yang berubah dari yang
inkrementalistik atau antomatistik menjadi yang
holistik ,mupun karena perluasan wawasannya .
C. tidak tersedianya atau sulitnya , memproleh
tenaga – tenaga pipimpinandari luar yang biasanya
dapat diatasi dengan mengambil dua langkah .
pertama , membajak tenaga-tenaga pimpinan yang
bekerja pada organisasi lain. Kedua , dengan iming
– iming dalam bentuk imbalan finansial dan non
finanasial yang sedemikian menariknya sehinga
mempunyai daya tarik yang sangat kuat bagi tenaga
pimpinan untuk kemauan sendiri meninggalkan
jabatan sekarang dan bergabung dengan organisasi
yang bersangkutan .
Dua masalah utama yang dapat timbul apabila
tindakan demikian di ambil ialah :
1.
2.
belum tentu organisasi yang
membutuhkantenaga – tenaga pimpinan itu
memiliki kemampuan untuk mengambil
kedua tindakan tersebut.
seandainya terdapat kemampuan , harus di
perhitungkan dampak negatifnya terhadap
sikap dan perilaku para anggota organisasi
yang sudah menunjukan kesetiaan , dedikasi
dan kemampuannya kepada organisasi tetapi
tidak memperoleh imbalan yang serupa .
SIFAT YANG INKUISITIF


Sifat inkusitif , atau rasa ingin tahu , merupakan suatu
sikap yang mencerminkan dua hal , yaitu : pertama , Tidak
merasa puas dengan tingkat dan pengetahuan yang telah
di miliki , kedua , kemauan dan keinginan untuk mencari
dan menemukan hal – hal baru.
Sifat ini menjadi salah satu kepemimpinan yang sangat
penting untuk dimiliki karena dinamika kehidupan moderen
yang sudah barang tentu harus di imbangi oleh dinamika
organisasi.
KEMAMPUAN ANALITIK

Berbagai teori tentang kepemimpinan yang
efektif dan pengalaman banyak orang
menujukan bahwa efektifvitas kepemimpinan
seseorang tidak lagi terletak pada
kemampuannya untuk melaksanakan kegiatan
yang bersifat teknis operasional , melainkan
pada kemampuannya untuk berpikir . Cara dan
kemampuan berpikir yang di perlukan adalah
yang integralistik , strategik dan berorientasi
pada pemecahan masalah .
Ketiga cara berpikir demikian memerlukan kamampuan analitik
yang tinggi . Dengan perkataan lain , cara berpikir yang integralitik
menurut kemampuan analitik sedemikian rupa sehingga
menumbuhkan sikap yang memrlukan organisasi sebagai satuan yang
bulat meskipun di dalam nya terdapat berbagai satuan kerja yang
meyelenggarakan berbagai kegiatan dengan aneeka ragam
spesialisasi . Cara berpikir yang strategik pada dasarnya sberarti
berbagai kegaiatan organisasional yang harus di selenggarakan sendiri
baik karena sifatnya maupun karena dampaknya dan mana yang
seyogyannya diserahkan kepada orang lain , lengkap dengan alasan
alasannya . cara berpikir yang berorientasi pada pemecahan masalah
jelas menuntut kemampuan analitik mulai dari identifikasi yang di
perlukan , analisis berbagai alternatif pemecahan yang mungkin di
tempuh , penentuan pilihan pemecaha sedemikian rupa sehingga
pelaksanaannnya benar –benar membawa oerganisasi kepada
pemecahan yang tuntas serta dapat di pertanggung jawabkan .
DAYA INGAT YANG KUAT

Seorang pemimpin harus seorang yang
jenius . Akan tetapi kemampuan intelektualnya
seperti daya kognitif dan penalarannya haruslah
berbeda di atas kemampuan rata rata dari orang
– orang yang di pimpinnya . salah satu berntuk
kemampuaan intelektual tersebut adalah daya
ingat yang kuat .
KAPASITAS INTEGRATIF
Organisasi – organisasi moderen , terutama yang
besar ,dengan tujuan dan sasaran yang beraneka
ragam , terdiri dari berbagai satuan kerja yang
sering menuntut pengetahuan , ketrampilan dan
teknik serta metode kerja yang spesialistik .
peralatan yang di gunakan pun sering bersifat
khusus pula .
 Semua satuan kerja yang ada dalam organisasi
yang biasanya tergambar pada program –
program sudah barang tertentu memainkan
peran tertentu pula dalam rangka memberikan
saham dan sumbangsihnya kearah tecapainya
tujuan dan aneka ragam sasaran yang telah di
tetapkan sebelum nya itu .

