Transcript ارزيابي عملكرد

‫به نام خدا‬
‫فصل ‪15‬‬
‫ارزیابی عملکرد‬
‫"اهداف یادگیري"‬
‫‪ -1‬علل استفاده از ارزشيابي عملكرد‬
‫‪ – 2‬آشنايي با فنون ارزشيابي عملكرد‬
‫‪ –3‬شناخت ارزشيابي كنندگان‬
‫‪ –4‬چگونگي اجراي ارزشيابي‬
‫‪ –5‬انواع خطاها در ارزشيابي‬
‫مقدمه‪:‬‬
‫اطالع دادن به افراد در مورد نحوه عملكردشان و كمك به‬
‫بهبود كار آنان با تذكر به كاستي ها و كمبودها از دوران‬
‫كودكي با حضور فرد در مدارس تجربه شده است و با تنبیه و‬
‫تشویق پیشرفت افراد هدایت شده است به این ترتیب كه معلمان‬
‫به طور مستمر انبوهي اطالعات از ارزیابي عملكرد فرد را‬
‫تهیه نموده و هدایت هر فرد را با نوع اطالع بدست آمده عهده‬
‫دار مي شوند‪ .‬بنابراین به فرآیند تدارك اطالعاتي كه از‬
‫عملكرد كاري افراد تهیه شده باشد ‪ ،‬ارزشیابي عملكرد مي‬
‫گویند‪.‬به عبارتي عملكرد عبارت از‪:‬‬
‫روش رسمي تشخیص خصوصیات كاركنان با استفاده از‬
‫بازخور مثبت یا منفي از نتایج عملكردافراد در چگونگي‬
‫انجام وظایف مي باشد‪.‬‬
‫ارزشیابي كاركنان و بررسي رفتارها و قابلیت هاي آنان از‬
‫وظایف اصلي مدیران است‪.‬‬
‫آگاه نمودن كاركنان از عملكردشان زمینه پرورش آنان را‬
‫فراهم مىآورد و باعث حذف رفتارهاي منفي و جایگزین شدن‬
‫رفتارهاي مناسب و در نتیجه موجب افزایش اثر بخشي‬
‫سازمان خواهد شد‪.‬‬
‫دالیل استفاده از ارزشیابي عملكرد‬
‫‪ – 1‬تعیین افزایش مناسب دستمزد ومزایا براساس‬
‫اندازه گیري عملكرد كاركنان‬
‫‪ – 2‬شناسایي افرادي كه باید انتقال یابند یا جابجا شوند‪.‬‬
‫‪ – 3‬تعیین افرادي كه باید به خدمت آنها خاتمه داد‪.‬‬
‫‪ – 4‬شناسایي نیازهاي آموزشي كاركنان‬
‫‪ – 5‬شناسایي افرادي كه قابلیت ارتقا و به كار گماري‬
‫در پست هاي مناسب را مي توانند داشته باشند‪.‬‬
‫‪ – 6‬شناخت قابلیت هاي كاركنان براساس مقررات و قوانین‬
‫حكومتي و جبران كاهش توانایي هاي كاركنان تا رسیدن به‬
‫استاندارد مورد نظر در قوانین‪.‬‬
‫‪ – 7‬شناخت ویژگي هاي رفتاري و بلوغ افراد جهت تنظیم‬
‫ارتباط بهینه‬
‫معيارهاي ارزشيابي عملكرد‬
‫به منظور اینكه یك نظام ارزشیابي عملكرد صحیح و موثر داشته‬
‫باشیم‪،‬مدیران وكاركنان باید از شغل خود اطالعات جامع داشته‬
‫باشند‪ .‬از این رو اطالعات شغلي باید آماده باشد و در اختیار شاغل‬
‫قرار گیرد و این امر زماني میسر است كه سازمان از قبل ‪ ،‬تجزیه‬
‫و تحلیل شغل را انجام داده باشد در غیر اینصورت ارزشیابي به‬
‫صورت ذهني و بر مبناي ویژگي شخصي كاركنان خواهد بود‪.‬‬
‫ارزشیابي عملكرد باید واضح و روشن باشد و راههاي بهبودي‬
‫براي افراد مشخص باشد براي آنكه ارزیابي موثر باشد ‪ ،‬باید‬
‫رفتارهاي مرتبط با كار شناسایي گردد تا داده هاي مشخص و‬
‫خدمات كاركنان با آن ارزیابي گردد‪.‬‬
‫فرم شكل ‪ 15-2‬نمونه اي از فرم ارزشیابي عملكرداست‬
‫كه واضح و روشن نمي باشد‪.‬‬
‫ساده ترین روش براي ارزشیابي بهره وري‬
‫كاركنان ‪ ،‬محاسبه كمي نتایج كاربا استفاده از‬
‫اطالعات تولید است البته معیار قرار دادن میزان‬
‫تولید جهت بهره وري نارسایي هایي دارد كه عبارتند‬
‫از ‪:‬‬
‫‪ –1‬بسیاري از نتایج عملكردها قابل شمارش نیستند‪.‬‬
‫‪ –2‬در ارتباط با اطالعات تولید ‪:‬‬
‫‪‬‬
‫این واقعیت وجود دارد كه نتایج بدست آمده را نمي توان‬
