Transcript عصر دانايي - سامانه آموزش مجازی دانشگاه علوم پزشکی نیشابور

‫آموزش کار کنان‬
‫گامی بسوی توسعه سازمانی‬
‫دانشکده علوم پزشکی نیشابور آذرماه ‪93‬‬
‫توانا بود هركه دانا بود‬
‫زدانش دل پير برنا بود‬
‫سير تمدن هاي بشري •‬
‫مقايسه دوره هاي تمدن بشري‬
‫رديف‬
‫عامل‬
‫عصر صنعت‬
‫‪1‬‬
‫استاتيك‬
‫‪2‬‬
‫كلنگ‬
‫‪3‬‬
‫زمين‬
‫‪4‬‬
‫ذاتي‬
‫‪5‬‬
‫بازو‬
‫‪6‬‬
‫اندك‬
‫‪7‬‬
‫اندك‬
‫‪8‬‬
‫كارگر‬
‫‪9‬‬
‫نوشتن‬
‫عصر سنت‬
‫محيط جهان‬
‫مكانيك)‬
‫سمبل‬
‫موتور‬
‫مهمترين دارايي‬
‫سرمايه‬
‫مديريت‬
‫علمي‬
‫بنيان توليد‬
‫ماشين‬
‫توليد‬
‫انبوه‬
‫تغييرات تكنولوژي‬
‫زياد‬
‫تكنولوژي فيزيكي‬
‫ماشين آالت‬
‫تكنولوژي اطالعات‬
‫چاپ‬
‫عصر دانايي‬
‫تغییر از نظم قديم جامعه صنعتي به نظم نوين مبتني‬
‫بر دانش يا جامعه يادگیرنده است‪.‬‬
‫) ‪(LEARNING SOCIETY‬‬
‫دانايي انعطاف پذير‪،‬فناپذير و ديگر فقط‬
‫متعلق به داراها نيست‪.‬دانايي مردمي‬
‫ترين شكل قدرت است و بهترين توزيع را دارد‪.‬‬
‫آلوین تافلر‬
‫موجودي هدفمند‪،‬سازنده و بالنده‬
‫ويژگي هاي عصر دانايي‬
‫ارگانيك‬
‫انسان‬
‫محيط جهان‬
‫دانايي‬
‫منشاء قدرت‬
‫مغز انسان‬
‫اطالعات‬
‫مهمترين دارايي‬
‫عصر دانايي‬
‫بنيان توليد‬
‫براساس سفارش مشتري‬
‫فوق العاده‬
‫توليدوخدمات‬
‫تغييرات‬
‫سازمان‬
‫ادهوكراتيك‬
‫سير تعالی انسان در سازمان •‬
‫اهداف راهبردي آموزش کارکنان درهزاره سوم (عصر دانايی)‬
‫پيوند دادن‪:‬‬
‫دست‬
‫فرد‬
‫يادگيري شناختي‬
‫دانش كهنه‬
‫يادگيري رسمي‬
‫با‬
‫با‬
‫با‬
‫با‬
‫با‬
‫مغز‬
‫جامعه‬
‫غير شناختي‬
‫دانش نو‬
‫غير رسمي‬
‫استراتژي آموزش کارکنان هزاره سوم(عصردانايی)‬
‫آموختن براي دانستن‬
‫‪Learning to know‬‬
‫آموختن براي زيستن‬
‫‪Learning to be‬‬
‫يادگيري گنج درون‬
‫آموختن براي باديگران زيستن‬
‫‪Learn to live together‬‬
‫آموختن براي انجام دادن‬
‫‪Learning to do‬‬
‫محور های یادگیری برای دانستن‪LEARNING TO KNOW‬‬
‫‪ -1‬تالش مستمر در جهت تامين آموزش کارکنان به عنوان عامل مهم بهسازی‬
‫‪ -2‬يادگيري مستمر کارکنان‬
‫‪ -3‬مشاركت کارکنان در امر آموزش‬
‫‪-4‬آموزش براي درك بهتر تكنولوژي و شهروندي موثر‬
‫‪ -5‬بازنگري آموزشهاي کارکنان‬
