Transcript 4.4. Strategie globalizacji

Strategie globalizacji
dr Aneta Nowakowska-Krystman
1
Ewolucja pojęcia
Internalizacja
(umiędzynaradawianie)
Multinacjonalizacja
(wielonarodowościowość)
Globalizacja
2
Ewolucja pojęcia
Na rynku międzynarodowym przedsiębiorstwo staje wobec
różnych sytuacji konkurencyjnych.
W sektorach wielonarodowych konkurencja odbywa się w
jednym kraju w danym obszarze działalności i jest niezależna od
innych. Każdy z oddziałów jest względnie niezależny. Źródła
jego przewagi tkwią w czerpaniu od przedsiębiorstwa
macierzystego.
Sytuację taką spotykamy w wielu sektorach dóbr powszechnego
użytku: ubezpieczeń, bankowości.
3
Ewolucja pojęcia
W sektorach globalnych pozycja przedsiębiorstwa w jednym
kraju jest silnie uzależniona od pozycji w innych krajach.
Dlatego taka wielka organizacja musi przyjąć strategię
globalną by koordynować działalność swoich filii.
Sytuację taką spotykamy w przypadku przemysłu lotniczego,
półprzewodników, fotokopiarek, samochodów, telewizorów,
zegarków.
4
Ewolucja pojęcia
Sektory wielonarodowe
Sektory globalne
Pełna działalność w każdym
kraju
Działalność zróżnicowana w zależności
od kraju
Umiędzynarodowienie
Integracja w skali światowej i znaczenie
powiązań międzynarodowych
Konkurencja w skali krajowej
Pozycja konkurencyjna w jednym
kraju jest uzależniona od pozycji w
innym kraju.
Przewaga konkurencyjna na
rynku krajowym
Przewaga konkurencyjna jest wynikiem
zdolności powiązania działalności w skali
światowej.
Marketing krajowy
Marketing globalny
5
Ewolucja strategii globalizacji
Strategie globalizacji m.in.. dążą do podboju rynków
zewnętrznych, dlatego istnieje konieczność:
1. Etap: eksport (1945 – 1965)
2. Etap: Umiędzynaradawianie działalności przedsiębiorstwa
poprzez przeniesienie produkcji poza granice kraju
macierzystego
3. Etap: Wobec narastania barier celnych i protekcjonistycznych
zachowań rządów przedsiębiorstwa zaczęły stosować politykę
wielonarodowości (1960-1980). Polegało to na tworzeniu filii o
statucie lokalnym, ale silnie uzależnionego od przedsiębiorstwa
macierzystego.
6
Czynniki globalizacji
1. Czynniki otoczenia międzynarodowego
2. Czynniki związane z rozwojem danego
przedsiębiorstwa
7
Czynniki otoczenia międzynarodowego
-zmiany technologiczne, które determinują decyzje
inwestycyjne
- prace badawczo-rozwojowe
-zmiany form konkurencji
-zmiany uwarunkowań ekonomicznych, społecznych i
politycznych
-różnicowanie się popytu
-formy interwencji państw zmierzające do ochrony
własnego rynku i producentów
8
Czynniki wewnętrzne
-charakter działalności przedsiębiorstwa
-rodzaj wytwarzanego produktu
-proces wytwarzania
Na decyzje ponadto wpływają:
-dążenie do uzyskania korzyści skali
-możliwości geograficznego rozkładania ryzyka
-zwiększenie siły rynkowej
9
Czynniki wpływające na procesy globalizcji
Czynniki
polityczne
Czynniki
rynkowe
-polityka wolnego handlu
-potrzeby klientów
-normy techniczne
-globalny popyt
-jednolite regulacje wymiany handlowej
-globalna dystrybucja
-międzynarodowy marketing
Procesy
globalizacji
-liberalizacja przepływów
Czynniki
konkurencyjne
Czynniki
kosztowe
-globalne korzyści skali
-eksport i import
-efekt doświadczenia
-międzynarodowe współzależności gospodarcze
-obniżka kosztów transportu
-wielonarodowi konkurenci
-zróżnicowanie kosztowe krajów
-globalizacja konkurencji
10
Czynniki polityczne i prawne
-brak barier celnych
-integracja ekonomiczna olbrzymich obszarów (UE,
NAFTA), co powoduje przyśpieszenie
umiędzynarodowienia firm,
-naciski rządów na tworzenie ośrodków badawczorozwojowych, budowę nowych fabryk. Siła wpływu
zależy od wielkości firmy (udziału w rynku,
skłonności do realizowania zamówień publicznych).
