Transcript Podstawy organizacji pracy

Podstawy organizacji
pracy
INDEX
Organizacja pracy
Zasady organizacji pracy
Praca indywidualna
Praca zespołowa
Przywódca a kierownik
Autorytet
Klasyfikacja kierowników
O kierowniku
Sytuacje konfliktowe
Negocjacje
Style kierowania
ORGANIZACJA PRACY
Organizację należy najogólniej rozumieć jako wyodrębnioną z
otoczenia ludzkiego działania, mającą formalną strukturę skierowaną
na osiąganie jakiegoś celu lub celów.
Podstawowymi właściwościami każdej organizacji są:
• celowość - istnienie celu lub celów przyjętych do osiągnięcia;
• złożoność - z dających się określić części powiązanych ze sobą
i tworzących całość organizacji;
• odrębność celów i struktury - w stosunku do otoczenia, a
jednocześnie powiązanie przez nie z otoczeniem.
Definicja organizacji pracy określa, że jest to system zasad, metod i
działań mających na celu zespolenie pracowników, środków pracy i
przedmiotów pracy w procesie pracy, a także ukształtowanie
stosunków wewnętrznych między jego uczestnikami. Ponieważ
jest ona związana z procesem pracy, obejmuje problematykę
dotyczącą przede wszystkim człowieka, ale także czynników
rzeczowych (narzędzia, materiały, wyroby) oraz metod pracy (m.in.
kierowanie).
ZASADY ORGANIZACJI PRACY
Obserwacja działań ludzkich pozwoliła na stwierdzenie, że istnieją
zależności między sposobami działania (czyli organizacją pracy) a ich
efektami. W ten sposób ustalono, jakie powinny obowiązywać zasady
organizacji pracy. Najważniejsze z nich to:
• zasada ekonomii działania - czyli jak najlepsze wykorzystanie nakładów
przy uzyskaniu optymalnego efektu;
• zasada optymalnego wyniku działania - zwiększanie nakładów pracy
osiąga przy pewnym poziomie optymalny wynik użyteczny, jego
przekroczenie powoduje spadek efektu;
• zasada podziału pracy - rozłożenie pracy złożonej na elementy proste do
wykonania przez oddzielnych wykonawców zwiększa wydajność pracy, ale
zbyt daleko idący podział prowadzi do zubożenia treści pracy i zwiększa jej
monotonię. Skutkuje zatem obniżeniem wydajności pracy. Tak więc w
każdym wypadku podział pracy powinien być dostosowany do wymagań i
oczekiwań pracującego; zasada koncentracji pracy - czyli wykonywania
jednorodnych czynności przez tych samych wykonawców; powoduje to
wzrost wydajności pracy;
zasada ekonomii ruchów - dążenie do minimalizacji zużycia energii
pracującego człowieka, a tym samym do opóźnienia jego zmęczenia;
zasada pracy bezpiecznej - praca wykonywana w warunkach
bezpieczeństwa fizycznego i psychicznego sprzyja wzrostowi wydajności.
PRACA INDYWIDUALNA
Wszystkie formy organizacji pracy możemy podzielić na dwie grupy:
pracę indywidualną i pracę zespołową. Najprostszą i najstarszą formą
organizacji pracy jest oczywiście praca indywidualna. Polega ona na
wyodrębnieniu z zespołu prac pewnych czynności i powierzeniu ich
wykonania osobie nie wchodzącej w bezpośrednie związki
produkcyjne z innymi pracownikami. W takim przypadku każdy
pracownik samo. dzielnie wykonuje zadania przydzielone mu przez
kierownika. W warunkach pracy indywidualnej pracownik, po
powierzeniu mu zadania do wykonania, staje się organizatorem
własnej pracy, oczywiście w granicach narzuconych przez technikę i
technologię produkcji. Daje to ma dużą samodzielność, ale na ogół
wymaga także wysokich kwalifikacji zawodowych.
PRACA ZESPOŁOWA
Praca zespołowa stanowi podstawową i jednocześnie wyższą formę
organizacji pracy ze względu na korzyści, jakie może przynieść w
warunkach właściwego jej zorganizowania. Zespołowy system pracy
jest stosowany prawie we wszystkich dziedzinach działalności
gospodarczej, głównie produkcyjnej, ale też w pracach
koncepcyjnych, projektowaniu, konstruowaniu, a nawet w pracach
naukowych. podstawową zaletą pracy zespołowej jest fakt, że
działanie zespołowe (właściwie zorganizowane) pozwala uzyskiwać
wyższe rezultaty niż wynikałoby to z prostego sumowania pracy
każdego z jej uczestników. Praca zespołowa zwiększa korzyści
przypadające na jednego wykonawcę w stosunku do sytuacji, w
której miałby on pracować sam. Zjawisko to nosi nazwę prawa
synergii.
