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“杨三角”理论
分享人:李峰
基本前提
企业成功 = 战略 X 组织能力
错误战略/商业模式
错误组织
竞争越来越激烈
客户要求越来越高
改变速度越来越快
经营环境
战略调整
寻找差异化
改变经营空间
随意性
组织转型
系统性
何谓组织能力?
组织能力 = 团队整体发挥的战斗力
(为客户创造价值、超越竞争对手、可持续发展、
深植于组织而非个人)
举例:
3M、丽嘉酒店、西南航空、戴尔、IBM
数目:专注(2-3个突出的)
范围:整体公司或BU
判断:客户
典型范例
公司
战略
组织能力
三星
通过”数位化整合”快
速增长
创新、速度和全球化
3M
通过多元化经营驱动
增长
创新
戴尔
与主要客户建立密切
关系
速度、定制
丰田
质量领先
质量、低成本
西南航空 短途、高频率的旅客
低成本、速度、快乐
花旗
为全球客户提供解决
方案
以客户为中心
沃尔玛
客户价值
低成本、服务
杨三角理论—如何构建组织能力
愿不愿意？
员工思维模式
组织能力
容不容许？
会不会？
员工能力
员工治理方式
组织能力的评估问题
1）我们的组织能力是否明确和专注？
战略
2）我们的组织能力是否和企业战略协
调一致？
员工思维模式
组织能力
3）我们的组织能力是否得到了三大支
柱的紧密配套支持？
4）我们的三大支柱是否强而有力支撑
战略的执行？
员工能力
员工治理方式
工具选择和设计
员工能力
领导/员工能力模型
人力库存盘点
人员调动
关键人才抢夺
新培训课程
EMBA
行业评鉴中心
360度反馈
网络学习
观摩学习
与大学/伙伴结盟
员工思维
高阶主管以身作则
平衡计分卡
KPI设定及开展
新的核心价值
新绩效标准
客户满意度调查
利润中心/成本中心
变动性工资
激励计划/季奖金
股票选择权
股票颁赠
升迁标准
末位淘汰
配套+聚焦
员工治理
流程再造
六SIGMA
跨部门合作
项目/项目经理
重要客户经理
组织重组
组织扁平化
授权
学习性组织
客户导向组织
矩阵式管理
职级评鉴
岗位职责改变
知识管理
客户分析/筛选
客户管理系统
ERP
建立员工能力
一. 员工能力类型；
1. 专业能力: ---- 知识、技能；
-----与具体工作相关，并会影响到工作绩效；
2. 核心员工能力:
------团队合作、冒险、创意、灵活性、速度、以客户为
中心、求知欲、、、、、、
------针对公司或BU战略，并会影响到组织能力；
二. 员工能力提升(5B)
1. 外购(Buy) -------- 招聘；
2. 内建(Build) -------- 培训和培养；
3. 解雇(Bounce)----- 淘汰低绩效者；
4. 留才(Bind) --------- 留住关键人才；
5. 外借(Borrow) ----- 外借人员、顾问咨询；
塑造员工思维（核心价值观）
一. 自上而下工具；
1. 最高管理层沟通/宣示；
2. 最高管理层言行一致、以身作则；
3. 领导能力模型；
4. 360度反馈；
5. 全员培训；
6. 新的绩效标准并加以反馈追踪；
7. 晋升/降职/劝退；
二. 自外而内工具；
1. 客户拜访和反馈；
2. 与竞争对手比较；
3. 跨职能价值链流程再设计；
塑造员工思维（核心价值观）
三.自下而上工具；
1. GE群策群力(取消低附加值活动)；
2. 鼓励和建立员工专案工作小组；
3. 对下属人员进行授权；
举例IBM的核心价值观:
1. 成就客户: 致力于客户满意和成功；
2. 创业创新: 追求对客户和世界有影响
的创新；
3. 诚信负责: 建立信任和负责任的人际
关系；
改进员工治理方式
• 建立无边界组织；
1、边界意味者在人员、流程、信息和想法不能
完全顺畅；
2、存在三种边界；
----垂直（层级、等级)；
----水平 (职能部门之间)；
----外部(供应商、客户) ；
3、减少边界，需要做到：
权责、信息、能力和激励的有机结合；
举例：三星电子的关键组织能力