‫فقط به فعالیت و كار كاركنان نسبت داد بلكه به امكانات‬
‫سازمان نیز بستگي دارد‪.‬‬
‫‪‬‬
‫كیفیت تولید اصل مهمي است كه تعداد تولید را تحت‬
‫الشعاع قرار مي دهد‪.‬‬
‫‪‬‬
‫رعایت نكات ایمني در تولید باید مد نظر قرار گیرد‪.‬‬
‫بنابراین از آنجا كه شاغالن بسیاري از مشاغل را با روش‬
‫هاي عیني ارزشیابي نمي توان سنجید و اطالعات تولیدي یا‬
‫شخصي افراد كفایت الزم ارزشیابي را ندارد ‪ ،‬قضاوت‬
‫مدیران معیار قرار مىگیرد‪ .‬از این رو به منظور كنترل سلیقه‬
‫هاي شخصي مدیران و اعتبار و روایي ارزشیابي از فنون و‬
‫روش هاي ارزشیابي استفاده مي شود‪.‬‬
‫فنون و روشهاي ارزشيابي‬
‫‪1‬‬
‫–مقياس درجه بندي خطي‬
‫استفاده از این مقیاس از سال ‪ 1922‬توسط پترسون مطرح شده است‪ .‬در این روش براي‬
‫قضاوت قیاسي معیارهاي ارزیابي نظیر ‪ :‬كمیت كار ‪ ،‬كیفیت كار‪ ،‬حدود‬
‫همكاري‪ ،‬خالقیت افراد و غیره را بنا بر ویژگي سازمان انتخاب نموده و‬
‫درجدولي تنظیم مي نماییم‪ .‬این عوامل ممكن است بین ‪ 10‬تا‪ 15‬آیتم باشند و‬
‫سپس ارزشیابي را بر مبناي درجات توصیفي ضعیف‪ ،‬متوسط ‪ ،‬خوب ‪ ،‬خیلي‬
‫خوب و عالي مورد ارزیابي قرار مي دهند‪.‬‬
‫مقیاس ها ممكن است عددي‪ ،‬حرفي و توصیفي باشند‪ .‬استفاده از این روش ساده و‬
‫براي هر دو طرف ارزیابي كننده و ارزیابي شونده قابل درك مي باشد‪ .‬اما در‬
‫این روش خطاهاي زیرممكن است بوجود آید ‪:‬‬
‫`‬
‫‪‬‬
‫الف – خطاهاي هاله اي‬
‫خطاهاي هاله اي عبارت است از توجه داشتن و متاثر شدن ارزیاب از رفتار‬
‫ظاهري و ویژگي هاي عمومي و شخصیتي افراد به جاي آنكه افراد براسا س‬
‫عوامل و معیارهاي ارزشیابي مورد ارزیابي قرار گیرند‪.‬‬
‫ب – خطاي ناشي از مدارا و سخت گیري‬
‫خطاي ناشي از مدارا و سخت گیري مبتني بر گرایش ارزیابي كننده به داوري در‬
‫مورد افراد فراتر یا فروتر از معیار پذیرفته شده مي باشد این خطا وقتي اتفاق‬
‫مي افتد كه ارزیاب افراد را بیشتر یا كمتر از حد معیار بسنجد و این نوع‬
‫سنجش مبتني بر یك روند طبیعي نمي باشد‪( .‬مانند اساتید خوش نمره و بد نمره)‬
‫ج – خطا در تمایل به ارزیابي حد وسط‬
‫وقتي ارزیاب براي ارزیابي كاركنان تمایل به ارزیابي بنیاني و در حد‬
‫میانگین نشان نمي دهد‪ ،‬خطاي گرایش به ارزشیابي حد وسط اتفاق‬
‫مي افتد‪ .‬این خطا زماني اتفاق مي افتد كه ارزیابي كننده حداقل‬
‫اطالعات را در مورد ارزشیابي شونده داشته باشد و از نظر‬
‫احساسي نمي خواهداحساس ارزشیابي شونده جریحه دار شود‪ .‬این‬
‫نوع رفتار موجب نارضایتي دیگر افراد خواهد شد‪.‬‬
‫عالوه بر خطاهایي كه ذكر شد خطاهاي دیگري نیز در ارزشیابي‬
‫وجود دارد که عبارتند از‪:‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪ :‬تمایل به خود را معیار قرار دادن به این معنا‬
‫ متفاوت با من‬‫كه رفتارهاو خصوصیاتي كه متفاوت با رفتار ارزیاب باشد در رده‬
‫ضعیف ارزیابي مي شوند‪.‬‬
‫تاثیر اولیه ‪ :‬تمایل به ارزیابي افراد براساس تاثیر انجام شده در‬
‫برخورد اول ونه براساس تحلیل عملكرد وي در طول دوره‬
‫ارزشیابي‬
‫ فرد به فرد‪ :‬تمایل به مقایسه افراد با همدیگر به جاي مقایسه تك‬‫تك آنها براساس معیارهاي مشخص كاري‬
‫خطاي تازه نگري ‪ :‬تمایل به انجام ارزیابي براساس آخرین رفتار‬