‫‪ -6‬ايجاد نظام ارزشيابي پويابراي ارزشيابي سيستم به جاي ارزشيابي افراد‬
‫محورهای آموزش برای زیستن‪LEARNING TO BE‬‬
‫‪ -1‬توجه به نياز هاي فرد ي و اجتماعي‬
‫‪ -2‬توسعه شغلي کارکنان‬
‫‪ -3‬آموزش اخالق‬
‫‪ -4‬آشنايي کارکنان با طبيعت‬
‫‪-5‬آموزش بهداشت وحفظ محيط زيست‬
‫‪ -6‬آموزش و پرورش هنر‬
‫محورهای آموزش برای انجام دادن‪LEARNING TO DO‬‬
‫‪-1‬ترويج آموزشهاي حرفه اي با توجه به جنبه هاي اجتماعي و فرهنگي‬
‫‪ -2‬استفاده از تجارب ارزنده افراد در امر آموزش و بهسازی‬
‫‪-3‬توسعه حرفه اي معلمان‬
‫‪-4‬سهيم كردن پژوهش در آموزش‬
‫‪ -5‬تجزيه و تحليل مستمر سيستم آموزش وپرورش‬
‫محورهای آموزش برای باهم زیستن‪LEARNING TO LIVE TOGETHER‬‬
‫‪ -1‬اشاعه مضمون زندگي مسالمت آميز با ديگران‬
‫‪-2‬همكاري ارتباط چند جانبه کارکنان با يکديگر ‪،‬مديران و سازمان‬
‫‪ -3‬رهايي کارکنان از قيد هر گونه تعصب و نا شيكيبايي‬
‫‪ -4‬ترويج آموزش هاي مدني و شهروندي‬
‫تغییرات يادگیري براي دانستن درهزاره سوم‬
‫تغيير فراگيران‬
‫تغيير فرايند يادگيري‬
‫تغيير محتوا‬
‫چالش هاي آموزش کارکنان درهزاره سوم‬
‫‪ -1‬ارزشيابي مجدد آموزش و پرورش‬
‫‪ -2‬تنش بين سنت و تجدد (پايندگي و تغيير)‬
‫‪ -3‬رقابت و عدالت‬
‫‪ -4‬مالحظات بلند مدت و كوتاه مدت‬
‫‪ -5‬جهاني شدن و محلي ماندن‬
‫‪ -6‬تفكر فردي و تفكر سيستمی‬
‫‪ -7‬گسترش دانش و ظرفيت انسان‬
‫‪ -8‬تنش جاوداني بين ماديت و معنويت‬
‫‪ -9‬تمدن فرا‪ -‬فن آوري در معرض خطر ژرف كردن دره بين دارا و نداراست‬
‫‪ -10‬عدم اطمينان به آينده‬
‫تاريخچه‬
‫مديريت‬
‫منابع‬
‫انسانی‬
‫عنوان مديريت منابع انسانی در دهه •‬
‫‪ 1670‬مطرح شد تا قبل از آن از اسامی‬
‫مانند مديريت پرسنلی‪ ،‬اداره امور‬
‫کارکنان‪ ،‬روايط صنعتی و کار ياد می‬
‫شد‪.‬‬
‫در حدود سال ‪ 1800‬يکی از کارخانه •‬
‫داران انگليسی به نام رابرت اون برای‬
‫اولين بار به بررسی نيازهای نيروی‬
‫انسانی پرداخت و از بهبود شرابط محيط‬
‫کار سخن گفت‪.‬‬
‫در سال ‪ 1835‬اندرو اور از انسان به •‬
‫ادامه تاريخچه مديريت منابع‬
‫انسانی‪:‬‬
‫هنری فايول دانشمند فرانسوی نيز اصولی •‬
‫رابرای مديريت برشمرد که نمايانگر‬
‫توجه او به انسان به عنوان يکی از‬
‫عوامل موثر در امور سازمان است‪ .‬اصولی‬
‫مانند‪:‬‬
