عصر دانايي - سامانه آموزش مجازی دانشگاه علوم پزشکی نیشابور
Download
Report
Transcript عصر دانايي - سامانه آموزش مجازی دانشگاه علوم پزشکی نیشابور
آموزش کار کنان
گامی بسوی توسعه سازمانی
دانشکده علوم پزشکی نیشابور آذرماه 93
توانا بود هركه دانا بود
زدانش دل پير برنا بود
سير تمدن هاي بشري •
مقايسه دوره هاي تمدن بشري
رديف
عامل
عصر صنعت
1
استاتيك
2
كلنگ
3
زمين
4
ذاتي
5
بازو
6
اندك
7
اندك
8
كارگر
9
نوشتن
عصر سنت
محيط جهان
مكانيك)
سمبل
موتور
مهمترين دارايي
سرمايه
مديريت
علمي
بنيان توليد
ماشين
توليد
انبوه
تغييرات تكنولوژي
زياد
تكنولوژي فيزيكي
ماشين آالت
تكنولوژي اطالعات
چاپ
عصر دانايي
تغییر از نظم قديم جامعه صنعتي به نظم نوين مبتني
بر دانش يا جامعه يادگیرنده است.
) (LEARNING SOCIETY
دانايي انعطاف پذير،فناپذير و ديگر فقط
متعلق به داراها نيست.دانايي مردمي
ترين شكل قدرت است و بهترين توزيع را دارد.
آلوین تافلر
موجودي هدفمند،سازنده و بالنده
ويژگي هاي عصر دانايي
ارگانيك
انسان
محيط جهان
دانايي
منشاء قدرت
مغز انسان
اطالعات
مهمترين دارايي
عصر دانايي
بنيان توليد
براساس سفارش مشتري
فوق العاده
توليدوخدمات
تغييرات
سازمان
ادهوكراتيك
سير تعالی انسان در سازمان •
اهداف راهبردي آموزش کارکنان درهزاره سوم (عصر دانايی)
پيوند دادن:
دست
فرد
يادگيري شناختي
دانش كهنه
يادگيري رسمي
با
با
با
با
با
مغز
جامعه
غير شناختي
دانش نو
غير رسمي
استراتژي آموزش کارکنان هزاره سوم(عصردانايی)
آموختن براي دانستن
Learning to know
آموختن براي زيستن
Learning to be
يادگيري گنج درون
آموختن براي باديگران زيستن
Learn to live together
آموختن براي انجام دادن
Learning to do
محور های یادگیری برای دانستنLEARNING TO KNOW
-1تالش مستمر در جهت تامين آموزش کارکنان به عنوان عامل مهم بهسازی
-2يادگيري مستمر کارکنان
-3مشاركت کارکنان در امر آموزش
-4آموزش براي درك بهتر تكنولوژي و شهروندي موثر
-5بازنگري آموزشهاي کارکنان
-6ايجاد نظام ارزشيابي پويابراي ارزشيابي سيستم به جاي ارزشيابي افراد
محورهای آموزش برای زیستنLEARNING TO BE
-1توجه به نياز هاي فرد ي و اجتماعي
-2توسعه شغلي کارکنان
-3آموزش اخالق
-4آشنايي کارکنان با طبيعت
-5آموزش بهداشت وحفظ محيط زيست
-6آموزش و پرورش هنر
محورهای آموزش برای انجام دادنLEARNING TO DO
-1ترويج آموزشهاي حرفه اي با توجه به جنبه هاي اجتماعي و فرهنگي
-2استفاده از تجارب ارزنده افراد در امر آموزش و بهسازی
-3توسعه حرفه اي معلمان
-4سهيم كردن پژوهش در آموزش
-5تجزيه و تحليل مستمر سيستم آموزش وپرورش
محورهای آموزش برای باهم زیستنLEARNING TO LIVE TOGETHER
-1اشاعه مضمون زندگي مسالمت آميز با ديگران
-2همكاري ارتباط چند جانبه کارکنان با يکديگر ،مديران و سازمان
-3رهايي کارکنان از قيد هر گونه تعصب و نا شيكيبايي
-4ترويج آموزش هاي مدني و شهروندي
تغییرات يادگیري براي دانستن درهزاره سوم
تغيير فراگيران
تغيير فرايند يادگيري
تغيير محتوا
چالش هاي آموزش کارکنان درهزاره سوم
-1ارزشيابي مجدد آموزش و پرورش
-2تنش بين سنت و تجدد (پايندگي و تغيير)
-3رقابت و عدالت
-4مالحظات بلند مدت و كوتاه مدت
-5جهاني شدن و محلي ماندن
-6تفكر فردي و تفكر سيستمی
-7گسترش دانش و ظرفيت انسان
-8تنش جاوداني بين ماديت و معنويت
-9تمدن فرا -فن آوري در معرض خطر ژرف كردن دره بين دارا و نداراست
-10عدم اطمينان به آينده
تاريخچه
مديريت
منابع
انسانی
عنوان مديريت منابع انسانی در دهه •
1670مطرح شد تا قبل از آن از اسامی
مانند مديريت پرسنلی ،اداره امور
کارکنان ،روايط صنعتی و کار ياد می
شد.
