Transcript LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES À UNE ÉPOQUE EN

LA GESTION DES
RESSOURCES
HUMAINES À UNE
ÉPOQUE EN
ÉVOLUTION
CONSTANTE
MISE EN ŒUVRE DE LA
STRATÉGIE DES RESSOURCES
HUMAINES POUR LES SERVICES
AUX PERSONNES AYANT UNE
DÉFICIENCE INTELLECTUELLE
2009-2017
Secteur des services aux personnes
ayant une déficience intellectuelle –
Mandat du Comité des meilleures
pratiques en RH
 Élaborer
et recommander un plan de
diffusion des meilleures pratiques de RH
en ce qui a trait au recrutement, à la
formation, à la conservation du personnel,
à la reconnaissance et à la planification
de la relève des employés du secteur des
services aux personnes ayant une
déficience intellectuelle
Sujets pour mettre en œuvre la
stratégie de RH afin de veiller à ce que
les résultats de votre organisme
passent de bons à EXCELLENTS
 Gestion
des talents
 Maximiser les générations
 Équité salariale
 Harcèlement en milieu de travail
 Planification de la relève
 Mentorat
 Main-d’œuvre saine
 Atteindre l’EXCELLENCE
GESTION DES
TALENTS
Compétences de base
Encadrement
Questionnaire d’évaluation
des compétences
La gestion des talents c’est le fait
d’avoir
 Les
bonnes personnes à bord de
l’autobus
 Les bonnes personnes à la bonne place à
bord de l’autobus
 La capacité de déplacer les personnes
vers la bonne place à bord de l’autobus
 La capacité de sortir les personnes de
l’autobus
Les bonnes personnes




Elles sont embauchées par l’intermédiaire
d’un processus d’entrevues axées sur le
comportement
Elles sont embauchées grâce à un
engagement sérieux de la part de la
direction d’engager les meilleures personnes
Respecter le temps nécessaire pour exécuter
un processus fondé sur des données
probantes
Avoir la détermination de n’embaucher rien
de moins que la meilleure personne pour le
poste
Pas d’embauche non planifiée
Qu’est-ce que l’embauche non planifiée?
Les répercussions éventuelles de
l’embauche non planifiée
 Roulement
du personnel
 Service à la clientèle de moins bonne
qualité
 Crédibilité de la gestion
 Moral du personnel
 Rendement de l’organisation
 Ce n’est pas l’employeur de choix
Le coût de l’embauche non
planifiée lorsque l’employé ne
convient pas
 Il
faut compter habituellement 25 % du
salaire, de la première année, d’une
nouvelle recrue pour la remplacer
 Le temps nécessaire à la direction pour
prendre en charge l’amélioration d’un
employé augmente considérablement
 Coûts des griefs ou de l’arbitrage
 Durée et coûts de la cessation d’emploi
 Embauche d’un remplaçant
JIM COLLINS – Auteur du livre De
la performance à l’excellence
 Lorsque
vous possédez les bonnes
personnes à la bonne place, vous pouvez
créer une main-d’œuvre qui obtiendra
des D’EXCELLENTS RÉSULTATS
 Vous disposerez de meilleures ressources
pour appuyer votre secteur
 Vous dirigerez par l’exemple
 La vie des personnes auxquelles vous
offrez des services sera enrichie
MAXIMISER LES
GÉNÉRATIONS
Quatrième génération
Caractéristiques des générations
LES ENFANTS DU BABY BOOM – 1946-1964
Poussés :
Par les promotions
Par les augmentations de salaire
À se battre pour les droits des autres
À être gestionnaires et dirigeants
À développer les collectivités
Caractéristiques des générations –
Suite
GÉNÉRATION X – 1965-1979
Indépendants
Projets mesurant la productivité
Parrainage de projets
Rétroaction honnête
Faire une différence pour les autres
Travail stimulant et pouvoir partagé
Caractéristiques des générations –
Suite
Début du millénaire – 1980-2000
Reconnaissance
Employeurs socialement responsables
Faire une différence pour les autres
Solide leadership ciblé
Salaire adéquat pour profiter de la vie
Travailler après 65 ans
 Nouvelle
tendance
 Vivre pour travailler
 Nécessaire d’un point de vue financier
 Pénurie d’ensembles de compétences
 Blocage en ce qui concerne la relève
 Droits de la personne
 Technologie
 Rendement
Maximiser les talents des
générations
19461964
Plus de
65
Mélange
les
questions
de gestion
des talents
19802000
19651979
MENTORAT/ENCADREMENT
Encadrement des compétences
 Le
secteur possède un programme
Encadrement des compétences
 Le mentorat et l’encadrement devraient
être réalisés séparément
 Le moniteur peut être un gestionnaire;
l’encadrement diffère toutefois de la
supervision
Mentorat





