Transcript Lingkungan Internal

Bab 3
Lingkungan Internal
(Resource-Based View):
Sumber Daya, Kapabilitas dan
Kompetensi Inti
PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN
STIE PASUNDAN
1
Bab 2
Lingkungan Eksternal
Apa yang Mungkin
dipilih untuk dikerjakan
oleh perusahaan
Sustainable
Competitive
Advantage
Bab 3
Lingkungan Internal
Apa yang Bisa
dilakukan perusahaan
2
Apa yang dimaksud dengan Sudut
pandang berdasarkan Sumber daya
Perusahaan (Resource-Based View)?
Secara fundamental perusahaan berbedabeda karena memiliki sumber daya yang
khas berupa aset yang terlihat maupun
tidak terlihat dan kapabilitas organisasi
untuk memanfaatkan aset-aset tersebut
3
Pertanyaan Kunci Bagi Manajer dalam
Analisis Internal
Bagaimana kita mengumpulkan ikatan (bundles)
Sumber daya, Kapabilitas dan Kompetensi Inti
untuk menciptakan NILAI untuk pelanggan?
Dan...
Akankah perubahan lingkungan menyebabkan
kompetensi inti kita menjadi usang?
Apakah tersedia pengganti untuk kompetensi inti
kita?
Apakah kompetensi inti kita mudah ditiru?
4
Sumber daya Apa yang Dimiliki perusahaan
Dengan apa perusahaan harus bekerja :
Aset-nya, termasuk orang dan nilai
dari brand name-nya
Sumber daya menunjukkan input
untuk proses produksi perusahaan...
Seperti peralatan modal, ketrampilan
tenaga kerja, merek/brand names,
manajer berbakat
5
Tiga Sumberdaya Dasar
• Aset yang Terlihat
• Paling mudah diidentifikasi dan sering kali ditemukan
dalam neraca perusahaan
• Meliputi aset fisik dan finansial
• Contoh: fasilitas produksi, bahan mentah, sumber daya
keuangan
• Aset yang Tak Terlihat
• Tidak bisa dilihat atau disentuh
• Sering kali sangat penting dalam menciptakan
keunggulan kompetitif
• Contoh: Merek, reputasi perusahaan, moral perusahaan
• Kapabilitas Organisasi
• Meliputi ketrampilan – kemampuan menggabungkan
aset, orang, dan proses – digunakan untuk mengubah6
input menjadi output
Nama dan Merek Sebagai Sebuah Aset Tak Terlihat
• Inul
• Merupakan sebuah merek (brand) dari Ainur Rohimah, seorang
penyanyi dangdut dari Pasuruan, yang terkenal dengan goyang
ngebornya menciptakan ikon tersendiri dalam dunia hiburan
Indonesia.
• Betapa populernya Inul bisa dilihat dari hasil polling pemirsa:
“Apa perasaan anda ketika nonton Goyangan Inul?”. Sebanyak
1% responden mengatakan mereka sesak napas sesaat; 1%
mengatakan mereka terkena serangan jantung sesaat; dan 98%
mengatakan mereka salah memilih istri.
• AA Gym
Panggilan dari KH Abdullah Gymnastiar yang berarti
“Kakak Gym”, seorang dai kondang dari Bandung yang
sukses dengan Manajemen Qolbu (MQ). AA Gym
menjadi sebuah merek yang dikenal di seluruh Indonesia.
7
Sumber daya yang Berbeda
Aset Terlihat
Aset Tak Terlihat
Kapabilitas
Organisasi
Sistem reservasi
Hampton Inn
Merek Nike
Pelayanan pelanggan
Dell Computer
Cadangan kas Ford
Motor
Reputasi Dell
Computer
Wal-mart’s purchasing
and inbound logistics
Hak Paten 3M
Iklan Wendy
menampilkan Dave
Thomas
Proses pengembangan
produk Sony
Aset tanah Georgia
Pacific
Jack Welch sebagai
pimpinan GE
Koordinasi distribusi
global Coke
8
Menemukan
Kompetensi Inti
Kapabilitas
Apa yang Dilakukan perusahaan...