Dengan kemampuan imtegratif yang
tinggi, pimpinan dalam organisasi akan
mampu menjelaskan kepada semua
pihak dalam organisasi bahwa dengan
skala prioritas yang telah ditetapkan
dalam rencana memang diperlukan
penunjukan dan perlakuan khusus
terhadap satuan kerja tertentu sebagai
satuan kerja strategik.
Dalam penjelasan demikian perlu
ditekankan dua hal yaitu :
1. Penunjukan satuan kerja tertentu sebagai
satuan kerja strategik tidak mengurangi,
apalagi menghilangkan, peranan, fungsi,
tanggung jawab dari kegiatan satuan-satuan
kerja yang lain.
2. Predikat “Satuan Kerja Strategik” tidak
bersifat permanen karena apabila terjadi
pergeseran skala prioritas kerja organisasi,
pasti terjadi pula perubahan dalam
penunjukan satuan kerja strategik.
KETERAMPILAN BERKOMUNIKASI
SECARA EFEKTIF

kehidupan organisasional terdapat empat
jenis fungsi komunikasi, yaitu: fungsi
motivasi, fungsi ekspresi emosi, fungsi
penyampaian informasi dan fungsi
pengawasan.
Fungsi lain dari komunikasi ialah sebagai wahana
penyampaian informasi yang diperlukan oleh berbagai pihak
untuk memperlancar jalannya proses pengambilan
keputusan. Seperti dimaklumi proses pengambilan
keputusan sukar berlangsung dengan lancar dan efektif
tanpa tersedianya berbagai jenis informasi, terutama dalam
usaha mencari dan menemukan serta menganalisis berbagai
alternatif yang mungkin ditempuh dan dalam memilih salah
satu diantaranya untuk ditempuh.
Fungsi terakhir komunikasi adalah selaku pengendali
perilaku para anggota organisasi. Dikatakan demikian
karena dalam suatu organisasi para anggotanya diharapkan
taat kepada petunjuk, peraturan tersebut.
KETERAMPILAN MENDIDIK


Mendidik disini diartikan secara luas, tidak terbatas hanya
pada cara-cara mendidik yang ditempuh secara formal.
Misalnya, jika seorang pemimpin melihat seorang
bawahannya melaksanakan tugas dengan cara yang tidak
atau kurang tepat.
Kalau seorang pimpinan menunjukan sikap dan perilaku
yang pantas untuk ditiru oleh orang lain, ia pun telah
memainkan peranannya sebagai pendidik. Kalau seorang
pemimpin mampu memberikan nasehat kepada para
bawahannya untuk berbagai masalah yang dihadapinya,
baik sebagai individu maupun sebagai anggota kelompok
tertentu dalam organisasi, ia pun telah menjalankan
tugasnya sebagai seorang pendidik.
RASIONALITAS

Semakin tinggi kedudukan manajerial
seseorang semakin besar pula tuntutan
kepadanya untuk membuktikan
kemampuannya untuk berfikir. Hasil
pemikiran itu akan terasa dampaknya
tidak hanya dalam organisasi, akan tetapi
juga dalam hubungan organisasi dengan
pihak-pihak yang berkepentingan diluar
organisasi tersebut
OBJEKTIVITAS

Salah satu perilaku yang harus dimiliki
oleh seorang pemimpin adalah harus
bersikap objektif dalam menjalankan
peranan selaku seorang bapak dan
penasehat bagi para bawahan, sikap adil
para pejabat pimpinan menjadi salah satu
kriteria utama.
PRAGMATISME



Pragmatisme pada dasarnya berarti berfikir
dan bertindak secara realistik. Dalam
kehidupan organisasional, sikap yang
pragmatik biasanya terwujud dalam bentuk
sebagai berikut:
Kemampuan menentukan tujuan dan sasaran
yang berada dalam jangkauan kemampuan
untuk mencapainya yang berarti menetapkan
tujuan dan sasaran yang realistik tanpa
melupakan idealisme
Menerima kenyataan apabila dalam perjalanan
hidup tidak selalu meraih hasil yang
diharapkan
KEMAMPUAN MENETUKAN
PERINGKAT PRIORITAS