KORZYŚCI PRACY ZESPOŁOWEJ
Zespołowa organizacja pracy stwarza możliwości:
■ korzystniejszego podziału pracy w ramach zespołu;
■ wzajemnej pomocy i grupowego rozwiązywania problemów;
■ lepszego przepływu informacji i łatwiejszego komunikowania;
■ lepszej wymiany doświadczeń, uczenia się od innych, a także
wyrównywania rytmu pracy.
ZASADY PRACY ZESPOŁOWEJ
Najważniejsze z nich to:
• Zasada minimalnej liczby członków w zespole
• Zasada kwalifikacji
• Zasada perspektywy działania
PRZYWÓDCA A KIEROWNIK
Przywództwo to proces kierowania i wpływania na związaną z
zadaniami działalność członków grupy. Możemy więc powiedzieć, że
przywódca to kierownik nieformalny. W organizacji sytuacja taka
występuje dość rzadko, chociaż jest pożądana. Tutaj bowiem
przywództwo na ogół jest poparte władzą. Jest to więc w
rzeczywistości kierownictwo formalne, wynikające z pełnionej funkcji.
Kierując organizacją, zwierzchnik oddziałuje na podwładnych tak, aby
zachowywali się zgodnie z celami firmy i z jego wolą. Najlepiej, gdy
formalny kierownik staje się, z wyboru podwładnych, ich przywódcą.
AUTORYTET
Aby kierowanie było skuteczne, kierownik musi mieć autorytet. Nie
tylko formalny, wynikający z posiadanej władzy, ale również autorytet
rzeczywisty. Kierownik powinien uzyskać akceptację swoich
podwładnych, a jeszcze lepiej - ich szacunek.
Kiedyś panowało przekonanie, że dobrym kierownikiem może być
tylko osoba dobrze urodzona. Czas zweryfikował to założenie.
Nierozstrzygnięty został ostatecznie spór, czy kierownikiem może
być tylko osoba posiadająca odpowiednie cechy osobowe, czy też
kierowania można się nauczyć.
Wydaje się możliwy pogląd kompromisowy. Dobry kierownik musi
mieć pewne predyspozycje do pełnienia swojej funkcji, ale właściwe
przewodzenie wymaga też znajomości zasad kierowania. Pogląd ten
jest tym bardziej uzasadniony, że skuteczny kierownik powinien
odczuwać potrzebę kierowania oraz władzy, a także posiadać
zdolność empatii, czyli rozumienia reakcji emocjonalnych ludzi i
wykorzystywania tej umiejętności do postępowania z pracownikami.
KLASYFIKACJA KIEROWNIKÓW
Kierowników można klasyfikować według szczebla zajmowanego w
organizacji pracy (kierownicy pierwszej linii, średniego szczebla,
naczelni) lub też według zakresu działań organizacji, za który są
odpowiedzialni. Jeśli jest to jeden rodzaj działalności, np. produkcja,
mówimy o kierowniku funkcjonalnym, jeśli zaś kierownik odpowiada
za pracę całej firmy, nazywany jest ogólnym.
O KIEROWNIKU
Kierownicy pracują z ludźmi i przez ludzi. Powinni być odpowiedzialni
i ponosić odpowiedzialność. Ważną cechą kierownika winna być
umiejętność ustalania priorytetów i doprowadzania do równowagi
między konkurencyjnymi celami. Dobry kierownik powinien umieć
myśleć zarówno analitycznie, jak i syntetycznie. Dość często przydaje
mu się umiejętność przekonywania oraz negocjacji. Wreszcie
kierownik powinien być wyczulony na zmieniające się potrzeby
rynku, ale też na potrzeby pracowników.
Role, w jakich występuje kierownik, można podzielić na:
• interpersonalne (reprezentowanie, przewodzenie, łączenie
organizacji z innymi ludźmi);
• informacyjne (poszukiwanie użytecznych informacji, ich
upowszechnianie oraz komunikowanie z otoczeniem);
• decyzyjne (udoskonalanie pracy organizacji, inicjowanie zmian,
przeciwdziałanie zakłóceniom, rozdzielanie zasobów oraz
negocjowanie).
O KIEROWNIKU
Kierownicy podejmują dwa rodzaje decyzji:
planowane i nieplanowane.
Te pierwsze podejmuje się zgodnie ze zwyczajem, regułami czy
procedurami obowiązującymi w organizacji, Skuteczność kierownika
poznaje się jednak w przypadku decyzji nieplanowanych, a więc
dotyczących wyjątkowych sytuacji i nietypowych problemów.
Wynajdywanie, bądź uprzedzanie problemów jest bowiem podstawą
skutecznych decyzji kierowniczych.
SYTUACJE KONFLIKTOWE
Konflikt zaczyna się dopiero w momencie ataków stron i blokowania
działań zmierzających do realizacji interesów kosztem drugiej strony.