در حدود سال 1800يکی از کارخانه •
داران انگليسی به نام رابرت اون برای
اولين بار به بررسی نيازهای نيروی
انسانی پرداخت و از بهبود شرابط محيط
کار سخن گفت.
در سال 1835اندرو اور از انسان به •
ادامه تاريخچه مديريت منابع
انسانی:
هنری فايول دانشمند فرانسوی نيز اصولی •
رابرای مديريت برشمرد که نمايانگر
توجه او به انسان به عنوان يکی از
عوامل موثر در امور سازمان است .اصولی
مانند:
اصل پرداخت حقوق و دستمزد مناسب ،رعايت
عدل و انصاف ،ايجاد روحيه همکاری
گروهی و ...
فرديک تيلور با تزريق اصول مديريت •
علمی به بدنه سازمان سه نقش مهم در
مديريت منابع انسانی ايفا کرد:
-1گزينشهای علمی نيروی انسانی
-2آموزش نيروی انسانی
ادامه تاريخچه مديريت منابع
انسانی:
التون مايو پايه گذار نهضت روابط •
انسانی است .وی اهميت تاثير گروههای
غير رسمی را بر رفتار کارکنان نشان
داد .تفاوت عمده کار وی با تيلور و
فايول در اين است که مطالعات هاثورن
جنبه روانشناسی بويژه روانشناسی صنعتی
داشت.
چستر بارنارد معتقد بود که هر سازمانی •
هدفی دارد و تنها زمانی به هدف خود
نائل می شود که تمامی اعضای سازمان
هدف را بپذيرند وبرای آن تالش کنند.
هربرت سايمون در اواسط قرن بيستم با •
مطرح ساختن نگرش سيستمی در سازمان،
سيستم مديريت منابع انساني
محيط درون سيستم:
فرهنگ سازماني،نوع خدمات،متدلوژي و تكنولوژي
برنامه ريزي
منابع
منافع
جامعه
سازمان
كاربرد
نگهداري
فرد
ارزشها
انساني
بهسازي
زيستي
اجتماعي،
فرهنگي
محيط
اقتصادي
سياسي
غير انساني
سيستم بهسازي منابع انساني
-1ارزيابي كار كنان
Out put
كاركناني با:
-1بينش و بصيرت عميق تر
-2برآورد نيار ها و برنامه ربزي آموزشي
-3پرورش مديران و سرپرستان
-4ارزيابي عملكرد سازمان
-2دانش و معرفت باالتر
In put
-1منابع انساني :موجود،استخدام شده
-2ارزشها و بينش ها
-3اطالعات آموزشي
-3توان و مهارت بيشتر
- 4تكنولوژي آموزشي
-5راهبرد هاي آموزشي
Feed back
-1واكنش هاي محيط داخلي
– 2واكنش هاي جامعه
-3مقررات عمومي كشور
-4روند آموزش و پرورش كشور
نيازهاي توسعۀ مديريت
معلومات عمومي
دانش شغلي
مهارتهاي تصميم گيري
نيازها
نيازهاي ويژۀ انفرادي
دانش سازماني
مهارتهاي ارتباطي
انواع استراتژی های آموزش کارکنان
1- Direct
instruction
آموزش مستقيم
2- indirect instruction
آموزش غير مسقيم
3- interactive instruction
آموزش تعاملی
4- experiential learning يادگيری از طريق تجربه
5- independent study
مطالعه مستقل
فوايد آموزش كاركنان
1ـ ميزان دانايي ،مهارت و تسلط بر كاركنان را افزايش مي دهد • .
2ـ به بهره وري باالتر مي انجامد • .
3ـ روحيه كاركنان را تقويت مي كند و در آنها رضايت شغلي ايجاد مي نمايد • .
4ـ صرفه جوئي در دقت و هزينه ها خواهد داشت • .
5ـ ضايعات را کاهش می دهد• .
6ـ روابط بين افراد و مديريت را بهبود مي بخشد • .