Kapabilitas mewakili:
Kapabilitas
Tim
Sumberdaya
Sumber daya
Kapasitas atau kemampuan perusahaan
untuk mengintegrasikan sumber daya
yang dimilikinya untuk mencapai
tujuan yang dimaksud.
* Tampak
* Tidak tampak
9
Kapabilitas
Apa yang Dilakukan perusahaan...
Kapabilitas terus dikembangkan sebagai hasil dari
interaksi kompleks yang menguntungkan dari saling
keterkaitan antara sumber daya yang tampak dan tidak
tampak berdasarkan perkembangan, transmisi dan
pertukaran atau berbagi informasi dan pengetahuan.
Kapabilitas menjadi penting ketika dikombinasikan
dalam kombinasi yang unik untuk menciptakan
kompetensi inti yang memiliki nilai stratejik dan dapat
menghasilkan keunggulan kompetitif.
10
Menemukan
Kompetensi Inti
Sumber
Kompetensi
Sumber
Competitive
Advantage
Kapabilitas
Teams of
Resources
Sumberdaya
* Tampak
* Tak tampak
Apa yang Dilakukan perusahaan
yang Bernilai Secara Stratejik
Menemukan
Kompetensi
Inti
“…are the essence of what
makes an organization unique in
its ability to provide value to
customers.”
Leonard-Barton, Bowen, Clark,
Holloway & Wheelwright
11
Kompetensi Inti
Agar kapabilitas stratejik menjadi Kompetensi Inti, maka harus:
Berharga
Kapabilitas yang membantu perusahaan dalam memanfaatkan
peluang untuk menciptakan nilai bagi pelanggan atau untuk
menetralisasi tantangan dalam lingkungan
Langka
Kapabilitas yang hanya sedikit dimiliki oleh pesaing yang ada atau
oleh calon pesaing
Sukar untuk Ditiru
Kapabilitas yang tidak dapat dikembangkan dengan mudah oleh
perusahaan lain, biasanya karena kondisi historis khusus, sebabsebab ambiguitas, atau kompleksitas sosial
Tidak Tergantikan
Kapabilitas yang tidak memiliki persamaan stratejik, seperti
pengetahuan khusus perusahaan atau kepercayaan karena relasi12
Tingkat Kesulitan Meniru Sumberdaya
Tidak bisa ditiru :
 Paten
 Lokasi yang unik (misal:
hak tambang)
Sukar Untuk Ditiru :
 Loyalitas merek
 Kepuasan karyawan
 Reputasi keadilan
Dapat Ditiru (tetapi
Mungkin juga tidak)
Mudah Untuk
ditiru
 Kas
Komoditas
 Capacity preemption
 Skala Ekonomi
Sumber: Montgomery dalam Pearce & Robinson (2003: 130)
13
Kompetensi Inti
Sumber daya
Kompetensi Inti
• Input untuk proses
produksi perusahaan
Sumber dari
• Kapabilitas Stratejik
Kapabilitas
Apakah kapabilitas
memenuhi kriteria
sustainable competitive
advantage?
YA
• Integrasi berbagai
sumber daya
TDK
Kapabilitas
• Sekelompok sumber
daya nonstratejik 14
Hasil dari Kombinasi Kriteria untuk Sustainable
Competitive Advantage
Berharga Langka
Sukar
ditiru
Tidak tergantikan
Konsekuensi
Implikasi
kinerja
Competitive
Disadvantage
Di bawah
Average
Returns
Average
Returns
Tidak
Tidak
Tidak
Tidak
Ya
Tidak
Tidak
Ya/Tidak
Competitive
Parity
Ya/Tidak
Temporary Rata2/Di atas
Competitive
Average
Advantage
Returns
Ya
Ya
Ya
Ya
Tidak
Ya
Ya
Sustainable
Competitive
Advantage
Di atas
Average
Returns
15
Menemukan
Kompetensi Inti
Kompetensi
Inti
Menemukan
Kompetensi
Inti
Sumber
Keunggulan
Kompetitif
Kapabilitas
Kriteria
Sustainable
Advantages
Teams of
Resources
Analisis
Rantai
Nilai
Sumberdaya
* Tampak
* Tak tampak
*
*
*
*
Berharga
Langka
Sukar Ditiru
Tak Tergantikan
16
* Sumber dari luar
Analisis Rantai Nilai (Value Chain)
Identifikasi Sumber daya dan Kapabilitas Yang Dapat
Menambah Nilai
Aktivitas Meliputi dukungan yang diperlukan
pendukung bagi aktivitas utama
Meliputi penciptaan produk, penjualan, dan
distribusi kepada konsumen, serta
pelayanan purna jual
17
Aktivitas Utama
Analisis Rantai Nilai (Value Chain)
Manajemen SDM
Pengembangan Teknologi
Pelayanan
Pemasaran
& Penjualan
Outbound Logistics (distribusi
ke konsumen)
Pengadaan barang
Inbound
Logistics
(penyimpanan)
Operasi
(mengubah input
menjadi output)
Aktivitas
pendukung
Infrastruktur Perusahaan
18
Aktivitas utama
Mengelola Orang-orang Brilian
• Di tiap perusahaan biasanya ada orang-orang brilian ynag dikenali
dari sikap:
• self confidence
• risk taker
• cepat mengenali persoalan
• mampu mengukir prestasi dalam segala situasi
• Penilaian orang brilian ini bisa dilakukan melalui evaluasi maupun
pada saat penyaringan pegawai.