Jeśli celem konfliktu przestaje być rywalizacja, a zaczyna się walka,
wręcz wojna, konflikt przybiera postać destruktywną. Celem działań
zaczyna być zadanie cierpień i szkód przeciwnikowi. Zarzewie konfliktów
tkwi głównie w różnicy między subiektywnie uzasadnianymi
roszczeniami a uzyskiwanymi efektami. Do przeciwnika odnosimy się z
nieufnością, a ta postawa często okazuje się samospełniającym się
proroctwem.
Można ograniczyć konflikt, dążąc do zjednoczenia obu stron wobec
wspólnego zagrożenia czy wroga, oraz zastąpić cele konkurencyjne
celami nadrzędnymi. Trzeba pamiętać, iż wspólne działanie obu stron
obniża poziom konfliktu. Przeważnie jednak ograniczenie konfliktu nie
wystarcza i należy go rozwiązać. Najsłabszą, ale najszybszą metodą
rozwiązania konfliktu jest metod; dominacji i tłumienia. Takie podejście
do sprawy niczego nie rozwiązuje nie likwiduje przyczyny konfliktu. Albo
tworzy ono sytuację wygranej, przegranej, albo powoduje całkowite
niezadowolenie obu stron.
SYTUACJE KONFLIKTOWE
Lepszą forma rozwiązywania konfliktów jest kompromis. Wówczas
każda ze stron pod wpływem stanowiska kierownika rezygnuje z
niektórych swoich argumentów Nie ma w takiej sytuacji pełnego
zadowolenia, ale metoda ta nie pozostawia - w przeciwieństwie do
poprzedniej - atmosfery wrogości i frustracji, Najlepszą metodą jest
zintegrowane rozwiązywanie problemów. Wówczas konflikt
przekształca się we wspólny problem, który obie strony starają się
rozwiązać. Wcześniej kierownik musi doprowadzić do przedstawienia
swych racji przez każdą ze stron, umiejętnie poprowadzić rozmowę
oraz spowodować znalezienie najlepszego rozwiązania.
NEGOCJACJE
Metodą rozwiązywania konfliktów, a także dochodzenia do
wspólnego stanowiska, są negocjacje. Wymagają one gruntownego i
czasochłonnego przygotowania. Negocjacje składają się na ogół z
następujących etapów:
• przystąpienie do rokowań, szczegółowe zapoznanie się ze
stanowiskiem strony przeciwnej i z klimatem negocjacji;
konsolidacja, a więc gruntowniejsze omówienie zagadnień i
rozwiązanie spraw o mniejszym znaczeniu;
• finalizacja, w której rozważane i rozwiązywane są zagadnienia
ważniejsze;
• wykończenie, czyli ostateczne spisanie wynegocjowanych
stanowisk, ich sprawdzenie i zaakceptowanie.
Aby negocjacje szły naprzód, każda strona powinna umieć
wycofywać się ze wstępnego stanowiska i wstępnych żądań. Dlatego
zdarza się, że strony celowo wysuwają zbyt wygórowane żądania, aby
potem mieć z czego rezygnować.
STYLE KIEROWANIA
Najczęściej stosowany podział stylów kierowania to wyróżnienie stylu
zadaniowego i interpersonalnego. Cechą stylu zadaniowego
jest ścisły nadzór kierownika nad pracownikami. Kierownik większą
wagę przykłada do wykonania pracy niż do rozwoju czy osobistej
satysfakcji pracownika. Styl interpersonalny cechuje się zwróceniem
większej uwagi na motywowanie pracowników niż na ich kontrolowanie
oraz dążenie do przyjaznych, opartych na wzajemnym szacunku i zaufaniu,
stosunków między kierownikiem a pracownikami. Oczywiście są to modele
czyste, a kierownicy na ogól stosują rozwiązania pośrednie.
Najbardziej popularną koncepcją podziału stylów kierowania jest podział
na styl demokratyczny, autokratyczny i liberalny. Zostały one nawet
nazwane klasycznymi stylami kierowania. Kierownik demokratyczny
zachęca grupę do podejmowania decyzji. Pomaga w trudnych sytuacjach,
ale grupa decyduje sama. Takie kierownictwo daje na ogół większą
motywację do pracy, a stosunki wewnątrz grupy są oparte na życzliwości.
Pracownicy osiągają duże zadowolenie z uczestnictwa w grupie. Kierownik
autokratyczny sam określa cele grupy i czynności do wykonania, wydaje
polecenia i rozkazy. Częściej sięga po kary, niż po nagrody. To między
innymi powoduje niską motywację do pracy i niezadowolenie członków
grupy. Stosunki wewnątrz grupy cechuje albo apatia, albo agresja. Praca
nie jest najwyższej jakości. Kierownik liberalny (nieingerujący) pozostawia
swobodę decyzji członkom grupy Na ogół nie ingeruje w prace grupy,
chyba że jest o coś pytany. Nie dokonuje również ocen.