‫مشاهده شده نه براساس كل رفتارهاي فرد در طول مدت ارزیابي ‪.‬‬
‫مجموع پاسخ ها ‪ :‬تمایل به ارزیابي افراد در مورد تمام خصوصیات‬
‫به طور یكسان به جاي اینكه خصوصیات آنها به طور تك تك مورد‬
‫ارزیابي و درجه بندي قرار گیرند‪.‬‬
‫تاثیراضافي ‪ :‬تمایل به ارزیابي افراد براساس ارزیابي هاي گذشته‬
‫آنها به جاي كاركرد فعلي آنها‬
‫‪ – 2‬روش رتبه بندي‬
‫ساده ترین و در عین حال معروف ترین روش براي‬
‫ارزیابي طرز انجام كار ‪ ،‬به جدول رتبه بندي مقایسه اي‬
‫موسوم است كه در شكل زیر یك نوع آن نشان داده شده‬
‫است‪.‬‬
‫‪ – 3‬روش درجه بندي (رتبه بندي متناوب)‬
‫روش معروف و ساده دیگر براي ارزیابي كاركنان ‪ ،‬درجه‬
‫بندي آنان از بهترین تا بدترین براساس بعضي عوامل ارزیابي‬
‫مي باشد‪ .‬این روش تشخیص بهترین و بدترین كارمند معموال‬
‫آسان تر از رتبه بندي ساده است‪ .‬ابتدا اسامي افراد لیست مي‬
‫شود بعد افرادي كه جهت رتبه بندي شناخته شده نیستند مشخص‬
‫مي شوند بعد افرا د دیگر از باالترین رتبه كیفي و پایین ترین‬
‫رتبه كیفي مشخص شده و در فرم زیر لیست مي شوند‪.‬‬
‫مشكالت اين روش به شرح زير است ‪:‬‬
‫‪ – 1‬ذهن گرایي درحد بسیار زیاد كه ممكن است خطاي هاله اي‬
‫ایجاد نماید‪.‬‬
‫‪ – 2‬در صورت كه تعداد كاركنان سازمان زیاد باشد كار ارزیابي‬
‫غیر منصفانه تر انجام میشود‪.‬‬
‫‪ – 3‬در این روش بازخور به كاركنان ارائه نمي شود‪.‬‬
‫‪ – 4‬روش مقايسه كاركنان با يكديگر‬
‫این روش مامور ارزشیابي كننده را ملزم مي سازد تا‬
‫هر كارمند را با كارمند دیگر مقایسه كرده و شخص برتر‬
‫را با قضاوت ذهني انتخاب نماید‪ .‬این روش بطور معمول‬
‫جهت مقایسه بین افراد بصورت كلي مورد استفاده قرارمي‬
‫گیرد ‪ .‬اما در برخي موارد ممكن است این مقایسه بر مبناي‬
‫عواملي مانند كمیت كار ‪ ,‬كیفیت كار‪ ,‬انضباط ‪ ,‬اخالق كار‬
‫وفاداري افراد به سازمان و میزان تالش مورد ارزشیابي‬
‫قرار دهند‪.‬‬
‫تعداد مقایسه بین افرادبر اساس رابطه زیر صورت می گیرد‪:‬‬
‫(‪ – 1‬تعداد افراد )تعداد افراد = تعدادمقایسه‬
‫‪2‬‬
‫براي مثال جهت یك گروه ‪ 10‬نفري تعدا د مقایسه ‪ 45‬مورد‬
‫است‪ .‬حال اگر بخواهیم این تعداد مقایسه براساس شش عامل‬
‫انجام شود تعداد مقایسه ها‪ 270‬مورد خواهد بود‪.‬‬
‫شكل ‪ 15-6‬نمونه اي از ارزیابي براي ‪ 5‬نفر از كاركنان در دو‬
‫مورد ارزیابي در عامل كیفیت كار و ارزیابي در عامل خالقیت و‬
‫ابتكار را نشان مي دهد‪ .‬عالمت مثبت شاغالن برتر و عالمت منفي‬
‫شاغالن ضعیف را نشان مي دهد‪.‬‬
‫این روش ارزیابي تنها براي گروه هاي كوچك و براساس عوامل‬
‫محدود ارزشیابي مفید و قابل اجراست‪ .‬ضمن آنكه چارچوب ذهني‬
‫مدیران ممكن است مشخص نباشد و یك فرد را عالي و دیگري را‬
‫در سطح پایین ارزشیابي كند‪.‬‬
6-15
‫‪ – 5‬روش ثبت وقايع حساس‬
‫این روش سرپرست را ملزم مي كند تا كلیه وقایع و رویدادهاي مهم مثبت و یا‬
‫منفي را كه بر عملكرد كاركنان تاثیر مي گذارد ثبت و نگهداري نماید‪ .‬در‬
‫این روش ارزیابي كننده به منظور كاهش تاثیر ذهني بر ارزیابي باید بر‬
‫رفتارها و عملكردهاي ویژه شغل متمركز شود‪ .‬استفاده از این روش ایجاد‬
‫بازخور به كاركنان واصالح وحذف برخي از اعمال را ممكن مي سازد ‪.‬‬
‫اگر چه در این روش سعي مي شود خطاي ذهني به حداقل برسد ولي اگر‬