• Perusahaan besar seperti IBM, Unilever, Citibank, dan Metrodata
menyadari adanya orang seperti ini dan membedakannya dari
karyawan biasa, dengan diberikan bonus dan fasilitas yang lebih
besar tetapi dengan kewajiban dan tanggung jawab yang lebih
besar pula.
• Orang brilian ini lebih suka tanggung jawab dan tantangan
daripada gaji, sehingga diperlukan adanya perlakuan khusus agar
19
tidak hengkang dari perusahaan.
Outsourcing
Pilihan Stratejik untuk Membeli Beberapa Aktivitas Dari Pemasok Luar
Firm Infrastructure
Manajemen SDM
Human Resource Management
Perusahaan sering kali membeli
Pengembangan Teknologi
Inbound
Logistics
Operasional
Outbound
Logistics
Service
Operations
Procurement
Marketing
& Sales
Pengadaan barang
porsi aktivitas penciptaan nilai
mereka dari pemasok eksternal
Development
yang mampu menjalankan
fungsi ini secara lebih efisien
Outbound
Logistics
Technological
Inbound
Logistics
Support
Activities
Service
Pemasaran
& Penjualan
20
Primary Activities
Alasan Stratejik Untuk Outsourcing
Meningkatkan Fokus Bisnis
Agar perusahaan dapat fokus pada masalah bisnis yang lebih luas
dengan memiliki ahli dari luar yang menangani berbagai macam
operasional
Memberi Akses Kepada Kapabilitas Kelas Dunia
Pemberi outsourcing membuat kapabilitas tingkat dunia tersedia
bagi perusahaan
Mempercepat Manfaat Business Re-Engineering
Manfaat rekayasa ulang dapat dicapai lebih cepat dengan merangkul pihak
luar (yang telah memiliki standar dunia) untuk mengambil alih proses
Membagi Resiko
Mengurangi persyaratan investasi dan membuat perusahaan lebih
fleksibel, dinamis dan lebih mampu beradaptasi pada peluang yang
terus berubah
Sumber daya Bebas untuk Tujuan Yang Lain
Memungkinkan perusahaan untuk mengalihkan usaha dari kegiatan
non-inti kepada kegiatan yang dapat melayani pelanggan dengan
21
lebih efektif
Value Chains merupakan bagian dari Total Value System
Supplier Value Chain
Firm Value Chain
Nilai Hulu
Memainkan kegiatan yang
melengkapi kegiatan perusahaan
Channel Value Chain
Buyer Value Chain
Tiap perusahaan pada akhirnya harus
menemukan jalan untuk menjadi bagian dari
sebagian buyer’s value chain
Dasar pokok untuk diferensiasi adalah
kemampuan untuk memainkan peran
dalam buyer’s value chain
Hal inilah yang menciptakan
NILAi!!
