Transcript Hvem er og hvordan leder barnehagelederen feb

Barnehagekonferansen
Fra styring til ledelse
Hvem er barnehagelederen – hvordan leder vedkommende og
hvilke konsekvenser har dette i forhold til utfordringsbildet?
Kristiansund
6. februar 2015
Professor Morten Øgård
Institutt for statsvitenskap og ledelsesfag
Universitetet i Agder og UC-Berkeley
Disposisjon
• I den første delen vil jeg rette søkelys på utfordringsbildet
som barnehagefeltet vil stå overfor de kommende årene
• Dernest vil jeg med utgangspunkt i to sett av empiriske
data (lederdata) og (organisasjonskulturdata) gjøre meg
noen refleksjoner i forhold til i hvilken grad man vil være i
stand til å møte utfordringene?
• Spørsmål og kommentarer
Omgivelser preget av stadig større grad av
kompleksitet og usikkerhet
• Barnehagesektoren blir stadig mer sentral på den
politiske dagsorden (økte læringskrav, samspill med
skole, måling, ledd i å bekjempe frafall i skolen)
• Antall barnehager ekspandert kraftig = økt konkurranse
• Barnehager som forretningsdrift skyter fart gjennom
etablering av store enheter (fusjonsbølge)
• Des flere barn i barnehagene jo større grad av
forskjellighet i omsorgsbehov og sosiokulturelle
referanserammer
• Teknologiene gjør for alvor sitt inntog
• Framvekst av nye ansatte grupper (fagutviklere,
merkantilt personale osv.)
• Mer krevende og serviceforventede foreldre
• Økt og differensiert foreldrebetaling
• Kommuner som tar steg i retning av
privatisering av barnehagefeltet
• Kontekst preget av økt kompleksitet og
heterogenitet
• I 2010 manglet det rundt 4000 førskolelærere
• I følge SSB er 13% av alle styrere og pedagogiske
ledere i landets barnehager ansatt på dispensasjon fra
utdanningskravet
• Det er særlig innenfor assistentgruppen (25%) at en
finner ansatte uten utdannelse
• Tre fjerdedeler av styrerne arbeider i
avdelingsbarnehager, mens 16% av styrerne leder
basebarnehager
Dette stiller nye krav til lederne som er
satt til å lede denne typen organisasjoner.
Spørsmålet er om den lederatferd og
organisasjonskultur som i dag kjennetegner
barnehagene kan matche kravene fra
omgivelsene?
For å nærme oss svaret på dette spørsmålet skal
vi se på noen data
Styrerrollen i offisielle dokumenter
• I barnehageloven fra 1975 heter det at en pedagogisk
leder skal ha førskolelederutdanning for å kunne lede en
barnehage
• Loven slår videre fast at barnehagen må ha forsvarlig
pedagogisk og administrativ ledelse.
• Dette betyr at barnehagens leder må ha nødvendig
lederkompetanse
• Noe mer står det ikke spesifikt om ledelse i lov om
barnehager eller i rammeplanen
Styrerrollen noen utviklingstrekk
Basert på Gotvassli 2013
•
•
•
•
•
•
•
•
Frem til 1970 – «bestyrerindens» tidsalde
1970-1980 – den glemte og usynlige lederen
Fra 1983 – målrettet arbeid
Fra 1985 – jakten på lederidentitet – mellom barken og
veden
Fra 1995 – fra styrer til enhetsleder
Fra 2006 – ledelse i en lærende barnehage
Fra 2007 – fra kvantitet til kvalitet gjennom
kompetanseutvikling
Fra 2008 – utvikling av lederrollene – større vekt på det
strategiske perspektivet
Lederrollens ulike sider og forståelse
- En teoretisk ramme
CVF – Competing Values Framework
Competing Values Framework en kort innføring
• CVF er et kartleggingsverktøy som kan virke som et kart,
et organiserende/strukturerende/fortolkende prinsipp
med tanke på håndtering av vanskelige situasjoner
• I utgangspunktet ble CVF utviklet på bakgrunn av å
kartlegge trekk ved effektive organisasjoner
• Senere har tilnærmingssettet blitt brukt til å studere
lederroller, organisasjonskultur, verdiskaping,
kreativitet/innovasjon, læring, kommunikasjon, kvalitet
Det teoretiske utgangspunktet for metoden er
dimensjonene:
– Fleksibilitet/endring versus kontroll/stabilitet
– Intern versus ekstern
Med utgangspunkt i disse enkle dimensjonene kan en
plassere inn ulike retninger i organisasjonsteorien og
ledelsesteori
Paradokser:
Fleksibilitet
Ekstern
Intern
Stabilitet/Kontrol