‫سرپرستان در ثبت وقایع اهمال نمایند و فقط به وقایع در زمان نزدیك به‬
‫ارزیابي (دو هفته آخر) توجه نماید خطاي ارزیابي زیاد خواهد بود‪.‬‬
‫در این روش معایب دیگري مانند پنهان نگهداشتن‬
‫رفتارها و رویدادهاي منفي توسط كاركنان از دید ارزیابي‬
‫كنندگان و یا ارائه رفتارهاي احساسي و اضطراب آمیز‬
‫توسط كاركنان وجود دارد كه منجر به ارزشیابی نادرست‬
‫مي گردد‪.‬‬
‫‪ - 6‬روش استفاده از فهرست راهنما‬
‫این روش ارزیابي بررسي فهرستي از مفاهیم رفتاري‪,‬‬
‫عادت هاي شغلي و دیگر ویژگي هاي مختلف شغلي است‬
‫كه توسط ارزشیابي كننده به صورت جدولي از مفاهیم فوق‬
‫نسبت به فرد ارزشیابي شونده عالمت گذاشته مي شود‪ .‬در‬
‫این فهرست موزون به هر جمله در فهرست یك ارزش‬
‫نسبي داده مي شود و هر رفتار بر مبناي اهمیتش در‬
‫فهرست یك ارزش نسبي دارد و براساس مجموع امتیاز‬
‫حاصله توسط ارزیاب سنجیده مي شود‪.‬‬
‫ارزشیابي كنندگان در این روش با پاسخ هاي بله ‪ ,‬خیر‪,‬‬
‫صحیح و نادرست ارزشیابي را انجام میدهند‪ .‬با این وجود‬
‫انحراف تناقض ارزشیابي آنها توسط كارشناسان اداره‬
‫ارزشیابي اصالح می شود تا خطاهاي ارزشیابي به حداقل‬
‫برسند‪.‬‬
‫‪ – 7‬روش توزيع درصدي در رتبه بندي كاركنان‬
‫يا توزيع اجباري‬
‫این روش جهت رفع نقایص روش مقیاس درجه بندي خطي ابداع شده است و‬
‫سرپرستان ارزشیابي كاركنان را بر مبناي توزیع فراواني مناسبي به صورت‬
‫شكل زیر نشان مي دهد‪.‬‬
‫در این روش ارزیاب موظف به رعایت حدود تعیین شدة به صورت توزیع نرمال‬
‫در شكل فوق مي باشد‪ .‬بنابراین آزادي عمل و اعمال سلیقه وي محدود مي‬
‫شود‪.‬‬
‫از معایب این روش آن است كه در یك واحد سازماني‬
‫افراد هم سطح از نظر تخصص و كارایي ممكن است‬
‫درست ارزیابي نشوند چون جهت قرار دادن افراد در‬
‫دامنه درصدي به اجبار بایستي برخي نقاط قوت را نادیده‬
‫گرفت وبرخي كه داراي استحقاق نیستند در رده اي قرار‬
‫داد كه حق آنها نیست‪.‬‬
‫‪ – 8‬روش انتخاب تشريحي اجباري‬
‫این روش در جنگ جهاني دوم مطرح شد‪ .‬در این روش ارزیابي كننده به انتخاب جمله اي كه‬
‫از نظر وي بهترین توصیف را در ارزشیابي شونده دارد مي پردازد‪.‬‬
‫بعنوان مثال ‪:‬‬
‫الف) در زمان بحرا ن یا نو آوري به حل بحران مي پردازد‪.‬‬
‫ب) در بحران دچار ابهام و آشفتگي است‪.‬‬
‫ج) از بروز افكار تازة پرهیز مي ورزد‪.‬‬
‫د) در بحران قدرت تصمیم گیري را از دست مي دهد‪.‬‬
‫ازمعایب این روش پرهزینه بودن آن به هنگام اجرا ست ضمن آنكه مدام باید به طرح پرسش هاي‬
‫تازه پرداخت‪.‬‬
‫‪ - 9‬روش ثبت رویدادهاي غیر منتظره‬
‫برقراري این روش مستلزم شناخت رویدادهاي مهم و نسبت آنها ست‪ .‬با استفاده از‬
‫این روش‪ ،‬سرپرست رفتارهاي كاركنان را به هنگام رویدادهاي خوب سنجیده و در‬
‫دفتري ثبت مي نماید‪ .‬براي مثال اگر كارمندي در شرایط عادي وظایف عادي خود‬
‫را انجام دهد كار مهمي نكرده است‪ .‬اما اگر در وضعیت نامساعد وظایف خود را‬
‫انجام داده باشد واقعه خوب براي او ثبت مي شود به عكس اگر كارمندي در شرایط‬
‫خوب كاري مسامحه كار باشد‪ ,‬یك رویداد منفي براي او ثبت مي گردد‪.‬‬
‫بكار گیري این روش مستلزم آموزش مدیران براي تشخیص وقایع بحراني و نوع‬
‫مشاهده و مصاحبه با كاركنان است تا آنها بتوانند وقایع مهم را بر مبناي اولویت و‬