Value chains bervariasi untuk perusahaan
dalam sebuah industri, merefleksikan
kualitas khusus tiap perusahaan:
• Sejarah
• Strategi
• Berhasil dalam Implementasi
22
Kompetensi Inti--Perhatian & Peringatan
Jangan pernah menyepelekan bahwa kompetensi inti
akan terus memberikan sumber keunggulan kompetitif
Semua kompetensi inti memiliki potensi untuk menjadi
Kekakuan Inti (Core Rigidities)
Core Rigidities adalah bentuk lampau kompetensi inti yang
menebarkan benih kelambanan, inertia organisasi,
strategic myopia, dan menghalangi perusahaan merespon
perubahan lingkungan eksternal secara layak
Ketidakjelasan Strategi dan kekakuan dapat mengekang
kemampuan perusahaan untuk tumbuh dan beradaptasi
dengan perubahan lingkungan atau tantangan kompetisi
23
Keunggulan
Kompetitif
Menemukan
Kompetensi Inti
Diperoleh dari
Kompetensi Inti
Strategic
Competitiveness
Kompetensi
Inti
Menemukan
Kompetensi
Inti
Above-Average
Returns
Sumber
Keunggulan
Kompetitif
Kapabilitas
Kriteria
Sustainable
Advantages
Teams of
Resources
Analisis
Value
Chain
Sumberdaya
* Tampak
* Tak tampak
*
*
*
*
Berharga
Langka
Sukar ditiru
Tak tergantikan
* Sumber dari luar
24
Dasar
Perencanaan
daerah
PP NO. 108/2000
indikator
LPJ - KDH
1.
2.
LAPORAN
LAMPIRAN
A. NOTA PERHITUNGAN
APBD;
B. LAPORAN PERHITUNGAN
APBD;
STRUKTUR RENSTRADA
• POTRET MASALAH
• ARAH KEBIJAKAN
• PROGRAM KEGIATAN
• ALAT UKUR
C. LAPORAN ALIRAN KAS;
D. NERACA DAERAH
1. KONSISTENSI
PROGRAMING
2. AKURASI PELAKSANAAN
25
G a m b a r 1 . P e ru b a h a n P a ra d ig m a d a la m E ra O to n o m i D a e ra h
P EMBANGUNAN D I D AERAH
D AERAH M EMBANGUN
P E R U B A H A N N IL A I
S E N T R A L IS T IK
D E S E N T R A L IS T IK
TOP D OW N
BOTTOM U P
K ESERAGAMAN
K EBERAGAMAN
B UDAYA P ETUNJUK
P R A K A R S A /I N IS IA T IF
I N S T R U K T IF
P IL IH A N /F A S IL IT A T IF
K ETERGANTUNGAN
K E M A N D IR IA N
H IR A R K I
K E T E R K A IT A N
K ESENJANG AN
P E R IM B A N G A N
26
KONSEP STRATEGIC
PLANNING
• Strategic planning adalah penerjemahan strategi
(strategy translation) ke dalam rencana tindakan
(action plan) yang komprehensif dan koheren.
• Dalam strategic planning diterjemahkan visi dan
tujuan ke dalam sasaran-sasaran strategik (strategic
objectives)
• Dalam strategic planning dipilih inisiatif strategik
(strategic initiatives) melalui strategi pilihan untuk
mewujudkan sasaran strategik.
27
Tahapan Perencanaan & Implementasi
Pembangunan Daerah
Visi/Misi
Tujuan Stratejik
Faktor Kunci Sukses
Indikator kinerja
Target
Rencana Aksi
Budget
28
STRATEGIC PLANNING ADALAH
TAHAP CRUCIAL
• Strategic planning merupakan tahap
awal penerjemahan strategi yang
telah dirumuskan
• Jika tidak komprehensif, program
dan anggaran hanya berisi rencana
sederhana, dan akan menjadi peta
perjalanan yang sketchy.
• Jika tidak koheren, program dan
anggaran yang dibuat tidak
mengarah ke perwujudan visi
organisasi melalui strategi yang
dipilih.
29
Bagaimana
Menetapkan Visi
• Ideologi Inti (Yin) melengkapi
Visi masa depan (Yang)
• Ideologi Inti (core ideology):
• Karakter abadi sebuah
Organisasi.
• Menjadi perekat bagi sebuah
organisasi.
• Nilai Inti (core value): Sebuah
sistem yg mengarahkan ajaranajaran dan prinsip.