‫اصل پرداخت حقوق و دستمزد مناسب‪ ،‬رعايت‬
‫عدل و انصاف‪ ،‬ايجاد روحيه همکاری‬
‫گروهی و ‪...‬‬
‫فرديک تيلور با تزريق اصول مديريت •‬
‫علمی به بدنه سازمان سه نقش مهم در‬
‫مديريت منابع انسانی ايفا کرد‪:‬‬
‫‪ -1‬گزينشهای علمی نيروی انسانی‬
‫‪ -2‬آموزش نيروی انسانی‬
‫ادامه تاريخچه مديريت منابع‬
‫انسانی‪:‬‬
‫التون مايو پايه گذار نهضت روابط •‬
‫انسانی است‪ .‬وی اهميت تاثير گروههای‬
‫غير رسمی را بر رفتار کارکنان نشان‬
‫داد‪ .‬تفاوت عمده کار وی با تيلور و‬
‫فايول در اين است که مطالعات هاثورن‬
‫جنبه روانشناسی بويژه روانشناسی صنعتی‬
‫داشت‪.‬‬
‫چستر بارنارد معتقد بود که هر سازمانی •‬
‫هدفی دارد و تنها زمانی به هدف خود‬
‫نائل می شود که تمامی اعضای سازمان‬
‫هدف را بپذيرند وبرای آن تالش کنند‪.‬‬
‫هربرت سايمون در اواسط قرن بيستم با •‬
‫مطرح ساختن نگرش سيستمی در سازمان‪،‬‬
‫سيستم مديريت منابع انساني‬
‫محيط درون سيستم‪:‬‬
‫فرهنگ سازماني‪،‬نوع خدمات‪،‬متدلوژي و تكنولوژي‬
‫برنامه ريزي‬
‫منابع‬
‫منافع‬
‫جامعه‬
‫سازمان‬
‫كاربرد‬
‫نگهداري‬
‫فرد‬
‫ارزشها‬
‫انساني‬
‫بهسازي‬
‫زيستي‬
‫اجتماعي‪،‬‬
‫فرهنگي‬
‫محيط‬
‫اقتصادي‬
‫سياسي‬
‫غير انساني‬
‫سيستم بهسازي منابع انساني‬
‫‪ -1‬ارزيابي كار كنان‬
‫‪Out put‬‬
‫كاركناني با‪:‬‬
‫‪ -1‬بينش و بصيرت عميق تر‬
‫‪ -2‬برآورد نيار ها و برنامه ربزي آموزشي‬
‫‪ -3‬پرورش مديران و سرپرستان‬
‫‪ -4‬ارزيابي عملكرد سازمان‬
‫‪ -2‬دانش و معرفت باالتر‬
‫‪In put‬‬
‫‪ -1‬منابع انساني ‪ :‬موجود‪،‬استخدام شده‬
‫‪ -2‬ارزشها و بينش ها‬
‫‪ -3‬اطالعات آموزشي‬
‫‪ -3‬توان و مهارت بيشتر‬
‫‪ - 4‬تكنولوژي آموزشي‬
‫‪ -5‬راهبرد هاي آموزشي‬
‫‪Feed back‬‬
‫‪ -1‬واكنش هاي محيط داخلي‬
‫‪ – 2‬واكنش هاي جامعه‬
‫‪ -3‬مقررات عمومي كشور‬
‫‪ -4‬روند آموزش و پرورش كشور‬
‫نيازهاي توسعۀ مديريت‬
‫معلومات عمومي‬
‫دانش شغلي‬
‫مهارتهاي تصميم گيري‬
‫نيازها‬
‫نيازهاي ويژۀ انفرادي‬
‫دانش سازماني‬
‫مهارتهاي ارتباطي‬
‫انواع استراتژی های آموزش کارکنان‬
1- Direct
instruction
‫آموزش مستقيم‬
2- indirect instruction
‫آموزش غير مسقيم‬
3- interactive instruction
‫آموزش تعاملی‬
4- experiential learning ‫يادگيری از طريق تجربه‬