‫اهمیت وظایف ثبت نمایند‪ .‬اجراي این روش از نظر زمان مطلوب است و قدرت و‬
‫ضعف كارمندان را در مواقع خاص و حساس بطورعیني نشان مي دهد‪..‬‬
‫‪ – 10‬مديريت بر مبناي هدف‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫مدیریت بر مبناي هدف فرآیندي است كه براساس آن مدیران سطوح‬
‫باال و پایین سازمان به طور مشترك هدفهاي مشترك را معین نمایند‬
‫و وظایف و مسئولیت هر فرد را براساس نتایجي كه انتظار مي رود‬
‫معلوم نموده و سپس این برنامه به عنوان راهنمایي جهت سنجش‬
‫كار واحدو ارزشیابي كاركنان به كار گرفته مي شود‪ .‬در این روش‬
‫مدیر و كارمند متعهد مي شوند كه در زمان مقرر ‪ ,‬جهت كسب‬
‫هدف و براساس مفهوم كنترل خارجي كارمند توسط مدیریت و‬
‫كنترل خودي توسط فرد كارمند تالش نمایند‪.‬در به كار گیري این‬
‫روش میزان رشد و بلوغ كاركنان شر ط اساسي است‪.‬‬
‫موفقیت در بكارگیري این روش به توانایي كاركنان و سرپرستان در‬
‫تعیین اهداف قابل اندازه گیري و اثبات در عملكرد بستگي دارد‪.‬‬
‫‪ – 11‬روش مقياس نسبي مبتني بر رتبه بندي‬
‫رفتاري‬
‫‪‬‬
‫یكي از مشكالت عمده موجود در مقیاس هاي رتبه بندي‬
‫ارزشیابي مبتني بر ارتباط ذهني است یعني ارزشیابي كننده‬
‫در ارزشیابي فرد از مقیاس عالي ‪ ,‬خوب ‪ ,‬متوسط یا‬
‫ضعیفاستفاده مي كند‪ .‬براي غلبه بر چنین مشكالتي از‬
‫روش مقیاس مبتني بر رتبه بندي رفتاري استفاده مي شود‪.‬‬
‫این روش ارزشیابي كنندگان را ملزم مي سازد تا كاركنان‬
‫را بر اساس یك پیوستار تولید شده و از رفتارهاي مثبت یا‬
‫منفي رتبه بندي نمایند‪ .‬در این روش ارزیابي كنندگان به‬
‫جاي قضاوت در مورد شایستگي كاركنان به رفتار واقعي‬
‫آنها را بصورت یك پیوستار تنظیم مي نماید‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫فرآیند تببین این روش عبارت است از ‪:‬‬
‫الف) از تعدادي كارشناس تقاضا مي شود تا ضمن تعریف ویژگي‬
‫موثر و غیر موثر مرتبط با عملكرد شغلي آنها را فهرست نماید‪.‬‬
‫ممكن است از این فهرست ده ها نمونه از عملكرد درجات متفاوت‬
‫از بهترین تا بدترین براساس شاخص هاي مهارتي ‪ ,‬تخصصي ‪,‬‬
‫توانایي ها و تنضادها درجه بندي شود‪.‬‬
‫ب – سپس این فهرست توسط گروهي دیگر از متخصصین كنترل‬
‫مي شود‪.‬‬
‫ج – در این مرحله نمونه هاي تائید شده در گروه از باالترین تا كم‬
‫ترین امتیاز در مقیاس درجه بندي مي شوند‪.‬‬
‫این فرآیند باید براي همه مشاغل سازمان تكرار گردد‪ .‬از این رو‬
‫بكارگیري این روش هزینه بر و زمان بر مي باشد ‪ .‬از مزایاي این‬
‫روش كاهش اضطراب و نگراني ارزشیابي شوندگان ‪ ,‬ایجاد نگرش‬
‫مثبت به سازمان و ایجاد اعتبار براي فرآیند ارزیابي است و‬
‫بازخور مناسب به ارزشیابي شوندگان ارائه مي شود‪.‬‬
‫‪ – 12‬روش مقياس مشاهده رفتار‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫این روش مشابه روش مبتني بر رتبه بندي رفتاري مي باشد و مباني‬
‫آن یكسان است‪ .‬اما تفاوت آنها در زمینه تعیین چهارچوب مقیاس‬
‫سنجش و نوع امتیاز دهي است كه ناشي از استفاده از تحلیل آماري‬
‫براي انتخاب ابعاد مختلف عملكرد است تحلیل آماري براي تعیین آن‬
‫دسته از رفتارهاي مهم بكار گرفته مي شوند كه به روشني قابل‬