• Tujuan Inti (core purpose):
• Alasan yg paling fundamental
mengenai keberadaan sebuah
organisasi.
• Mencerminkan motivasi ideal
30
CONTOH SONY
Ideologi Inti (Core Ideology)
Nilai Inti (Core Value)
Mengangkat budaya status nasional Jepang
Menjadi pionir, tidak meniru yang lain, mengerjakan yang dianggap
tidak mungkin.
Mendorong kemampuan dan kreativitas individu.
Tujuan Inti (Core Purpose)
Merasakan kenikmatan inovasi dan penerapan teknologi untuk
keuntungan dan kesenangan masyarakat luas.
Menggambarkan Masa Depan
Tujuan yang Besar, Panjang, dan
Kuat (BHAG)
Menjadi perusahaan yang dikenal sebagai pengubah citra dunia
mengenai produk buatan Jepang
Gambaran yang Hidup (vivid
discription)
Kami akan menciptakan produk yang menembus dunia.
Kami akan menjadi perusahaan Jepang yang pertama kali memasuki
pasar Amerika.
Kami akan berhasil mengembangkan teknologi di mana perusahaan
Amerika tidak bisa melakukannya (seperti radio transistor)
Lima puluh tahun dari sekarang nama dan merek perusahaan kami
akan terkenal di dunia dan akan bersaing dalam hal inovasi dan
kualitas dengan perusahaan manapun di dunia.
“Made in Japan” akan berarti sesuatu yang baik, dan tidak jelek.
31
Visi dan Misi
• Visi= suatu pernyataan
komprehensif tentang:
• apa yang diinginkan oleh
• Misi:
• pernyataan apa yang dilakukan
oleh berbagai unit organisasi
pemimpin organisasi
• apa yang mereka harapkan untuk
• mengapa suatu organisasi berdiri
mencapai visi organisasi.
dan apa yang diyakininya
• bisa juga merupakan bagian dari
• atau gambaran masa depan.
visi yang biasanya mencerminkan
norma perilaku yang menjadi
• Empat komponen dalam menyusun
pedoman para karyawan.
visi, yaitu:
• Visi dibangun berdasar nilai inti • Klasifikasi organisasi berdasar pada
misi;
• Visi perlu mengelaborasi tujuan
organisasi
• Organisasi berorientasi laba.
• Visi perlu memasukkan gambaran
• Asosiasi yang membawa manfaat
singkat tentang apa yang
saling menguntungkan bagi
dilakukan perusahaan tersebut
anggotanya.
dalam mencapai tujuannya.
• Organisasi jasa, memberi
• Visi perlu merumuskan sasaran
manfaat bagi klien.
umum
32
Misi dan Prinsip Kedai Kopi “Starbucks”
• Misi Starbucks adalah:
 Menempatkan Starbucks sebagai pemasok kopi terbaik di dunia sambil
mempertahankan prinsip yang tanpa kompromi saat Starbucks tumbuh.
 Memberikan lingkungan kerja yang kondusif
 Menjadikan perbedaan sebagai komponen penting dalam menjalankan bisnis
 Menerapkan standar excellence tertinggi dalam menyajikan kopi
 Memuaskan konsumen sepanjang waktu
 Memberikan kontribusi positif terhadap lingkungan
 Menyadari profitabilitas adalah kunci sukses mendatang
 Starbucks berkomitmen dalam kepemimpinan lingkungan dalam semua
aspek bisnisnya. Mewujudkan misi dengan:
 Memahami isu lingkungan dan berbagi informasi dengan mitra bisnis
 Mengembangkan inovasi dan solusi fleksibel terhadap perubahan
 Berupaya membeli, menjual, dan menggunakan produk ramah lingkungan.
 Menyadari tanggung jawab fiskal merupakan kunci masa depan lingkungan
 Menanamkan tanggung jawab llingkungan
 Mengukur dan memantau kemajuan tiap proyek
33
Membangun Daerah Dengan Visi
yang Jelas, Terukur, Dapat Dicapai
selama periode tertentu
• Vision without action
is just a dream
• Action without vision
is just an activity
• Vision and action
altogether can change
the world
• Contoh Visi Kabupaten
Nabire:
• Menuju Nabire 2010
yang masyarakatnya
kenyang, sehat dan
pintar
34
ADAKAH YANG SALAH DENGAN VISI
KABUPATEN SLEMAN?