5- independent study
‫مطالعه مستقل‬
‫فوايد آموزش كاركنان‬
‫‪ 1‬ـ ميزان دانايي ‪ ،‬مهارت و تسلط بر كاركنان را افزايش مي دهد ‪• .‬‬
‫‪ 2‬ـ به بهره وري باالتر مي انجامد ‪• .‬‬
‫‪ 3‬ـ روحيه كاركنان را تقويت مي كند و در آنها رضايت شغلي ايجاد مي نمايد ‪• .‬‬
‫‪ 4‬ـ صرفه جوئي در دقت و هزينه ها خواهد داشت ‪• .‬‬
‫‪ 5‬ـ ضايعات را کاهش می دهد‪• .‬‬
‫‪ 6‬ـ روابط بين افراد و مديريت را بهبود مي بخشد ‪• .‬‬
‫‪ 7‬ـ از ميزان سوانح ‪ ،‬ضايعات و خطرات انساني و غير انساني خواهد كاست ‪• .‬‬
‫‪ 8‬ـ به استفاده بهتر و مناسب تر از تكنولوژي منجر خواهد شد ‪• .‬‬
‫‪ 9‬ـ به توسعه سازماني كمك مي كند ‪• .‬‬
‫‪ 10‬ـ اعتماد به نفس افراد را افزايش مي دهد ‪• .‬‬
‫موانع نظام آموزشی کشورهای توسعه نيافته‬
‫• •‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫‪ – 1‬بی سوادی عمومی‬
‫‪ – 2‬بيشترين سرمايه گذاری در آموزش رسمی‬
‫‪ – 3‬عدم کارآيی‬
‫‪ – 4‬تقاضا برای آموزش واقعی نيست‬
‫‪ – 5‬عدم تناسب با نيازهای اجتماعی‬
‫‪ – 6‬نظام نابرابر آموزش و پرورش‬
‫‪ – 7‬بيکاری تحصيل کرده ها‬
‫‪ – 8‬فرار مغزها و وابستگی فکری‬
‫‪ – 9‬انتزاعی و تئوريک بودن آموزشها‬
‫‪ – 10‬عدم وجود تنوع در آموزشها‬
‫مهارت هاي کارکنان بالنده‬
‫‪ -1‬مهارت يادگيري‬
‫‪ -2‬استقالل‬
‫‪ -3‬توانايي شناخت‬
‫‪ -4‬بينش جهاني‬
‫‪ -5‬واقعيت جويي‬
‫‪ -6‬انعطاف پذيري‬
‫‪ -7‬مسئوليت پذيري‬
‫‪ -8‬انطباق پذيري‬
‫‪ -9‬آينده نگري‬
‫‪ -10‬چند بعد نگري‬
‫‪ -11‬عزت نفس‬
‫‪ -12‬مشاركت جويي‬
‫‪ -13‬روحيه جستجوگري‬
‫‪ -14‬توانايي پژوهش‬
‫‪ -15‬مسئله گرايي‬
‫‪ -16‬توانايي بقا در شرايط دشوار‬
‫‪ -17‬خود كنترلي‬
‫‪ -18‬مقابله با ناكامي‬
‫‪ -19‬توانايي برقراري ارتباطات انساني‬
‫‪ -20‬حساس به ارزشهاي اخالقي انساني‬
‫چرخه آموزش کارکنان ‪:‬‬
‫شناسائی نيازهای آموزش و‬
‫پرورش کارکنان‬
‫مشخص کردن اهداف‬
‫آموزش‬
‫بازنگری موفقيتهای‬
‫بدست آمده در قبال‬
‫اهداف‬
‫برنامه ريزی اقدامات‬
‫مناسب جهت رسيدن‬
‫به اهداف‬
‫اجرا‬
‫نیازها و کمبودهای آموزش کارکنان ‪:‬‬
‫سازمان‬
‫شغل‬
‫اعضا‬
‫چرخه فرآیند ارزیابی ‪:‬‬
‫مذاکره با اعضا در پايان مصاحبه‬
‫و توافق درباره اهداف ويژه‬