‫ارزیابي مي باشند و عملكرد و اثر بخش را از عملكرد غیر اثر‬
‫بخش تفكیك كنند در حالي كه در روش ارزیابي مبتني بر رتبه بندي‬
‫رفتاري فقط متخصصان ارزیابي از عهده چنین كاري بر مي آمدند‪.‬‬
‫شكل ‪ 15-11‬نمونه اي از ابعاد مقیاس مشاهده رفتار را نشان مي‬
‫دهد‪.‬‬
‫‪ - 13‬روش استاندارد كار‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫این روش شبیه روش مدیریت بر مبناي هدف مى باشد با این تفاوت‬
‫كه مقیاس ها بطور عمده عملكردي بوده وبراي غیر مدیران به كار‬
‫گرفته مي شود و استانداردهاي عملكرد بر مبناي تجربه هاي گذشته‬
‫و متاثر از شغل بر اساس زمان سنجي و نمونه گیري از كار‬
‫مشخص مي گردد‪ .‬در این روش ابتدا باید به ویژگي هاي تكراري‬
‫شغل و سپس به ویژگي هاي منحصر بفرد پرداخت‪ .‬از این روش‬
‫بیشتر براي شغل هاي پیچیده با فعالیتها تكراري كم استفاده مي شود‪.‬‬
‫با استفاده از این روش مي توان مشخص كرد كه كاركنان چگونه‬
‫زمان خود را براي فعالیت هاي مختلف تقسیم مي كنند‪.‬‬
‫از معایب این روش زمان بر بودن ‪ ،‬پر هزینه بودن و پر زحمت‬
‫بودن تنظیم و تدوین اطالعات مي باشد‪.‬‬
‫‪ – 14‬روش شاخص مستقيم‬
‫‪‬‬
‫این روش با روشهایي نظیر مشاهده رفتار و استاندارد كار‬
‫متفاوت است‪ .‬در روش هاي مذكور ارزشیابي فوق از زیر‬
‫دست انجام مي شود و تا حدودي ذهنیت بر آن حاكم است‪.‬‬
‫اما اگر این روش عملكرد كاركنان بر پایه معیارهاي عیني‬
‫ریز مشخصي مانند بهره وري ‪ ،‬غیبتها ‪ ،‬جابجایي ها ‪،‬‬
‫ضایعات و زمان انجام كار و … مورد سنجش قرار مي‬
‫گیرد براي مثال عملكرد یك مدیر بر مبناي ما موریتها ‪،‬‬
‫انتقال ها ‪ ،‬استعفاها و غیبت هاي كاركنانش ارزیابي مي‬
‫شود‪.‬‬
‫‪ – 15‬روش تجزيه عمليات‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫در این روش كاركنان شرح كاملي از وظایف خود را با توجه سطح سازمان ‪،‬‬
‫ارتباط شغلي و اهداف سازمان تنظیم مي نمایند‪ .‬پس از آن اهداف شش ماه آتي‬
‫فهرست مىشود و سپس برنامه تفصیلي عملیات با موافقت مدیران تهیه و اجرا‬
‫مي گردد‪.‬‬
‫پس از پایان شش ماه اقدامات انجام شده با برنامه ها مقایسه و انحرافات از‬
‫برنامه بطور مشخص بیان مي گردد و نقاط ضعف كاربرای شش ماهه دوم‬
‫اصالح و تعدیل مي شود و در پایان شش ماهه دوم ارزیابي نهایي از انجام‬
‫وظایف كاركند به عمل مىآید‪ .‬در این روش كاركنان در جزئیات ارزیابي قرار‬
‫مي گیرند و با كسب بازخور مناسب ضمن اصالح ضعف هاي خود نوعي‬
‫آموزش در حین كار مىآموزند‪.‬‬
‫در این روش به علت ارتباط بین كاركنان و مدیران فضاي مناسبي جهت انجام‬
‫وظایف اجاد مي شود این روش شبیه به روش مدیریت بر مبناي هدف مي باشد‬
‫و همانند آن نیا ز به بلوغ كاركنان دارد‪.‬‬
‫‪ – 16‬روش ارزشيابي گزارش تشريحي‬
‫‪‬‬
‫در این روش ارزیابي كننده بصورت توصیفي و تشریحی‬
‫نقاط قوت و ضعف فرد ارزشیابي شونده را تشریح مي كند‬
‫و اقدامات الزم جهت بهبود عملكرد فرد را پیشنهاد مي‬
‫دهد‪ .‬از آنجاكه این گزارش ها ساختار مشخصي ندارد‪ ،‬از‬
‫نظر شرح موضوعات متفاوت است و با وجودیكه ذهني‬
‫است اما مي تواند نشان دهنده بسیاري از ویژگي هاي فرد‬
‫باشد‪ .‬قدرت پردازش ارزشیابي كننده و مهارت او كیفیت‬
‫ارزشیابي را متاثر مي سازد‪.‬‬
‫بهترين روش ارزشيابي كدام است؟‬
‫‪‬‬
