Transcript penilaian kinerja

JADWAL DAN POKOK-POKOK MATERI
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
Konsep Tujuan & Tantangan Manajemen SDM
Mengapa Pentingnya Lingkungan Manajemen SDM
Analisis Jabatan
Rekrutmen & (Kasus #1)
Pelatihan & Pengembangan
Pembahasan Kasus #2
Staffing & (Analisis Kasus #3)
Ujian Mid Semester
Pemberdayaan SDM
Penilaian Kinerja & (Kasus #4)
Kompensasi & (Kasus#5)
Program Keselamatan & Kesehatan Kerja
Pengembangan Karir (Kasus)
Hubungan Industrial (Kasus)
Hubungan Perburuhan & Pembahasan Kasus
Ujian Akhir Semester
KULIAH
PENILAIAN KINERJA
KONSEP DASAR
PENILAIAN & MANAJEMEN KINERJA
Manajemen kinerja adalah sebuah proses yang
berorientasi pada tujuan yang diarahkan untuk
memastikan
bahwa
proses-proses
keorganisasian ada pada tempatnya dalam
rangka memaksimalkan produktivitas karyawan,
tim , dan akhirnya, organisasi.
Penilaian kinerja berarti mengevaluasi kinerja
karyawan saat ini dan di masa lalu relatif
terhadap standar kinerjanya.
KOMPONEN MANAJEMEN KINERJA
EFEKTIF
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
Berbagi arah
Klarifikasi
Penetapan tujuan dan perencanaan
Penggabungan tujuan
Menyusun penetapan tujuan
Memonitor kinerja
Umpan balik berlanjut
Pelatihan dan dukungan
Penilaian kinerja
Penghargaan, pengenalan, dan kompensasi
Alur kerja dan proses kontrol dan manajemen tingkat
pengembalian investasi
MENGAPA MENILAI KINERJA
a) Mendukung proses manajemen kinerja.
b) Menyusun sebuah rencana koreksi atas kekurangan
yang ditemukan dalam penilaian dan untuk
menegaskan hal-hal yang telah dilakukan dengan
benar oleh bawahan.
c) Melayani
tujuan
perencanaan
karir
dengan
memberikan kesempatan meninjau rencana karir
karyawan dengan memperhatikan kekuatan dan
kelemahan secara spesifik.
d) Mendukung rencana perekrutan dan seleksi, pelatihan
dan pengembangan, perencanaan karir, kompensasi,
hubungan kekaryawanan internal, dan penelusuran
potensi karyawan.
Menilai apa?
Menilai siapa?
Siapa yang menilai?
Bagaimana menilai?
Mengevaluasi kinerja saat ini dan masa lalu
Penyelia
Karyawan
Alat penilaian
Umpan balik
Standar kinerja
PENILAIAN REALISTIS VERSUS
REALITAS PENILAIAN
1. ‘Jangan ada dusta di
antara kita’
2. ”Berdirilah dengan
kepala di atas hati”
PERAN PENYELIA
Penyelia harus terbiasa dengan teknik
dasar
penilaian,
mamahami
dan
meghindari masalah-masalah yang dapat
mengacaukan
penilaian,
dan
tahu
bagaimana melaksanakan penilaian yang
adil.
Departemen
SDM
melayani
peran
pembuat keputusan dan penasihat.
TAHAPAN PENILAIAN KINERJA
Tahapan penilaian kinerja:
1. Mendefinisikan pekerjaan
2. Menilai kinerja
3. Memberikan umpan balik
Mendefinisikan Pekerjaan
Identifikasi Tujuan-Tujuan Penilaian secara Spesifik
Mentepakan kriteria-kriteria kinerja dan
mengkomunikasikannya kepada para karyawan
Memeriksa pekerjaan yang dijalankan
Menilai kinerja
Mendiskusikan penilaian bersama-sama
Identifikasi Tujuan-Tujuan Penilaian secara Spesifik
TAHAPAN PENILAIAN KINERJA
Mendefinisikan Pekerjaan
Identifikasi Tujuan-Tujuan Penilaian Secara Spesifik
Menetapkan kriteria-kriteria kinerja dan
mengkomunikasikannya kepada para karyawan
Memeriksa pekerjaan yang dijalankan
Menilai kinerja
Mendiskusikan penilaian bersama-sama
Memberikan Umpan Balik
METODE-METODE PENILAIAN
Metode Umpan Balik 360-Derajat
Metode Skala Penilaian
Metode Insiden Kritis
Metode Esai
Bentuk Standar Kinerja
Skala Peringkat
Metode Distribusi Dipaksakan
Metode Skala Penilaian Berjangkar Keperilakuan
Sistem Berbagi Hasil
PENILAIAN KINERJA:
MASALAH DAN SOLUSI
Penilaian kinerja beresiko tinggi.