11
Czynniki rynkowe
-unifikacja i doskonalenie środków transportu,
powodują skracanie czasu przewozów i zmniejszania
kosztów, ułatwia procesy globalizacji,
-ujednolicenie międzynarodowego popytu (jednakże
nie na wszystkie dobra i usługi)
12
Czynniki technologiczne
-skracanie się cykli życia produktu (przede wszystkim
w dziedzinach o nowoczesnej technologii i wysokich
nakładach na prace badawczo-rozwojowe), co
powoduje konieczność zdobywania nowych klientów,
-korzyści skali czyli zmniejszanie kosztów
jednostkowych w wyniku wzrostu produkcji, przy
zastosowaniu nowszych technologii
13
Czynnik konkurencji
-ostrość walki konkurencyjnej
- powstawanie obszarów zintegrowanych
-słabnie ochrona rynków krajowych
-rośnie współzależność poszczególnych regionów i
konkurentów („coś za coś”)
14
Strategie globalizacji
Globalizacja jest jednym z etapów / stadiów rozwoju
przedsiębiorstwa. Jego strategia wynika z faktu, iż jest
mocno uzależnione od międzynarodowego środowiska
gospodarczego i światowej koniunktury. Jest to zatem
zjawisko zmienne i tymczasowe.
15
Strategie globalizacji
Strategie globalizacji powinny stosować firmy o
produkcie standardowym, uniwersalnym (CocaCola ...). Niemniej jednak należy uwzględnić
zróżnicowanie upodobań klientów, specyfikę
regionów, krajów, kontynentów. Zatem strategia
powinna być elastyczna i sprzyjać tworzeniu
odpowiednich struktur organizacyjnych.
16
Wymiary globalizacji
-obecność na rynku
-rozmiar oferty produktów i usług
-umiejscowienie w łańcuchu wartości
-marketing
-posunięcia konkurencyjne
17
Udział w rynku i obecność na rynku
Strategie globalizacji wymagają ekspansji
terytorialnej w skali świtowej w sensie produkcji jaki
i sprzedaży. Do głównych rynków zalicza się rynek
amerykański, europejski i japoński (azjatycki).
18
Rozmiar oferty produktów
Odnosi się to do możliwości maksymalnego pokrycia
potrzeb rynku globalnego na dany produkt. Wymaga to
rozwijania: wytwarzania, marketingu i sprzedaży.
Należy przy tym uwzględnić różnice kulturowe.
19
Umiejscowienie w łańcuchu wartości
Uplasowanie działalności przedsiębiorstwa tam
gdzie dodaje się do niego najwięcej.
20
Marketing globalny
Polega na wykorzystywaniu w skali światowej marki lub
unikatowej cechy rynkowej produktu. Zalety marketingu
globalnego:
-zdolność do zaspokajania coraz bardziej upodabniających się do
siebie gustów konsumentów,
-oszczędność kosztów
-szybszy rozwój międzynarodowy
-lepsza skuteczność kontroli sprawowanej przez kierownictwo
centralne nad działalnością filii
21
Marketing globalny
W celu uniknięcia pułapek marketingu globalnego
należy:
-poddać ocenie korzyści wynikające z jego rozwijania
-standaryzować tylko kluczowe elementy marketingumix
-przystosować struktury do przyjętej strategii
marketingowej
22
Posunięcia konkurencyjne
-bezpośrednie inwestowanie poza granicami kraju
macierzystego
-możliwość dokonywania transakcji handlowych w
ramach przedsiębiorstwa w celu zapewnienia
odpowiedniej cyrkulacji półproduktów lub
zaspokojenia zapotrzebowania na produkt finalny
-produkty i usługi są sprzedawane w wielu krajach
jeśli tylko istnieje na nie odpowiednio duży popyt
23
Przewaga konkurencyjna
Strategia globalna opiera się na dwóch źródłach
przewagi konkurencyjnej:
-możliwości geograficznego rozproszenia różnych
dziedzin działalności przedsiębiorstwa w celu
zaopatrzenia rynku światowego
-zdolności zapewnienia koordynacji różnych ogniw
łańcucha wartości
24
Pułapki globalizacji
1. standaryzacja produkcji. Preferencje konsumentów
wykazują istotne różnice w stylach życia i wyznawanych
wartościach i tym samych istnieje konieczność dostosowania
produktów do lokalnych rynków.
2. przyjęcie uniwersalnej zasady, że wszędzie ludzie są gotowi
zrezygnować z preferowanych cech produktu na rzecz
niższej ceny przy wyższej jakości. Jednakże nie jest to
prawda bo w ostatnich latach wzrasta zainteresowanie
różnorodnością cech użytkowych, jakością produktu i
dostosowaniem do indywidualnych potrzeb klienta.
3. korzyści ze skali osiąganych w produkcji. Postęp techniczny i
elastyczność w automatyzacji sprawiły w wielu branżach, że
oszczędności są możliwe do osiągnięcia przy niskim poziomie
25
produkcji.
Pułapki globalizacji
Pułapki globalizacji doprowadziły do sytuacji,
gdzie równolegle do strategii globalnych
rozwijają się bardzo dynamicznie strategie
regionalne. Można do nich zaliczyć strategię
specjalizacji, europeizacji.
26
Strategia europeizacji i globalizacji
nazwa
strategii
przyczyny podjęcia danego typu strategii
Europeizacja
-
W latach 80. banki działające w wymiarze międzynarodowym
najczęściej miały na celu wzmocnienie pozycji rynkowej w kraju i
jednocześnie umocnienie pozycji na ważnych rynkach
międzynarodowych. Globalizację charakteryzują dwa wymiary:
zasięg (rozpowszechnianie się) i intensywność (pogłębianie się).