‫براي تعیین بهترین روش ارزشیابي ما باید بدانیم كه مي‬
‫خواهیم به چه هدفي برسیم‪ .‬چه چیز را اندازه گیري كنیم و‬
‫چگونه اعتماد به اعتبار پاسخ داشته باشیم‪ .‬در نهایت با به‬
‫كار گیري هر یك از روش ها باید به هدف و انتظارات‬
‫سازمان از ارزشیابي عملكرد برسیم‪.‬‬
‫بكارگيري روشهاي ارزيابي را مي توان بر مبناي معيارهاي‬
‫زير انجام داد ‪:‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪ – 1‬ترتیبي باشد ‪:‬‬
‫كاركنان را جهت انجام كار بهتر برانگیزاند ‪ ،‬باز خور ممكن را فراهم كند و‬
‫كمك به برنامه ریزي انساني نماید و تسهیل در وضعیت پیشرفت خدمتي ایجاد‬
‫كند‪.‬‬
‫‪ – 2‬تقویمي باشد ‪:‬‬
‫تصمیمات مربوط به ارتقا ‪ ،‬اخراج ‪ ،‬تعلیق ‪ ،‬پرداخت و انتقال را میسر سازد‬
‫و در نهایت امكان مقایسه بین كاركنان و بخش ها را ممكن سازد‪.‬‬
‫‪ – 3‬اقتصادي باشد ‪:‬‬
‫هزینه تهیه ‪ ،‬تدوین و اجراي روش به صرفه باشد‪.‬‬
‫‪ – 4‬بري از خطا باشد‪:‬‬
‫از خطاهاي هاله اي و اعمال تمایل به حد وسط دور بوده و داراي اعتبار و‬
‫روایي باشد‪.‬‬
‫‪ – 5‬روابط بین افراد ‪:‬‬
‫میزان اطالعات داراي اعتباري باشد كه به مصاحبه ارزشیابي كمك نموده و‬
‫سرپرستان توان گرد آوري آن ها را داشته باشد‪.‬‬
‫چه کسانی ارزشيابی می کنند؟‬
‫‪-1‬ارزشيابي توسط سرپرست يا مدير بويژه‬
‫سرپرستان مياني‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫در اكثر سازمان ها ارزشیابي توسط سرپرستان یا مدیران مستقیم‬
‫صورت مىپذیرد براي چنین ارزشیابي دالیل چندي وجود دارد كه به‬
‫شرح زیر مي باشد ‪:‬‬
‫سرپرستان از نیازهاي شغلي واحد خود آگاهند و از تناسب هر شغل‬
‫با ساختار كلي سازمان مطلع مي باشند‪.‬‬
‫سرپرستان بطور مستمر با كاركنان در تماس مى باشند و مي توانند‬
‫نقاط قوت و ضعف آنها را تشخیص دهند‪.‬‬
‫چون سرپرستان بطور معمول بر پاداش ها و توبیخ هاي كاركنان‬
‫نظارت دارند ‪ ،‬بدیهي است كه كاركنان بیشترین اعتبار را براي‬
‫ارزیابي آنان قایل باشند‪.‬‬
‫‪ – 2‬ارزشيابي از خود‬
‫‪‬‬
‫در ارزشیابي از خود افراد ویژگي هایي را كه نحوه عملكرد‬
‫آنها مهم باشد ‪ ،‬انتخاب مي نمایند‪ .‬این نوع ارزشیابي در مورد‬
‫افرادي مي تواند مفید باشد كه بتوانند هدف خود را تعیین نمایند‬
‫و بلوغ بررسي ‪ ،‬تشریح و اصالح و نیاز خود داشته باشند و‬
‫هنگامي كه نتیجه این ارزشیابي با ارزشیابي سرپرست مقایسه‬
‫گردد‪ ،‬باز خورد مناسبي براي كاركنان فراهم مي شود‪.‬‬
‫‪ – 3‬ارزشيابي توسط هم رديفان‬
‫‪ ‬اگر چه همكاران كم تر به عنوان ارزیاب بكار گرفته مي شوند ‪ ،‬اما‬
‫ممكن است بیشترین اطالعات را در رابطه با ارزشیابي شونده دارا‬
‫باشند زیرا همكاران با نیازهاي شغلي یكدیگر آشا هستند و به علت‬
‫نزدیكي محیط كار و نوع كار خواسته یا ناخواسته در جریان مشاهده‬
‫انجام امور همكار دیگر خود قرار مي گیرند‪ .‬سازمان ها به دالیلي‬
‫زیر از ارزیابي هم ردیفان استفاده نمي كنند ‪:‬‬
‫‪ – 1‬ممكن است از ارزیابي یكدیگر ناراحت شوند‪.‬‬
‫‪ – 2‬ممكن است براي رسیدن به پاداش با یكدیگر رقابت داشته باشند و با‬
‫ارزیابي نامطلوب دیگران از منافع خود دفاع كنند‪.‬‬
‫‪ – 3‬اكثر افراد فاقد آگاهي یا آموزش الزم جهت اجراي طرح ارزشیابي‬
‫مىباشند‪.‬‬