7ـ از ميزان سوانح ،ضايعات و خطرات انساني و غير انساني خواهد كاست • .
8ـ به استفاده بهتر و مناسب تر از تكنولوژي منجر خواهد شد • .
9ـ به توسعه سازماني كمك مي كند • .
10ـ اعتماد به نفس افراد را افزايش مي دهد • .
موانع نظام آموزشی کشورهای توسعه نيافته
• •
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
– 1بی سوادی عمومی
– 2بيشترين سرمايه گذاری در آموزش رسمی
– 3عدم کارآيی
– 4تقاضا برای آموزش واقعی نيست
– 5عدم تناسب با نيازهای اجتماعی
– 6نظام نابرابر آموزش و پرورش
– 7بيکاری تحصيل کرده ها
– 8فرار مغزها و وابستگی فکری
– 9انتزاعی و تئوريک بودن آموزشها
– 10عدم وجود تنوع در آموزشها
مهارت هاي کارکنان بالنده
-1مهارت يادگيري
-2استقالل
-3توانايي شناخت
-4بينش جهاني
-5واقعيت جويي
-6انعطاف پذيري
-7مسئوليت پذيري
-8انطباق پذيري
-9آينده نگري
-10چند بعد نگري
-11عزت نفس
-12مشاركت جويي
-13روحيه جستجوگري
-14توانايي پژوهش
-15مسئله گرايي
-16توانايي بقا در شرايط دشوار
-17خود كنترلي
-18مقابله با ناكامي
-19توانايي برقراري ارتباطات انساني
-20حساس به ارزشهاي اخالقي انساني
چرخه آموزش کارکنان :
شناسائی نيازهای آموزش و
پرورش کارکنان
مشخص کردن اهداف
آموزش
بازنگری موفقيتهای
بدست آمده در قبال
اهداف
برنامه ريزی اقدامات
مناسب جهت رسيدن
به اهداف
اجرا
نیازها و کمبودهای آموزش کارکنان :
سازمان
شغل
اعضا
چرخه فرآیند ارزیابی :
مذاکره با اعضا در پايان مصاحبه
و توافق درباره اهداف ويژه
تهيه خالصه ای از نيازها
و ارائه آموزشهای
مورد توافق
شناسائی نيازهای آموزش و
پرورش کارکنان و برنامه
همزمان اجرای آن
ارائه بازخورهای
سازنده
برگذاری مصاحبه ارزيابی پس
از طی دوره آموزشی
بحث در مورد توفييقهای
بدست آماده
آماده کردن
خود و کارکنان
ارائه برنامه آموزش و پرورش کارکنان :
حل مشکالت
افزايش سطح دانش و آگاهی
افزايش صالحيت فنی افراد
افزايش دامنه مهارتهای شخصی و خود-آگاهی های
آنها
آسان نمودن درک موارد بغرنج و پيچيده
پيشرفت مستمر کارکنان
انواع يادگيری
پيگيری
بازتابی
گفتگو
يادگيری
انجام
اشتباه
ضمنی
تهيه و تنظيم دوره هاي آموزش ي و توسعۀ منابع انساني
محتواي دوره ها
نتايج
دانش
مهارت
رفتار
اجراي دوره
اصول و مباني
يادگيري
اهداف آموزش و
توسعۀ منابع
انساني
معيارهاي
ارزشيابي
ارزشيابي
تعيين نيازهاي
آموزش ي
عوامل پیشرفت کارکنان :
دوره ها،کارگاه هاو سمينارها
مطالعه کتب و مقاالت
چرخش کار
الگو قراردادن شخص ديگر
مربی گری ،به صورت دو به دو
استفاده از آموزش راه دور
مشاهده تلويزيون ياويدئو يا گوش دادن به راديو و صداهای ضبط شده
استفاده از ويدئوهای محاوره ای و آموزشهای کامپيوتری
انواع حيطههاي يادگيري
(KNOWLEDGE) COGNITIVE DOMAIN حيطه شناختي.1
ATTITUDE DOMAIN حيطه نگرش ي.2
PSYCHOMOTOR DOMAIN حيطه مهارتي.3
ي
يادگير
55
تغيير در تفكر
حيطه شناختي
Cognitive
دانش توانائي و مهارتهاي عقلي
بداند
تغيير در عمل
حيطه روان حركتي
Psychomotor
مهارتهاي حركتي
بتواند
تغيير در احساس
حيطه عاطفي
Affective
عالقه ،انگيزش و نگرش
باور كند
هر كدام از حيطهها داراي سطوح مختلفي ميباشد.