Organisasjonsteori
Fleksibilitet
”Human relation”
modell
Åpen systemmodell
Intern
Ekstern
Intern prosess
modell
Rasjonell mål
modell
Kontroll
Fleksibilitet
Roller:
”Human relation”
modell
E
I
Mentor
Åpen systemmodell
Innovatør
Forhandler
Fasilitator
Intern
Ekstern
Informasjonshåndterer
Produsent
Koordinator
Sjef/regissør
P
A
Rasjonell mål
modell
Intern prosess
modell
Kontroll
De åtte lederrollen med tilhørende kompetanse
Rolle
Kompetanse
Sjef/regissøren
Ta initiativ, Sette mål, Delegasjon, Legge til rette
Produsenten
Personlig produktivitet og motivasjon, Motivere andre, Tid
og stress håndtering
Koordinatoren
Planlegging, Organisering, Kontroll
Informasjonshåndtereren
Redusere ”information overload”, Analysere informasjon,
Presentere informasjon til organisasjonen
Mentoren
Forstå seg selv og andre, Kommunikasjon, Utvikle
underordnede
Fasilitatoren
Team bygging, Deltakende beslutningstaking, Konflikt
håndtering
Innovatøren
Endringsagent, Kreativ tenkning
Forhandleren
Bygge og vedlikeholde en makt base
Forhandle fram enighet og forpliktelse
Presentere ideer, Sikre intern og ekstern støtte
Fleksibilitet/endring
Ferdigheter:
Intern
videre
føring
Klan ferdigheter – samarbeid
Nettverksferdigheter – skape
Kommunikasjon, støtte
Løse problemer kreativt
Bygge team og teamarbeid
Lede endring
Bemyndigelse
Stimulere til innovasjon
Bygge nettverk og legitimitet
Ekstern
posisjon
Styringsferdigheter – Kontroll
Markedsferdigheter – resultatsikring
Kunne håndtere personlig stress
Motivere andre
Håndtere tid og struktur
Tilegne seg makt og innflytelse
Kjenne seg selv
Håndtere konflikter
Analytisk problemløsning
Mål og resultatfokus
Informasjonshåndtering og
strukturering
Stabilitet/Kontroll
Individualitet
Fleksibilitet
Kultur type:
Intern
Videreføring
Klan
Kultur type:
Orientering: Samarbeid
Leder type: Fasilitator, Mentor, team
bygger
Verdi:
Forpliktelse,
kommunikasjon, utvikling
Effektivitet: Menneskelig utvikling
skaper forpliktelse som igjen
produserer effektivitet
Kultur type:
Hierarki
Orientering: Skape
Leder type: Innovatør, entreprenør,
Visjonsmaker,
nettverksbygger
Verdi:
Innovasjon, transformasjon
tilpasning
Effektivitet: Innovatitvitet og konstant
endring skaper effektivitet
Kultur type:
Orientering: Kontroll
Leder type: Koordinator, overvåker,
organisator
Verdi:
Effektivitet, forutsigbarhet
Effektivitet: Kontroll, rutiner og ordnede
prosesser skaper
effektivitet
Adhokrati
Marked
Orientering: Konkurranse
Leder type: Pådriveren, konkurranse
innstinkt, måloppnåeren,
produsenten
Verdi:
Markedsandeler, mål
oppnåelse, anerkjennelse,
brukertilfredshet
Effektivitet: Konkurranse og
kunde/brukerfokus skaper
effektivitet
Stabilitet
kontroll
Ekstern
posisjonering
Kjennetegn ved barnehagelederne
Tidspunkt
1989
2001
2009
Alder
34
40
45
Kvinneandel (%)
93
95
92
N=600
N=341
N= 1450
Ansiennitet blant norske barnehagestyrere. Data fra
studier 1989, 2001, 2009. Gjennomsnittstall
Tidspunkt
1989
2001
2009
Ansienitet i
barnehagesektoren
(år)
7
14
18
Styreransiennitet før
tiltredelse (år)
6
13
9
Antall år ansienitet før
barnehagestyrere
totalt
1
1
9
N=600
N=341
N= 1450
• Veien til styrerstillingen er nå en god del
lenger enn tidligere. Mens styrerne
tidligere i gjennomsnitt kun hadde ett års
ansiennitet fra barnehage før de ble
styerere, går det nå hele ni år fra man er
ferdig utdannet til man trer inn i en
styrerstilling
Styrernes siste stilling før nåværende. Prosentfordeling
Stilling
%
Pedagogisk leder eller annen stilling i samme
barnehage
27
Styrerstilling eller stilling som daglig leder i annen
barnehage
31
Pedagogisk leder eller annen stilling i annen
barnehage
21
Barnehagefaglig stilling hos kommune eller eier
3
Lederstilling i annen barnefaglig virksomhet
1
Annen stilling i annen barnefaglig virksomhet
1
Annen lederstilling
4
Annen stilling
6
Dette er den første stillingen jeg har som utdannet
førskolelærer
5
Totalt (N = 1413)
100
Motivasjonsfaktor for å søke styrerstilling.