Suatu organisasi tidak mungkin melakukan
semua kegiatan yang dilaksanakan dengan
intensitas yang sama. Berarti selalu ada
keharusan untuk menetukan skala prioritas
tertentu. Perlunya menetukan skala prioritas
tertentu tidak hanya dituntut oleh keterbatasan
kemampuan organisasional akan tetapi juga oleh
situasi yang dihadapi, kondisi yang menantang,
rintangan yang menghadang dan ancaman yang
timbul. Bahkan faktor-fator tersebut menuntut
peninjauan secara berskala prioritas yang telah
ditetapkan untuk menyesuaikan dengan situasi
dan kondisi yang diperkirakan akan dihadapi
dimasa depan.
KEMAMPUAN MEMBEDAKAN
YANG URGEN DAN YANG
PENTING

Seorang pimpinan perlu memiliki
kemampuan untuk membedakan kegiatan
apa yang bersifat urgen dan kegiatan
yang bersifat penting. Bahkan
sesungguhnya kemampuan demikian
harus bersifat naluriah dalam arti bahwa
secara intuitif seorang pemimpin dapat
membedakan hal-hal apa yang bersifat
urgen dalam dinamika organisasi dan halhal apa yang bersifat penting.
NALURI TEPAT WAKTU
Sering bahwa keberhasilan seorang pemimpin dalam
menyelenggarakan fungsi-fungsi kepemimpinannya sangat
ditentukan oleh kemampuannya memilih waktu yang tepat untuk
melakukan atau tidak melakukan sesuatu.
 Dalam banyak hal seseorang tidak berhasil mencapai sasaran dan
tujuannya karena waktu yang dipilihnya melakukan kegiatan
tertentu atau keputusannya untuk tidak melakukan sesuatu yang
tidak tepat. Misalnya dalam hal pemecahan masalah. Jika suatu
masalah tidak dipecahkan pada waktu yang tepat, dua
kemungkinan menjadi besar terjadi. Pertama,cara pemecahan
yang ditenpuh tidak tepat. Kedua, masalah berkembang
sedemikian rupa sehingga pemecahannya dimasa depan menjadi
semakin sulit. Misalnya, jika seorang pimpinan proyek
pembangunan jembatan mengambil keputusan bahwa jembatan
harus dibangun dengan tidak memperhitungkan faktor iklim dan
cuaca karena misalnya pencairan anggaran dapat terjadi dengan
segera tidak mustahil bahwa keputusan itu menjadi tidak tepat
karena waktu yang dipilih jatuh pada musim hujan.

RASA KOHESI YANG TINGGI


Jika dikatakan bahwa organisasi modern terutama yang besar
dan kompleks harus dikelola berdasarkan pendekatan
kesisteman, dalam hal interaksi yang pasti terjadi diantara para
anggota organisasi, yang harus dijaga ialah kohesi antara para
anggota organisasi tersebut. Hal ini berkaitan sangat erat
dengan penyelesaian konflik yang mungkin timbul antara
mereka.
Telah terlihat dalam pembahasan tentang penyelenggaraan
fungsi kepemimpinan selaku mediator bahwa keberhaslan
mengatasi suatu situsi konflik dapat berakibat pada
meningkatnya rasa “senasib sepenanggungan” antara para
anggota organisasi. Hal demikian yang sesungguhnya yang
dimaksud dengan kohesi organisasional dalam mana para
anggoata organisasi memiliki rasa solid atas organisasional
yang tinggi yang ada pada gilirannya mempermudah usaha
peningkatan kerja sama terlepas dari hirarki,
struktur,pembagian tugas dan pola pendelegasian wewenang
yang terdapat dalam organisasi yang bersangkutan.
KETELADANAN





Keterikatan ketat seseorang pimpinan kepada
etika kerja pun merupakan salah satu unsur
keteladanan yang sangat penting. Beberapa
hal yang merupakan pencerminan dari etika
kerja yang benar adalah:
Perlakuan bawahan secara manusiawi
Objektivitas dalam melakukan penilaian
Pengenaan sanksi yang bersifat mendidik
Janji dan ucapan yang dapat dipegang oleh
orng lain
Gaya kepemimpinan yang demokratik, dan lain
sebagainya
MENJADI PENDENGAR YANG BAIK