奖励创新、容忍失
败、惩罚拒绝创新
者
员工思维模式
创新
员工能力
员工治理方式
领先的技术能力/创
意/开放/冒险/自信/市
场导向。。。
高度授权/跨部门虚
员工治理方式
拟团队/新产品开发
流程/知识交流和管
理平台
速度制胜观念/作风
KPIS：周期、周
转
员工思维模式
速度
员工能力
员工治理方式
专业能力/团队合作/
自信/行动导向/冒
险…
扁平组织/高度授权
/重要流程再造/信
息反馈和管理
员工治理方式
包容性文化，跨文
化信任与尊重/本地
与全球利益考量
员工思维模式
全球化
员工能力
员工治理方式
全球领导能力/海外
人才吸引和保留全球
人才调动
全球资源网络/全球
组织架构/重要流程
整合/全球信息平台
员工治理方式
新的员工思维模式
1。打破官僚作风（如冗长的报告、无止
尽的正式会议）确保快速行动和决策
2。坚定的决心/冒险来迎接挑战，并有面
对后果的勇气
3。世界级的创新产品，高档形象（而不
是雷同的低价产品）
三星CEO尹钟龙：
“决心和勇敢干下去”的态度能够将
危机转化成无限机遇
新的员工能力
解雇一半的高级经理，提拔年轻人才；
培养全球化人才；
----招聘积极进取的新血（345位美国的MBA毕业生），加速
催化每个分部的全球性思维
-----地区专家计划，提高语言和文化技巧
设立全球四大工业设计中心（美国、日本、法国、中国）
投资人才考获国际资格认证：培训了4700名得到SAP、微软
， 升阳，IBM，甲骨文和思科等认证的IT专业人才；
新的员工治理方式
分权管理：
---17位全球产品经理，全面负责整个经营价值链，从产品研发，
生产到分销和销售；
整合：
-----跨业务单位整合，通过高层项目确保产品的兼容；
全球标准和治理:
-----公司治理更加全球化和透明（董事会有3名成员来自韩国以外）
总结和学习要点
1、成功企业需要合适的战略和合适的组织；
2、组织能力框架可确保组织/人才与公司的战略方向协调一致；
3、然而，组织能力的成功建设需要三群人共同承诺和努力
CEO 50%
人力资源
部门 20%
直线管
理者30%
常用组织能力（仅供参考）
9、低成本：较竞争对手以更低的成本提供产品或服务
10、渠道：能有效开拓和管理经销渠道
11、优质服务：能吸引、培养和激励合适人才，提供便专业或优质服务
12、产品品质：能制造更高品质的产品
13、学习能力：能比对手更快学习新的技术，商业模式，产品等
14、生产力：能每年不断提升生产效率
15、伙伴联盟：容易与各种组织结成联盟和协作关系
16、兼并整合：能有效并购和整合其他公司
17、外包管理：能有效将非核心业务外包
18、其他（请注明）：
理论基础
企业成功 = 战略 X 组织能力
组织能力= 员工能力 X 员工思维模式 X 员工治理方式
未来/外在趋势
战略方向
组织能力
人力资源/管理作业
战略性人力资源规划的思考流程
概念
问题
经营环境
主要战略趋势有哪些？
战略方向
在这些战略趋势下如何取胜？
组织能力
我们需要何种组织能力？
人力资源作业
人力资源/管理体系如何设计？
共同看法
确定战略方向
问题1：我们想在何处竞争/成长？
——新客户
——新业务
——新市场
问题2：我们在目标客户中想树立怎样的形象？
——低价/性价比（格兰仕，迈瑞）
——速度（顺丰、趋势科技）
——技术领先（APPLE、INTEL）
——解决方案提供者（中集）
——卓越服务（海尔、丽嘉）
——产品质量（格力）
达成共识的过程
找出主要的绩效衡量指标
常用组织能力（仅供参考）
1、敏捷灵活：具有高度灵活弹性，拥抱和应对经营环境的不断变化
2、创业开拓：具备创业精神，能建立新的事业或开拓新的市场
3、创新：具创新的能力，能开创新产品，服务，流程或经营模式
4、速度：能比对手更迅捷完成任务（如：新产品，交付或服务等）
5、协同综效：能整合各单元的资源和商机，为客户提供一站式服务
6、全球管理：能有效掌握全球资源和商机的管理能力
7、客户导向：产品、运营、服务都以满足客户需求为重心
8、技术领先：成为本行业的技术领先者