‫تهيه خالصه ای از نيازها‬
‫و ارائه آموزشهای‬
‫مورد توافق‬
‫شناسائی نيازهای آموزش و‬
‫پرورش کارکنان و برنامه‬
‫همزمان اجرای آن‬
‫ارائه بازخورهای‬
‫سازنده‬
‫برگذاری مصاحبه ارزيابی پس‬
‫از طی دوره آموزشی‬
‫بحث در مورد توفييقهای‬
‫بدست آماده‬
‫آماده کردن‬
‫خود و کارکنان‬
‫ارائه برنامه آموزش و پرورش کارکنان ‪:‬‬
‫حل مشکالت‬
‫افزايش سطح دانش و آگاهی‬
‫افزايش صالحيت فنی افراد‬
‫افزايش دامنه مهارتهای شخصی و خود‪-‬آگاهی های‬
‫آنها‬
‫آسان نمودن درک موارد بغرنج و پيچيده‬
‫پيشرفت مستمر کارکنان‬
‫انواع يادگيری‬
‫پيگيری‬
‫بازتابی‬
‫گفتگو‬
‫يادگيری‬
‫انجام‬
‫اشتباه‬
‫ضمنی‬
‫تهيه و تنظيم دوره هاي آموزش ي و توسعۀ منابع انساني‬
‫محتواي دوره ها‬
‫نتايج‬
‫دانش‬
‫مهارت‬
‫رفتار‬
‫اجراي دوره‬
‫اصول و مباني‬
‫يادگيري‬
‫اهداف آموزش و‬
‫توسعۀ منابع‬
‫انساني‬
‫معيارهاي‬
‫ارزشيابي‬
‫ارزشيابي‬
‫تعيين نيازهاي‬
‫آموزش ي‬
‫عوامل پیشرفت کارکنان ‪:‬‬
‫دوره ها‪،‬کارگاه هاو سمينارها‬
‫مطالعه کتب و مقاالت‬
‫چرخش کار‬
‫الگو قراردادن شخص ديگر‬
‫مربی گری‪ ،‬به صورت دو به دو‬
‫استفاده از آموزش راه دور‬
‫مشاهده تلويزيون ياويدئو يا گوش دادن به راديو و صداهای ضبط شده‬
‫استفاده از ويدئوهای محاوره ای و آموزشهای کامپيوتری‬
‌‫انواع حيطه‌هاي يادگيري‬
(KNOWLEDGE) COGNITIVE DOMAIN ‫ حيطه شناختي‬.1
ATTITUDE DOMAIN ‫ حيطه نگرش ي‬.2
PSYCHOMOTOR DOMAIN ‫ حيطه مهارتي‬.3
‫ي‬
‫يادگير ‌‬
‫‪55‬‬
‫تغيير در تفكر‬
‫حيطه شناختي‬
‫‪Cognitive‬‬
‫دانش توانائي و مهارتهاي عقلي‬
‫بداند‬
‫تغيير در عمل‬
‫حيطه روان حركتي‬
‫‪Psychomotor‬‬
‫مهارتهاي حركتي‬
‫بتواند‬
‫تغيير در احساس‬
‫حيطه عاطفي‬
‫‪Affective‬‬
‫عالقه‪ ،‬انگيزش و نگرش‬
‫باور كند‬
‫هر كدام از حيطهها داراي سطوح مختلفي ميباشد‪.‬‬
‫فرآيند يادگيري و فعاليتهاي فراگير در سطوح حيطه شناختي شامل‪:‬‬
‫يادآوري و درك‬
‫كاربرد و تجزيه و تحليل‬
‫مقايسه و تشخيص (حل مسئله)‬
‫فرآيند يادگيري و فعاليتهاي فراگير در سطوح حيطه نگرش ي شامل‪:‬‬
‫محرک و پاسخ به آن‬
‫توجه به ‌‬
‫ارزش گذاري به پاسخ‬
‫اعتقاد يافتن‬
‫فرآيند يادگيري و فعاليتهاي فراگير در سطوح مختلف حيطه عملي شامل‪:‬‬
‫مشاهده و اجراي كار با کمك‬