Seorang pemimpin perlu melatih diri menjadi pendengar
yang baik dan pada kenyataannya menjadi pendengar
yang baik bukanlah hal yang mudah, apalagi bagi
seorang pimpinan yang karena status, posisi dan
wewenangnya biasa didengar dan bukan mendengar.
Dalam kehidupan organisasional, setiap orang, termasuk
pejabat pimpinan perlu:
Mendengarkan perintah, instruksi, nasihat dan
pengarahan dari atasan
Mendengarkan saran, pandangan dan nasehat rekanrekan setingkat
Memperoleh pengetahuan baru dari para ahli, baik yang
berada didalam maupun yang berada diluar organisasi
Mendengarkan para bawahan yang ingin menyampaikan
saran dan pendapat, bahkan juga mungkin keluhan dari
masalah yang dipandangnya tidak dapat dipecahkannya
sendiri.
ADABTABILITAS

Pemahaman yang tepat tentang situasi dan
kondisi yang dihadapi serta waktu dan ruang
dimana kepemimpinan itu diterapkan yang
diikuti oleh gaya kepemimpinan tertentu
merupakan salah satu cara untuk meningkatkan
efektifitas kepemimpinan seseorang. Singkatnya
efektifitas kepemimpinan seseorang memerlukan
sikap yang adaptif. Disinilah dampak “seni”
memimpin
Beberapa contoh perwujudan adaptabilitas
demikian adalah :
A.
Seorang pimpinan tidak akan mudah
melakukan generalisasi, melainkan melihat setiap
situasi sebagai hal yang khas
B.
Dalam memecahkan masalah, ia tidak akan
terperangkap oleh cara pemecehan tertentu hanya
karena cara tersebut pernah digunakannya dimasa
lalu dan dinilai membuahkan pemecahan yang
diharapkan
C.
Dalam berkomunikasi dengan orang lain,
gaya, teknik dan bahasa yang digunakan disesuaikan
dengan tingkat pengetahuan, kedewasaan dan
kondisi pihak dengan siapa seseorang
berkomunikasi.
FLEKSIBILITAS

Banyak keadaan dalam kehidupan organisasional
yang menuntut sikap yang fleksibel. Salah satu di
antaranya ialah dalam hal seorang pimpinan harus
mengenakan sanksi terhadap para bawahannya.
Misalnya, jika seorang pimpinan sangat kaku
menerapkan ketentuan yang berlaku dalam
mendisiplin para bawahannya, ia hanya akan
bertindak “ by the book “ dan tidak akan berusaha
memahami mengapa bawahannya itu melakukan
tindakan tertentu yang dipandang menyalahi
berbagai ketentuan yang ada, contoh : dalam hal
absensi dan jam kerja.
KETEGASAN
Ketegasan diperlukan dalam menghadapi situasi
problematic, terutama yang timbul karena
disiplin kerja yang tidak setinggi yang
diharapkan.
 Jika usaha pembinaan dan pengarahan tidak
mendatangkan hasil yang diharapkan, sudah
barang tentu pinitif harus diambil. Akan tetapi
agar tindakan punitive itu diterima oelh orangorang yang dikenakan tindakan tersebut
menerimanya secara ikhlas dan tidak justru
menimbulkan sikap yang antipati yang dalam
bentuknya yang ekstrem bisa menjurus kepada
penolakan total.

Keadaan demikian hanya akan terwujud
apabila :
A.
Tindakan punitive itu didasarkan atas kriteria
yang objektif yang sama-sama diketahui baik oleh
yang menindak maupun oleh yang ditindak.
B.
Tindakan punitive itu telah didahului oleh
tindakan-tindakan lain yang tidak punitive, seperti
pengarahan, tegoran dan peringatan.
C.
Bobot tindakan adil, dalam arti dikenakan
pada tingkat dan bentuk yang sama kepada semua
orang yang melakukan kesalahan serupa, tindakan
yang diambil bersifat mendidik.
KEBERANIAN