فرآيند يادگيري و فعاليتهاي فراگير در سطوح حيطه شناختي شامل:
يادآوري و درك
كاربرد و تجزيه و تحليل
مقايسه و تشخيص (حل مسئله)
فرآيند يادگيري و فعاليتهاي فراگير در سطوح حيطه نگرش ي شامل:
محرک و پاسخ به آن
توجه به
ارزش گذاري به پاسخ
اعتقاد يافتن
فرآيند يادگيري و فعاليتهاي فراگير در سطوح مختلف حيطه عملي شامل:
مشاهده و اجراي كار با کمك
هماهنگي و اجراي كار بدون كمك
اجراي كار بطور خودكار (عادت)
استانداردISO-10015
استاندارد اصلی آموزش منابع انسانی به نام استاندارد ISO-10015میباشد
روش اجرایی فرایند آموزش در استاندارد ISO-10015که شامل 4مرحله میباشد:
• مرحله اول نیاز سنجی
• مرحله دوم برنامه ریزی آموزش ی
• مرحله سوم اجرا و ارزیابی دوره های آموزش ی
• مرحله چهارم پایش و بهبود
• مرحله اول نیازسنجی:
که شامل موارد زیر میباشد....
•
•
•
•
•
شناسائی شایستگی و مهارت مورد نیاز کارکنان سازمان
تعیين توانمندی و شایستگی مورد نیاز هر شغل
بررس ی و تعیين دوره های آموزش ی مورد نیاز جهت توانمند سازی کارکنان با توجه شایستگی موجود
و شایستگی مورد انتظار
تعیين نیازهای جانشين پروری ،باز آموزی ،انجام اقدامات اصالحی ،بکارگيری فناوریهای جدید ،
الزام سازمانهای باالدستی
اولویت بندی برگزاری دوره های آموزش ی ،تعیين فراگيران هدف ،تعریف دوره های آموزش ی و
محتوای آن
• مرحله دوم برنامه ریزی آموزش ی:
که شامل موارد زیر میباشد....
• شناسائی و انتخاب موسسات واجدالشرايط
• ارزيابی استادان داخلی و غير داخلی قبل از برگزاری دوره توسط واحد آموزش
• لحاظ نمودن محدوديت سازمان در برگزاری دوره
• تهيه پرونده کليات دوره جهت جمع آوری و نگهداری مستندات
• مرحله سوم اجرا و ارزیابی دوره های آموزش ی
که شامل موارد زیر میباشد...
• اطالع رسانی و پشتیبانی قبل از اجرا دوره ،حين اجرا دوره و پس از برگزاری دوره
• ارزیابی استاد ،محتوی دوره ،هماهنگی اجرا توسط فراگيران پس از اجرا دوره
• مرحله چهارم پایش و بهبود
که شامل موارد زیر میباشد...
• تحلیل نظرسنجی به منظور اطمینان از صحت آموزش و
• تعیين نقاط ضعف و قوت و درج در لیست نقاط قابل بهبود
• تعیين اثر بخش ی دوره بصورت رفتاری و نتیجه ای
• بررس ی لیست نقاط قابل بهبود جهت انجام اقدامات اصالحی
نمونه ای از یک سیستم آموزش ی جدید
• در شغلهایی که نیاز به تصمیم گيری سریع و عملکرد سریع دارندآموزشهای خاص ی الزم
است تا مغز انسان را به اصطالح کالیبره کند .تا شخص بتواند در شرایط بحرانی به
سرعت بهترین تصمیم که از پیش مشخص شده را بگيرد.
• برای آشنایی بیشتر به این موضوع یک تست معروف را برایتان نقل میکنیم:
• لطفا به سواالت زیر به سرعت پاسخ دهید:
• نتیجه چیست؟
2+2
4+4
•
8+8
•
•
16+16
خیلی سریع عددی بين 5تا 12انتخاب کنید.
•انتخاب کردید؟
عدد انتخابی شما 7بود؟
• این آزمایش توسط یکی از محققان برجسته در زمینه مطالعات ذهنی در امریکا ،پرفسور "مک
کين" انجام شد در این آزمایش با طرح 4سوال اول ذهن شما شرطی شده و کالیبره میشود و
در هنگام انتخاب عددی بين 12تا 5ابتدا ذهن این دو عدد راجمع می کند یعنی 17ولی 17
بين دو عدد 12تا 5نیست .ذهن اتوماتیک به عدد 7می رسد که از 5هم بزرگتر است .این
آزمایش انقالب بزرگی در آزمایشات رفتاری ذهن نسبت به آموخته های ما از دوران کودکی و
اجتماع و آنچيزی که شبانه روز از طریق رسانه ها به ما ميرسد ایجاد کرده است .طبق نتیجه
تحقیقات ،مردم وقتی ذهنشان کالیبره شد از انتخاب یا تفکر در جهت دیگر می ترسند و در
دراز مدت استقالل فکری هر کس مسائل پيرامونش می شود نه تفکرات واقعی خودش.