‫هماهنگي و اجراي كار بدون كمك‬
‫اجراي كار بطور خودكار (عادت)‬
‫استاندارد‪ISO-10015‬‬
‫استاندارد اصلی آموزش منابع انسانی به نام استاندارد ‪ ISO-10015‬میباشد‬
‫روش اجرایی فرایند آموزش در استاندارد ‪ISO-10015‬که شامل ‪ 4‬مرحله میباشد‪:‬‬
‫• مرحله اول نیاز سنجی‬
‫• مرحله دوم برنامه ریزی آموزش ی‬
‫• مرحله سوم اجرا و ارزیابی دوره های آموزش ی‬
‫• مرحله چهارم پایش و بهبود‬
‫• مرحله اول نیازسنجی‪:‬‬
‫که شامل موارد زیر میباشد‪....‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫شناسائی شایستگی و مهارت مورد نیاز کارکنان سازمان‬
‫تعیين توانمندی و شایستگی مورد نیاز هر شغل‬
‫بررس ی و تعیين دوره های آموزش ی مورد نیاز جهت توانمند سازی کارکنان با توجه شایستگی موجود‬
‫و شایستگی مورد انتظار‬
‫تعیين نیازهای جانشين پروری ‪ ،‬باز آموزی ‪ ،‬انجام اقدامات اصالحی ‪ ،‬بکارگيری فناوریهای جدید ‪،‬‬
‫الزام سازمانهای باالدستی‬
‫اولویت بندی برگزاری دوره های آموزش ی ‪ ،‬تعیين فراگيران هدف ‪ ،‬تعریف دوره های آموزش ی ‌و‬
‫محتوای آن‬
‫• مرحله دوم برنامه ریزی آموزش ی‪:‬‬
‫که شامل موارد زیر میباشد‪....‬‬
‫• شناسائی و انتخاب موسسات واجدالشرايط‬
‫• ارزيابی استادان داخلی و غير داخلی قبل از برگزاری دوره توسط واحد آموزش‬
‫• لحاظ نمودن محدوديت سازمان در برگزاری دوره‬
‫• تهيه پرونده کليات دوره جهت جمع آوری و نگهداری مستندات‬
‫• مرحله سوم اجرا و ارزیابی دوره های آموزش ی‬
‫که شامل موارد زیر میباشد‪...‬‬
‫• اطالع رسانی و پشتیبانی قبل از اجرا دوره ‪ ،‬حين اجرا دوره و پس از برگزاری دوره‬
‫• ارزیابی استاد ‪ ،‬محتوی دوره ‪ ،‬هماهنگی اجرا توسط فراگيران پس از اجرا دوره‬
‫• مرحله چهارم پایش و بهبود‬
‫که شامل موارد زیر میباشد‪...‬‬
‫• تحلیل نظرسنجی به منظور اطمینان از صحت آموزش و‬
‫• تعیين نقاط ضعف و قوت و درج در لیست نقاط قابل بهبود‬
‫• تعیين اثر بخش ی دوره بصورت رفتاری و نتیجه ای‬
‫• بررس ی لیست نقاط قابل بهبود جهت انجام اقدامات اصالحی‬
‫نمونه ای از یک سیستم آموزش ی جدید‬
‫• در شغلهایی که نیاز به تصمیم گيری سریع و عملکرد سریع دارندآموزشهای خاص ی الزم‬
‫است تا مغز انسان را به اصطالح کالیبره کند‪ .‬تا شخص بتواند در شرایط بحرانی به‬