Peningkatan, kemajuan, dan kepuasan
karir sangat bergantung pada penilaian.
Masalah-masalah
teknis
dapat
menimbulkan keraguan pada seberapa
adil proses penilaian secara keseluruhan.
MASALAH POTENSIAL DALAM
SKALA PERINGKAT
Skala peringkat jenis grafis rentan terhadap
beberapa masalah:
 Standar yang tidak jelas
 Efek halo
 Kecenderungan terpusat
 Longgar atau ketat
 Bias
BAGAIMANA MENGHINDARI
MASALAH PENELITIAN
1) Pelajari dan pahami potensi masalah, dan
solusi (seperti klarifikasi standar) untuk setiap
masalah!
2) Gunakan perangkat penilaian yang benar!
3) Latihlah penyelia untuk mengurangi kesalahan
peringkat seperti efek halo, kelonggaran, dan
kecenderungan terpusat!
4) Simpanlah catatan harian—seimbang dengan
usahanya!
Siapa yang Harus
Melakukan Penilaian
Penyelia langsung
Penilaian rekan
Komite peringkat
Peringkat sendiri
Bawahan
Umpan balik 360-derajat
WAWASAN PENILAIAN
Suatu penilaian mencapai puncaknya
dalam wawancara penilaian
Persiapan
yang
memadai
dan
implementasi
yang
efektif
sangat
diperlukan
Tipe Wawancara Penilaian
Kinerja memuaskan—Karyawan yang
dapat dipromosikan
Kinerja memuaskan—Karyawan yang
tidak dapat dipromosikan
Kinerja tidak memuaskan tapi dapat
dikoreksi
Kinerja tidak memuaskan dan situasi tidak
memungkinkan untuk koreksi
BAGAIMANA MELAKSANAKAN
WAWANCARA PENILAIAN
Persiapkan wawancara
Susun data
Pelajari deskripsi pekerjaan
Bandingkan kinerja dengan standar
Tinjau ulang penilaian sebelumnya
Persiapkan karyawan tersebut
MENGATASI BAWAHAN YANG DEFENSIF
1) Kenali bahwa perilaku defensif adalah
normal (wajar, manusiawi)
2) Jangan pernah menyerang pembelaan
diri seseorang
3) Tunda tindakan
4) Kenali batasan sendiri
MENGKRITIK SEORANG
BAWAHAN
Kritiklah secara pribadi, dan lakukanlah
kritik membangun
Berikan contoh kejadian kritis dan saran
spesifik dari apa yang akan dilakukan dan
mengapa
Hindari “kritik keras”
Jangan pernah mengatakan orang salah
Objektif
MEMASTIKAN WAWANCARA
MENGARAHKAN PADA PERBAIKAN KINERJA
1. Tidak
merasa
terancam
selama
wawancara
2. Memiliki
kesempatan
untuk
mengemukakan ide dan perasaannya
dan untuk mempengaruhi jalannya
wawancara
BAGAIMANA MENGATASI
PERINGATAN TERTULIS YANG RESMI
Ada dua tujuan:
1) Memberikan dorongan kuat pada
karyawan untuk keluar dari kebiasaan
buruknya.
2) Membantu mempertahankan penilaian,
baik pada up line maupun pengadilan.
PENILAIAN DALAM PRAKTIK
Dalam survei, sekitar 89% dari 250 anggota SHRM telah
melaporkan bahwa penilaian kinerja dibutuhkan untuk semua
karyawan mereka.
Banyak perusahaan telah melaporkan penggunaan lebih dari satu
bentuk penilaian.
Sekitar 32% mengatakan mereka menggunkan MBO, 24%
menggunakan skala penilaian grafik, 10% menggunakan “lainnya”,
34% bentuk esai naratif.
Tidak satu pun yang merespons penggunaan skala penilaian semitahunan, 92% membutuhkan sesi umpan balik dan peninjauan
kembali sebagai bagian dari proses penilaian.
Dari 100 organisasi besar, 52% menggunakan penilaian untuk
promosi, 60% tidak menghubungkan penilaian pada kenaikan gaji,
68% tidak menghubungkan penilaian dengan penetapan
penghargaan lainnya. Seperti bonus. Sekitar setengahnya
menggunakan penilaian untuk perencanaan suksesi.
MENCIPTAKAN PROSES
MANAJEMEN KINERJA MENYELURUH
Penilaian kinerja
hanya satu buah rantai
dalam proses pencapaian tujuan
perusahaan.