Prosentandel styrere som har krysset av for ”i stor
grad” eller ”i svært stor grad”
Motivasjonsfaktorer
Ønske om bedre lønn
Ønske om høyere status
Ønske om flere utfordringer og mer
interessant arbeid
Ønske om å hjelpe og støtte andre
Ønske om innflytelse og påvirkning
Ønske om å bruke min kompetanse
Ønske om å lede
Ble oppfordret til å søke
%
27
15
80
N
1334
1203
1345
51
79
89
74
57
1287
1334
1350
1328
1326
Noen oppsummerende betraktninger
• Gjennomsnittsalderen for barnehagestyrerne har steget med 11 år
de siste 20 årene
• Gjennomsnittsalderen er i dag 45 år for lederene av norske
barnehager
• Kjønnsfordeling relativt stabilt. I løpet av 20 år har andelen mannlige
barbehageledere økt fra 7% - 8%
• Ca halvparten av styrerne forventer å skifte jobb i løpet av de
kommende 10 år
• Betydelig jobbrotasjon blant lederne av barnehager
• Ønske om bruk av egen kompetanse viktigste motivasjonsfaktor i
dag
• Formell lederkompetanse er blitt betydelig utviklet de siste årene
Styrernes oppfatning av hva som er viktige ferdigheter for en
styrer. Prosentandel som har krysset av for 7 på en skala fra 1 =
Svært lite viktig til 7 Svært viktig
Ferdigheter
%
N
Å ta beslutninger
75
1167
Å ha empati
59
1166
Å ta ansvar
81
1164
Å samarbeide internt
71
1158
Å stille kritiske
spørsmål
Å få ting gjort
41
1167
54
1163
Styrernes rapportering i hvilken grad de oppfatter seg som
førskolelærer eller leder (1 = førskolelærer – 7 = Leder).
Prosentfordeling
Identitet
1. Førskolelærer
2.
3.
4.
5.
6.
7. Leder
N = 1173
%
1
0 (0,4)
1
11
23
28
35
100
Styrernes rollebeskrivelse. Prosentandel som mener
rollebeskrivelsen i stor grad passer
Rolle
Kommunal
Privat
N
Personalsjef
70
76
1150
Bedriftsleder
59
64
1150
Politiker
4
6
1131
Psykolog
25
26
1140
Medmenneske
83
85
1157
Hvilke lederfunksjoner ivaretar
barnehagestyrerne?
•
•
•
•
Administrasjon
Integrasjon
Produksjon
Entreprenørskap
Styrernes opplevelser av viktigste lederoppgave og
nest viktigste lederoppgave. prosentfordeling
Viktigst
Fastsettelse og utvikling av mål og
standarder for disse (Produksjon)
16
Nest
viktigst
31
Tilrettelegging og utvikling av interne regler
og rutiner (Administrasjon)
Å skape oppslutning blant medarbeiderne
dine og å støtte og inspirere dem
(Integrasjon)
Å tilpasse barnehagen til endringer i
omgivelsene og å se etter nye muligheter
(Entreprenørskap)
1
8
62
29
21
33
100
101
N = 1241
Rangerte oppfatninger av viktighet og faktisk vektlegging.
Skala fra 1 til 4 der 1 = høyest rangert og 4 = lavest rangert
Ledelsesfunksjon
Produksjon
3
Faktisk
vektlegging
3
Administrasjon
4
2
Integrasjon
1
1
Entreprenørskap
2
3
N = 1241
Viktighet
Competing Values Framework i et kulturperspektiv
Fleksibilitet
Verdier:
”Human relation”
modell
Forpliktelse,
moral
Åpen systemmodell
Innovasjon,
tilpasning
Vekst,
ressurssikring
Deltakelse,
åpenhet
Intern
Ekstern
Produktivitet,
resultat oppnåelse
Dokumentasjon,
informasjonsledelse
Stabilitet,
kontroll
Retning, mål
klarhet
Intern prosess
modell
Rasjonell mål
modell
Kontroll
Kulturtyper
Fleksibilitet og
diskresjon
Klan
Samarbeid
Adhokrati
Skape
Intern fokus
og
integrasjon
Ekstern
fokus og
differensiering
Hierarki
Kontroll
Marked
Konkurranse
Stabilitet og kontroll
Klan kulturen
Er en meget vennlig plass å arbeide. Folk byr på
seg selv, og organisasjonen framstår nesten
som en forlenget familie. Lederen blir sett på
som en mentor eller foreldrefigur.