‫سرعت بهترین تصمیم که از پیش مشخص شده را بگيرد‪.‬‬
‫• برای آشنایی بیشتر به این موضوع یک تست معروف را برایتان نقل میکنیم‪:‬‬
‫• لطفا به سواالت زیر به سرعت پاسخ دهید‪:‬‬
‫• نتیجه چیست؟‬
‫‪2+2‬‬
4+4
•
8+8
•
•
16+16
‫خیلی سریع عددی بين ‪ 5‬تا ‪ 12‬انتخاب کنید‪.‬‬
‫•انتخاب کردید؟‬
‫عدد انتخابی شما ‪ 7‬بود؟‬
‫• این آزمایش توسط یکی از محققان برجسته در زمینه مطالعات ذهنی در امریکا‪ ،‬پرفسور "مک‬
‫کين" انجام شد در این آزمایش با طرح ‪ 4‬سوال اول ذهن شما شرطی شده و کالیبره میشود و‬
‫در هنگام انتخاب عددی بين ‪ 12‬تا ‪ 5‬ابتدا ذهن این دو عدد راجمع می کند یعنی ‪ 17‬ولی ‪17‬‬
‫بين دو عدد‪ 12‬تا ‪ 5‬نیست‪ .‬ذهن اتوماتیک به عدد ‪ 7‬می رسد که از ‪ 5‬هم بزرگتر است‪ .‬این‬
‫آزمایش انقالب بزرگی در آزمایشات رفتاری ذهن نسبت به آموخته های ما از دوران کودکی و‬
‫اجتماع و آنچيزی که شبانه روز از طریق رسانه ها به ما ميرسد ایجاد کرده است‪ .‬طبق نتیجه‬
‫تحقیقات ‪،‬مردم وقتی ذهنشان کالیبره شد از انتخاب یا تفکر در جهت دیگر می ترسند و در‬
‫دراز مدت استقالل فکری هر کس مسائل پيرامونش می شود نه تفکرات واقعی خودش‪.‬‬
‫• بر همين اساس برای مشاغل خاص‪ ،‬دوره های آموزش ی خاص ی با مجموعه دروس خاص ی‬
‫گذاشته میشود که از دید روانشناس ی‪ ،‬مغز فرد را شرطی و کالیبره می‬
‫• کند‪ .‬به نحوی که در شرایط بحرانی و خطر‪ ،‬به جای ابتکار عمل و بوجود آوردن معضالت دیگر‪،‬‬
‫صرفا همان عکس العمل خاص و دیگته شده را انجام دهد‪ .‬و دلیل اصلی این است که فرد‬
‫اپراتور بدلیل پیچیدگی فرایند‪ ،‬قادر به درک کلیه مشکالت بوجود آمده برای سیستم تولید‬
‫نیست و ممکن است با ابتکاری که انجام میدهد و با رها شدن یک قسمت تولید از خطر ‪،‬‬
‫فاجعه دیگری را درتجهيز دیگر وحتی فرد دیگری و درقسمتی دیگر ازخط تولید بوجود آورد‪ ،‬این‬
‫موارد باالخص در صنایع خطرناکی مانند نيروگاههای اتمی بسیار شایع است و اینگونه آموزشها‬
‫ضروری میباشد‪.‬‬
‫رويکرد نوين به انسان در سازمان‬
‫جريانی از دهه ‪ 1990‬پديدار شده ومسير تغيير و تحول •‬
‫را می پيمايد که نشان می دهد سازمان هايی که در جذب‬
‫و توسعه و نگهداری انسان های با استعداد موفق تر هستند‬
‫ميزان بهروری بيشتری دارند و همين دستاورد باعث‬