‫‪ – 4‬ارزشيابي كميته اي‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫جهت كاهش برخي پیش داوري ها و یك جانبه نگري ها كه در‬
‫ارزشیابي انفرادي وجود دارد بعضي از سازمان ها به تشكیل كمیته‬
‫هاي ارزیابي روي آورده اند‪ ،‬در این روش از چند ارزیاب كه از‬
‫سطح فرد ارزیابي شونده باالتر هستند استفاده مي شود مزیت این‬
‫روش آن است كه از یك جانبه نگري پرهیز مي شود و هر یك از‬
‫افراد كمیته جنبه اي از رفتارهاي فرد را مشاهده مي كند‪.‬‬
‫از معایب این روش زمان زیادي است كه براي برنامه ریزي و‬
‫ارزیابي مورد نیاز مي باشد به ویژه زماني كه نظرات ارزیابي‬
‫متضاد باشد‪ .‬در این روش افراد كمیته باید با رفتارهاي كاركنان‬
‫آشنا باشند در حالیكه در سازمان كمتر دیده مي شود كه سرپرستي‬
‫بتواند با رفتار كاركنان دیگر واحدها آشنایي داشته باشد‪.‬‬
‫‪ – 5‬ارزشيابي توسط زير دستان‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫استفاده از این روش در درون سازمان ها محدود مي باشد‪ .‬بسیاري‬
‫از كاركنان در مواجهه با ارزشیابي هاي انجام شده از طرف‬
‫سرپرستان در مورد خود ‪ ،‬در ارزیابي هاي خود از سرپرستان چه‬
‫منفي و چه مثبت مبالغه مي كنند‪ .‬بسیاري از كاركنان این نوع‬
‫ارزیابي را فرصتي براي كسب امتیاز و بعضي نیز فرصتي براي‬
‫جبران بي عدالتي هاي گذشته مي دانند‪ .‬از طرفي كاركنان اغلب‬
‫اطالعات كمي در ارتباط با وظایف شغلي سرپرستان دارند‪.‬‬
‫مهمترین مزیت ارزشیابي زیر دستان توانایي آن ها براي شناخت‬
‫مهارت هاي ایجاد و ارتباط توسط سرپرستان ‪ ،‬تمایالت عمومي‬
‫موجود در كاركنان و توان تامین منابع مورد نیاز مي باشد‪.‬‬
‫ارزيابي و قانون‬
‫در ارزشیابي عملكرد رعایت قانون و مقررات الزامي مي باشد براي‬
‫اینكه ارزیابي عملكرد در چار چوب قانون باشد شروط زیر الزم‬
‫است‪:‬‬
‫‪ – 1‬ارزیابي باید براسا س تحلیل جامع مشاغل صورت گیرد‪.‬‬
‫‪ – 2‬ارزیاب باید آموزش دیده باشد و نحوه مصاحبه و اصول برقراري‬
‫ارتباط بداند‬
‫‪ – 3‬تمام اطالعات در مورد كاركنان باید طبقه بندي و بایگاني شده‬
‫باشد‪.‬‬
‫‪ – 4‬نظام ارزیابي باید به شكل گزارشهاي اداري ثبت و اصالح گردد‬
‫تا هر نوع احتمال یكجانبه نگري و تبعیض برطرف گردد‪.‬‬
‫نكات اثربخشي در ارزشيابي عملكرد‬
‫‪ – 1‬عملكرد فرد را به جاي خصوصیات شخصي وي مورد‬
‫ارزشیابي قرار دهید‪.‬‬
‫‪ – 2‬اساس ارزشیابي را تحلیل دقیق كار وي قرار دهید‪.‬‬
‫‪ – 3‬رویدادهاي مهم را به جاي رویداد عادي و معمولي در‬
‫نظر بگیرید‪.‬‬
‫‪ – 4‬به ارزیابان فنون ارزیابي و راه هاي جلوگیري از انجام‬
‫خطا را آموزش دهید‪.‬‬
‫‪ – 5‬سرپرستان و مدیران را از موارد قانوني آگاه سازید‪.‬‬
‫‪ – 6‬ارزیابي را به شكل مكتوب انجام دهید و از فرد بخواهید‬
‫آن را به نشانه آنكه از این ارزیابي مطلع بوده است امضا‬
‫كند‪.‬‬
‫‪ – 7‬ارزیابي هاي قبلي را به معناي ارزشیابي فعلي قرار‬
‫ندهید‪.‬‬
‫‪ – 8‬مطمئن شوید كه فرم ارزشیابي مربوطه دقیقا مربوط به‬
‫نوع موضوع مورد نظر مي باشد‪.‬‬
‫‪ – 9‬در فاصله زماني مشخص فرم ارزشیابي را مجددا‬
‫بررسي و اصالحات الزم را در آن انجام دهید‪.‬‬
‫‪ – 10‬ارزیابي را روزانه انجام دهید با ارزشیابي هاي رسمي‬
‫و مدت دار نمي توان بازخورد از وضع جاري را انجام‬
‫داد‪.‬‬
‫پايان‬