• Terwujudnya masyarakat Kabupaten Sleman yang maju,
sejahtera, lestari mandiri, berdaya saing, damai, demokratis,
agamis & berkeadilan
•
•
•
•
•
•
•
Maju: dinamis, inovatif dan inovatif bergerak ke depan
Sejahtera : tercukupi kebutuhan dasar lahir dan batin
Lestari : mampu terus mengikuti perubahan secara dinamis
Mandiri : berdiri atas dasar kekuatan dan kemampuan sendiri
Berdaya saing : memiliki keunggulan komparatif dan kompetitif
Damai : hidup rukun, saling menghormati dan menghargai
Demokratis : menjunjung tinggi nilai demokrasi, kedaulatan hukum, persamaan
hak dan kewajiban serta kesempatan berpartisipasi
• Agamis : mengutamakan nilai agama
• Berkeadilan : memberikan sesuatu kpd siapapun yang menjadi haknya dan
melaksanakan yang menjadi kewajibannya
• Indikator ?
35
Tahapan Penyusunan Perencanaan Daerah
36
Hubungan antara visi dengan tujuan
organisasi perusahaan
• Visi, misi, dan
Visi
Misi
Sasaran
1
Sasaran
1
Sasaran
1
Tujuan
Sumber: Higgins, et al. (1994:65)
Sasaran
1
Sasaran
1
Sasaran
1
strategic intent
saling
melengkapi
antara ketiganya.
• Strategic intent
menggambarkan
suatu sikap yang
agresif dalam
menjalankan
strategi yang
tidak menjadi
bagian dari visi,
misi, tujuan dan
sasaran dari suatu
perusahaan dalam
mencapai
strategic fit
sebuah strategi.
37
Sasaran
•
Sasaran didefinisikan sebagai misi perusahaan
dalam konteks beberapa wilayah hasil kunci.
• Peter Drucker menyatakan bahwa setiap
organisasi harus mempunyai tujuan dalam setiap
area sasaran berikut:
• Market standing
• Inovasi
• Produktivitas
• Pengukuran fisikal dan keuangan
• Profitabilitas
• Kinerja manajer
38
Tujuan Stratejik (Strategic Objective)
•
•
•
•
Tujuan stratejik lebih spesifik daripada sasaran.
Tujuan stratejik mengarahkan organisasi ke arah yang diinginkan
dalam batasan SWOT perusahaan dalam perspective strategic
intent atau strategic fit.
Tujuan tergantung kepada misi, sasaran, kebijakan, ahli strategi,
analisis internal dan eksternal, dan hasil dari SWOT.
Komponen dari “tujuan stratejik” yang baik adalah;
• Atribut yang dilihat
• Indeks untuk mengukur kemajuan dengan atribut
• Target yang ingin dicapai atau hambatan yang harus dihadapi
• Kerangka waktu (time frame) untuk bisa mencapai target atau
mengatasi masalah
39
Komponen misi, sasaran, tujuan dan kebijakan stratejik
Misi
Sasaran
Tujuan Stratejik
Bisnis
Pasar Target
Pangsa pasar
Inovasi
Lingkup bisnis
Produktivitas
Filosofi
Sumber daya Fisikal dan
Keuangan
0.01% limbah dari bahan
baku
Keuntungan
15% ROI
perusahaan
Lokasi geografis
20%
20% dari
keuntungan harus datang
dari produk yang kurang
dari 5 tahun
Margin keuntungan kotor
sebesar 32%
Kebijakan Stratejik
Return on Investment
Lingkup (scope)
Tindakan dasar
Industri-industri
Kualifikasi produk
Budaya dan filosofi
Lokasi geografis
Self-concept
Kinerja manajer dan
pengembangan
Kinerja dan sikap pekerja
Tanggung jawab Sosial
Public image
Pelayanan pelanggan
20% dari semua manajer
mengikuti program
pengembangan
75% dari tenaga
penjualan memenuhi
kuota penjualan
Menjadi pekerja yang
affirmative
100% kualitas produk
Nilai organisasi dalam
masyarakat
40