Organisasjonen holdes sammen av lojalitet og
tradisjon. Organisasjonen understreker den
langsiktige gevinsten av å utvikle de
menneskelige ressursene. Mye fokus blir lagt på
lojalitet. Suksess blir definert ut fra følsomhet i
forhold til brukere og omtanke for ansatte.
Organisasjonen premierer teamarbeid,
deltakelse og konsensus
Adhokrati kulturen
En dynamisk entreprenør orientert og kreativ
arbeidsplass. Folk stikker hode sitt fram og tar
risiko. Lederne framstår som innovatører og
risikovillige. Limet i organisasjonen er
forpliktelse, eksperimentering og innovasjon.
Klart fokus om å operere helt i forkant.
Organisasjonens langsiktige mål er vekst og hele
tiden tiltrekke seg nye ressurser- Suksess betyr
utvikling av stadig nye produkter og tjenester.
Organisasjonen oppforderer til individuelle
initiativer og frihet
Hierarki kulturen
Formalisert og strukturert arbeidsplass. Prosedyrer
styrer hva man gjør. Ledelsen framhever egen evne
til koordinering og med fokus på effektivitet.
Videreføre og ha en optimal drift er kritisk. Formelle
regler og rutiner holder organisasjonen sammen.
Langsiktige målsetningen er stabilitet og kontinuitet.
Suksess er definert ut fra gjennomgående
leveranser, flytende prosesser og lave kostnader.
Ledelse og ansatte er opptatt av sikkerhet og
forutsigbarhet.
Markedskulturen
En resultatorientert organisasjon. Hovedfokus er
rettet mot å få jobben gjort. Folk er konkurranse- og
målorienterte. Lederne er pådrivere,
produksjonsorienterte med et tilsnitt av fokus på
konkurranse. De er videre tøffe og fulle av
forventninger og krav til de ansatte. Limet som holder
organisasjonen sammen er fokus på det å vinne.
Rykte og suksess er av stor betydning. Langsiktige
målsetninger er å være konkurransedyktig og
oppnåelse av målbare resultater og målsetninger.
Suksess defineres ut fra markedsandeler og
gjennomslag. Organisasjonsframtoning er hard og
konkurransefokusert
Metode
• I utgangspunktet en survey - en elektronisk
spørreundersøkelse
• Case? Valgfritt – kan være kommune eller
enheter
• Respondenter? Valgfritt – kan være ledernivå
eller medarbeidernivå.
Spørreskjema - spørsmålsbatteri
• Fremtredende kjennetegn ved kommunen/enheten
• Organisatorisk lederskap
• Ledelse overfor ansatte
• Organisasjonslimet
• Strategiske vektlegginger
• Suksesskriterier
Nåværende profil
Integrator
50
45
40
35
30
25
20
15
10
Integrator
5
Administrator
0
Entreprenør
Entreprenør
Produsent
Administrator
Produsent
Nåværende
sammenliknet med
ønsket
Integrator
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
Administrator
0
Produsent
Series1
Entreprenør
Series2
Kull 2013
sammenliknet med
kull 2012
Integrator
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
Administrator
0
Produsent
Series1
Entreprenør
Series3
Avslutning
• Gjennomgangen har vist at lederrollen er utfordret under
de nye rammebetingelsene
• Den innadvendte, passive og utydelige lederen er passe
• Dagens barnehageledere har en sterk lederidentitet og
utøver lederskap langs en rekke dimensjoner
• Den største endringen finner vi i personalledelse, som
helt entydig er den viktigste funksjonen barnehageledere
ivaretar
• Dette kan tolkes som svar på at styrerne står under
press om å ivareta et større mangfold av oppgaver og
forventninger fra myndighetene og brukerne om å sikre
kvaliteten i barnehagen
Men hva sier så empirien oss om muligheten
for å lykkes?
• Lederprofiler
• Kulturprofil
Hva kan forbedres?
• Må videreutvikle det eksternt rettede
lederskapet i forhold til:
– Offentligheten
– Det politiske ledernivået
– Ledelse i forhold til andre ledere på samme
nivå og over i det kommunale system
• Takk for oppmerksomheten