Keberanian disini diperlukan terutama dalam
pengambilan keputusan, dimana hubungan
keputusan dengan resiko. Menunjukan bahwa
pengambilan keputusan yang paling matang
sekalipun tetap mengandung resiko ketidak
tepatan atau ketidak berhasilan. Artinya, betapa
pun matangnya langkah-langkah dalam proses
pengambilan keputusan diambil, mulai dari
identifikasi masalah, pengumpulan dan
pengolahan informasi, identifikasi berbagai
alternatif yang mungkin ditempuh dan analisisnya,
pemilihan alternatif yang dipandang paling tepat
tetap tidak ada jaminan mutlak bahwa keputusan
yang diambil merupakan keputusan yang paling
tepat.
ORIENTASI MASA DEPAN
Seorang pemimpin harus dapat berpikir yang berorientasi
masa depan, untuk dapat menentukan suatu bentuk
orientasi masa depan yang tepat diperlukan suatu
“potret” tiga dimensi dari organisasi yang dipimpinnya,
yaitu masa lalu, masa sekarang dan masa depan

Jika seseorang tergolong sebagai traditionalis,
orientasi waktunya akan ditujukan kemasa lalu dan
bernostalgia akan merupakan cirri utamanya. Jika
seorang tergolong sebagai oportunis, orientasinya adalah
masa sekarang yang berarti mempunyai berbagai cirri
seperti : ingin segera menikmati hasil pekerjaannya,
wawasan hidup yang sempit dan ketidak mauan
mengambil resiko besar.

RASA RELEVANSI YANG TINGGI

Seorang pimpinan perlu selalu menyadari
kenyataan kelangkaan sumber dana dan daya
yang tersedia baginya mengharuskannya
bekerja dengan tingkat efisiensi, efektivitas dan
produktivitas yang setinggi mungkin, berarti
bahwa pimpinan tersebut dituntut mampu
berfikir dan bertindak sehingga hal-hal yang
dikerjakannya mempunyai relevansi tinggi dan
langsung dengan usaha pencapaian tujuan dari
berbagai sasaran organisasional yang telah
ditentukan sebelumnya .
SIKAP YANG ANTISIPATIF DAN
PROAKTIF
 Salah
satu sikap yang perlu dipupuk
dan dikembangkan dalam
merencanakan masa depan yang
diinginkan itu ialah sikap yang
antisipatif dan proaktif. Sikap
demikian berarti banyak hal, antara
lain :
A.
Mengenali berbagai hal yang berpengaruh terhadap
organisasi yang sekarang dominan dampaknya terhadap
organisasi dan memperhitungkan sifat dampak tersebut di
masa depan.
B.
Mampu mengidentifikasikan perkembanganperkembangan yang sedang terjadi dan menganalisis
apakah perkembangan itu bersifat sementara atau
langgeng.
C.
Mampu melihat kecenderungan-kecenderungan
yang timbul dan mengkaitkan kecenderungankecenderungan itu dengan sasaran-sasaran yang ingin
dicapai.
Tidak sekedar memberikan reaksi terhadap situasi
problematik yang timbul, akan tetapi mampu
memperhitungkan sebelumnya bahwa akan timbul
kondisi yang mungkin tidak menguntungkan bagi
organisasi.
Mampu berfikir dan bertindak proaktif dalam arti tidak
sekedar mampu menampung berbagai akibat dari
perkembangan dan perubahan yang terjadi, akan tetapi
justru mampu mempengaruhi arah dan perkembangan
danperubahan itu agar menguntungkan bagi masa
depan organisasi.
Dari sekian banyak ciri-ciri kepemimpinan yang
ideal, bahwa tidak ada seorangpun yang dapat
memiliki semua ciri tersebut, jelas bahwa
mempraktekkan kepemimpinan merupakan proses
yang terus berlangsung sepanjang perjalanan
seseorang meniti karier manajerial.
Keberhasilan seseorang dalam jabatan
kepemimpinannya sangat tergantung pada
sampai sejauh mana yang bersangkutan berhasil
memiliki ciri-ciri ideal tersebut dan kemampuannya
memilih ciri mana yang tepat ditonjolkan dalam
menghadapi situasi, kondisi, waktu dan ruang tertentu
untuk mendukung gaya kepemimpinan tertentu pula.