• بر همين اساس برای مشاغل خاص ،دوره های آموزش ی خاص ی با مجموعه دروس خاص ی
گذاشته میشود که از دید روانشناس ی ،مغز فرد را شرطی و کالیبره می
• کند .به نحوی که در شرایط بحرانی و خطر ،به جای ابتکار عمل و بوجود آوردن معضالت دیگر،
صرفا همان عکس العمل خاص و دیگته شده را انجام دهد .و دلیل اصلی این است که فرد
اپراتور بدلیل پیچیدگی فرایند ،قادر به درک کلیه مشکالت بوجود آمده برای سیستم تولید
نیست و ممکن است با ابتکاری که انجام میدهد و با رها شدن یک قسمت تولید از خطر ،
فاجعه دیگری را درتجهيز دیگر وحتی فرد دیگری و درقسمتی دیگر ازخط تولید بوجود آورد ،این
موارد باالخص در صنایع خطرناکی مانند نيروگاههای اتمی بسیار شایع است و اینگونه آموزشها
ضروری میباشد.
رويکرد نوين به انسان در سازمان
جريانی از دهه 1990پديدار شده ومسير تغيير و تحول •
را می پيمايد که نشان می دهد سازمان هايی که در جذب
و توسعه و نگهداری انسان های با استعداد موفق تر هستند
ميزان بهروری بيشتری دارند و همين دستاورد باعث
پيدايش نگرش مديريت استعدادها در سازمان های
امروزی شده است.
مديريت استعدادها
TALENT MANAGEMENT
رويکرد مديريت استعداد ها اين است که
سازمان ها به جای توسعه صالحيت های
تاکيد بر توسعه ظرفيت های انسان در
سازمان دارد.
ابعاد چهارگانه در مديريت استعدادها
•Learning
quotient
•Conceptual quotient
•Relationship quotient
•Action
quotient
اهداف مديريت استعداها
-1ارزيابی و سنجش استعدادها •
-2تعيين سطح استعدادهای افرادبرای توسعه و پيشرفت •
-3سازماندهی استعدادها در يک فرد به منظور بهره مندی او از استعدادهايش •
-4ايجاد تيم ها و گروه های هم استعدادبه صورت يک خزانه •
-5ثبت و ضبط تمامی داده ها و اطالعات بدست آمده از هر فرد و گروه برای عمليات داده •
کاوی
-6ارائه برنامه های پرورشی و توسعه برای افراد و گروه ها •
-7تدوين نظام نامه پذيرش ،جذب ،بکارگيری ،هدايت ،بهسازی ،توسعهونگهداری استعدادها •
به صورت يک شبکه يکپارچه
-8کنترل و ارزيابی سيستم و گرفتن بازخورد •
-9استفاده از بازخورد ها برای پويايی سيستم •
-10تدوين برنامه های توسعه سيستم •
معيارهای گزينش استعدادها
-1تجارب کار و تاريخچه پيشرفت افراد •
-2تحصيالت وتخصص ها •
-3تحرک جغرافيايی •
-4چابکی در فراگيری •
-5توانايی پيشرفت •
-6شوق به پيشرفت •
-7درجه بندی عملکرد افراد در هر پست سازمانی •
-8ميزان ريسک پذيری افراد •
فرآيند مديريت استعداد
-1شروع(آمادگی برای برگزاری جلسات) •
-2جمع آوری و تحليل داده ها •
-3بررسی استعدادها (کشف ،مطالعه و اولويت بندی استعدادها) •
-4ثبت وضبط اطالعات تهيه شده •
-5اطالع رسانی های مورد نياز به افراد و سازمان •
-6توسعه سيستم مديريت استعداد •
پيام من:
مديران کارکنان خود را بشناسيد و بدانيد كه چه چيزي بايد به آنها بياموزيد،
چگونه بياموزيد و چه وقت بياموزيد.
سياست گذاران نظام آموزش کارکنان خود را از قالب ها و قيد و بند هاي قراردادي رها
سازيد و از نوآوري هاي مديران هم طرازتان در اكناف عالم و تجارب گذشته خودتان
درس بگيريد و بياموزيد.