Strategia globalna opiera się zatem na dwóch głównych źródłach
przewagi konkurencyjnej: 1. możliwości geograficznego
rozproszenia różnych dziedzin działalności firmy w celu
zaopatrzenia rynku światowego, 2. zdolności zapewnienia
koordynacji różnych ogniw łańcucha wartości. Niektóre banki
europejskie wybrały jednak zupełnie inną strategię działania,
rezygnując z ekspansji zagranicznej, między innymi z uwagi na
ograniczone środki, na rzecz koncentracji na rynku lokalnym. Ze
względu na rentowność banki rozszerzają ofertę produktów dla
klientów indywidualnych, w tym szczególnie o wysokich dochodach
i przedsiębiorstw, przede wszystkim średniej wielkości, oraz ofertę
usług elektronicznych i usług z zakresu doradztwa. Celem jest
obrona i umocnienie dotychczasowej pozycji rynkowej.
Globalizacja
27
Strategia konsolidacji i ekspansji
nazwa
strategii
przyczyny podjęcia danego typu strategii
Konsolidacja
–
Ekspansja
W efekcie ww. przemian nastąpiła duża skala procesów konsolidacyjnych, fuzji, zakupu
udziałów lub nabywania całych banków, spółek inwestycyjnych oraz innych instytucji
finansowych. Ponadto zmniejszenie się marż zysku i konsekwentne zarządzanie
kosztami stymulują proces koncentracji. Duży obszar waluty euro przyśpieszy tą
tendencję. Jednakże zaobserwować można głównie tendencje do fuzji krajowych.
Wątpliwym jest zaś, żeby w przyszłości dominował trend do tworzenia coraz to
większych konglomeratów finansowych. Pomimo, że osiągają one korzyści skali, to
niekoniecznie są bardziej efektywne i zyskowne aniżeli mniejsze banki. Grozi im
ponadto utrata elastyczności. (Strategia konsolidacyjna wymusza spadek zatrudnienia,
z drugiej strony zaś rosną zarobki i zapotrzebowanie na specjalistów w wąskich,
wyspecjalizowanych dziedzinach, zwiększa inwestycje w technologie informatyczne,
zmniejsza liczbę oddziałów lub zastępuje je nowymi ulokowaniami w centrach
handlowych i supermarketach.)
Strategia ekspansji jest niezbędna przy rozszerzeniu działalności na rynku krajowym i
rozbudowie działalności międzynarodowej. Banki, które zdecydowały się na ekspansję
w oparciu o zasoby własne, nie mogą obejść się bez przejęć, w grę wchodzi szybkość
wzrostu. Gęstą sieć można osiągnąć dopiero poprzez nabycie strategiczne ważnych
udziałów i przejęcia innych banków, jeśli to tylko nie prowadzi do dublowania się
placówek bankowych i daje korzyści synergiczne. Jednakże to samo można osiągnąć
przez wchodzenie w „sensowne” spółki joint-ventures i przedsięwzięcia kooperacyjne.
(Przedsięwzięcia kooperacyjne należy rozumieć jako oparcie się na ścisłych osobistych
kontaktach kadry kierowniczej najwyższego szczebla, wspólnych celach, przejrzystości
wzajemnych działań i porozumieniu odnośnie niezbędnego procesu komunikowania
się
28
i podejmowania decyzji, jak również controllingu.)
Strategia dywersyfikacji i specjalizacji
nazwa
strategii
przyczyny podjęcia danego typu strategii
dywersyfikacja
specjalizacja
Cześć wielkich europejskich banków uniwersalnych dokonać
musiało zmiany strategii i podjąć wyzwanie banków amerykańskich,
tzn. przystąpić do walki konkurencyjnej w skali globalnej we
wszystkich segmentach rynku finansowego.
Obok dywersyfikacji możliwa jest także strategia silniejszej
specjalizacji. Specjalizacja czy nastawianie się na obsługę nisz
rynkowych oznacza koncentrację na wybranych obszarach
działania. Zaawansowane technologie umożliwiają dzisiaj
przeprowadzenie segmentacji klientów i uwzględniając korzyści
klientów oraz względy kosztowe dokonanie wyboru rentownych
produktów finansowych. Dzięki specjalizacji duże banki mogą
wypracować bardziej wyraźny profil na danym rynku. Podczas gdy
oferujący usługi mały bank może osiągnąć sukcesy tylko w
nielicznych niszach rynkowych. Zatem większe i silniejsze
kapitałowo banki mogą powiązać ze sobą więcej nisz rynkowych w
różnych strefach czasowych.
29
Literatura
G. Gierszewska: Zarządzanie, op.cit. s. 28-39
P.S. Rose: Zarządzanie bankiem op.cit., s. 234 – 236
J. Von Köppen: Strategie banków w Europie, CeDeWu, Warszawa
1999, s. 239-246
Strategor. Zarządzanie firmą, PWE, Warszawa 2001
30