‫پيدايش نگرش مديريت استعدادها در سازمان های‬
‫امروزی شده است‪.‬‬
‫مديريت استعدادها‬
‫‪TALENT MANAGEMENT‬‬
‫رويکرد مديريت استعداد ها اين است که‬
‫سازمان ها به جای توسعه صالحيت های‬
‫تاکيد بر توسعه ظرفيت های انسان در‬
‫سازمان دارد‪.‬‬
‫ابعاد چهارگانه در مديريت استعدادها‬
•Learning
quotient
•Conceptual quotient
•Relationship quotient
•Action
quotient
‫اهداف مديريت استعداها‬
‫‪ -1‬ارزيابی و سنجش استعدادها •‬
‫‪ -2‬تعيين سطح استعدادهای افرادبرای توسعه و پيشرفت •‬
‫‪ -3‬سازماندهی استعدادها در يک فرد به منظور بهره مندی او از استعدادهايش •‬
‫‪ -4‬ايجاد تيم ها و گروه های هم استعدادبه صورت يک خزانه •‬
‫‪ -5‬ثبت و ضبط تمامی داده ها و اطالعات بدست آمده از هر فرد و گروه برای عمليات داده •‬
‫کاوی‬
‫‪ -6‬ارائه برنامه های پرورشی و توسعه برای افراد و گروه ها •‬
‫‪ -7‬تدوين نظام نامه پذيرش ‪ ،‬جذب ‪،‬بکارگيری ‪ ،‬هدايت ‪ ،‬بهسازی ‪ ،‬توسعهونگهداری استعدادها •‬
‫به صورت يک شبکه يکپارچه‬
‫‪ -8‬کنترل و ارزيابی سيستم و گرفتن بازخورد •‬
‫‪ -9‬استفاده از بازخورد ها برای پويايی سيستم •‬
‫‪ -10‬تدوين برنامه های توسعه سيستم •‬
‫معيارهای گزينش استعدادها‬
‫‪ -1‬تجارب کار و تاريخچه پيشرفت افراد •‬
‫‪ -2‬تحصيالت وتخصص ها •‬
‫‪ -3‬تحرک جغرافيايی •‬
‫‪ -4‬چابکی در فراگيری •‬
‫‪ -5‬توانايی پيشرفت •‬
‫‪ -6‬شوق به پيشرفت •‬
‫‪ -7‬درجه بندی عملکرد افراد در هر پست سازمانی •‬
‫‪ -8‬ميزان ريسک پذيری افراد •‬
‫فرآيند مديريت استعداد‬
‫‪ -1‬شروع(آمادگی برای برگزاری جلسات) •‬
‫‪ -2‬جمع آوری و تحليل داده ها •‬
‫‪ -3‬بررسی استعدادها (کشف ‪،‬مطالعه و اولويت بندی استعدادها) •‬
‫‪ -4‬ثبت وضبط اطالعات تهيه شده •‬
‫‪ -5‬اطالع رسانی های مورد نياز به افراد و سازمان •‬
‫‪ -6‬توسعه سيستم مديريت استعداد •‬
‫پيام من‪:‬‬
‫مديران کارکنان خود را بشناسيد و بدانيد كه چه چيزي بايد به آنها بياموزيد‪،‬‬
‫چگونه بياموزيد و چه وقت بياموزيد‪.‬‬
‫سياست گذاران نظام آموزش کارکنان خود را از قالب ها و قيد و بند هاي قراردادي رها‬
‫سازيد و از نوآوري هاي مديران هم طرازتان در اكناف عالم و تجارب گذشته خودتان‬
‫درس بگيريد و بياموزيد‪.‬‬