Le mentorat permet d’utiliser l’expérience
d’un employé valorisé pour appuyer un
nouvel employé ou un employé en transition
Un mentor n’est pas un superviseur
Les mentors devraient être jumelés à un
employé en fonction des intérêts et du poste
Le mentorat doit être un programme valorisé
Souligner le rôle et la valeur du mentor
PLANIFICATION
DE LA RELÈVE
Analyses de la maind’œuvre
Banque d’ensembles
de compétences
Plan de formation
Planification de la relève
Effectuez-vous le suivi des mesures de votre maind’œuvre?
Âge moyen par groupe de personnel
Années de service
Talents et compétences clés
Taux actuel de roulement
Roulement de personnel un an, cinq ans, sept ans
et dix ans
Retraites ou départs éventuels
Répercussions sur l’organisation
Détermination des lacunes sur le plan des talents
Gestion de la relève
 Avez-vous
établi un plan de relève pour
tous les postes au sein de votre
organisation?
 Surveillez-vous les mesures de votre
main-d’œuvre?
 Âge moyen
 Durée de service
 Exigences scolaires ou officielles
 Prévisions en matière de départ des
talents
Gestion de la relève – Suite
 Indicateurs
de main-d’œuvre
 Problèmes de recrutement
 Indicateurs générationnels
 Temps consacré à l’organisation
 Répercussions sur les services à la clientèle
 Harmonisation organisationnelle
 Coûts opérationnels en matière de RH
Mesures du rendement





Nombre d’examens du rendement stagiaire
exécutés
Nombre d’examens annuels du rendement
Nombre d’employés au niveau prévu, audessus du niveau prévu et nombre
d’employés qui ont besoin d’amélioration
Plans de formation de l’organisation et
progrès
Les gestionnaires doivent considérer comme
une priorité la gestion du rendement
Plan de formation de
l’organisation
 Élaboration
d’un plan de formation
organisationnelle
 Détermination des lacunes sur le plan des
talents
 Priorités en matière de formation
 Détermination des ressources
 Coût du plan sur deux ou trois ans
 Surveillance des résultats et de la valeur
pour l’organisation
LA GESTION DES
RESSOURCES
HUMAINES EST UNE
RESPONSABILITÉ
PARTAGÉE
Par l’entremise de la
gouvernance, du leadership
exécutif, de l’appui à la
gestion et de l’appui direct
Gouvernance
 Permet
d’établir des politiques et des
procédures qui orientent le travail de
l’organisation
 Cette orientation doit être harmonisée à
la vision, à la mission et aux valeurs de
l’organisation
 Tous les membres de l’équipe doivent
comprendre leur rôle dans la réalisation
de l’orientation stratégique de
l’organisation
Leadership exécutif
 Permet
d’opérationnaliser l’orientation
stratégique conformément à la vision, à la
mission et aux valeurs établies par le
niveau de gouvernance de l’organisation
 Permet d’établir leadership moral de
l’organisation
 Responsable clé des ressources humaines
et financières
Rôle clé du gestionnaire
 Organiser
les personnes et les ressources
de manière à atteindre de façon
efficace et efficiente des objectifs
prédéterminés
L’engagement du gestionnaire
envers le perfectionnement des
talents
 25
% de l’aménagement du temps d’un
gestionnaire devrait être consacré à la
gestion des personnes
 Une des priorités devrait être le
perfectionnement de chaque membre
de l’équipe
 Déterminer la motivation individuelle au
travail
 Diriger et motiver les autres
Membres de l’équipe
 Contribuent
aux capacités individuelles
en vue de la réalisation des objectifs du
groupe et travaillent efficacement avec
les autres au sein d’un groupe
Individu
 Apporte
une contribution productive
grâce à ses talents, à ses connaissances,
à ses compétences et à ses bonnes
habitudes de travail
Principales fonctions des
ressources humaines








Veiller à ce que l’organisation réponde aux exigences
prévues par la loi et liées aux ressources humaines
Travailler au nom de l’organisation à mettre en œuvre les
politiques et les procédures de RH de l’organisation
Appuyer les gestionnaires à gérer leur main-d’œuvre
Interpréter, communiquer ou faire respecter les conditions
de la convention collective
Gérer les griefs et les arbitrages et coordonner les litiges
Veiller à ce que les systèmes et les soutiens de RH soient en
place pour offrir des soutiens et des services de qualité
Déterminer les programmes de formation et les soutiens à
la formation qui permettront d’améliorer le travail de
l’organisation
Être un chef de file dans la gestion des ressources humaines
TOUT LE MONDE S’UNIT POUR VEILLER À LA
GESTION SUPÉRIEURE DES RESSOURCES
HUMAINES DANS L’ORGANISATION
MAINTIEN DE L’ÉQUITÉ SALARIALE
ET CYCLE DE PÉNURIE
L’équité salariale se porte bien en Ontario,
indépendamment de votre capacité de
payer
Quelle est votre situation?
QUI A OBTENU L’ÉQUITÉ SALARIALE?
QUI TRAVAILLE À CE SUJET?
QUI PREND DES RISQUES?
Principes du maintien de
l’équité salariale





Il faut maintenir votre plan d’équité salariale si des
changements sont effectués au sein de votre
organisation
Soyez très prudent lorsque vous évaluez les
exigences de maintien pour la comparaison avec
des organisations de l’extérieur
Le maintien est nécessaire uniquement jusqu’au
moment où la classe d’emplois ou le plan a atteint
l’équité
Après, il n’y a plus d’exigence de maintien de
l’équité
AUCUNE EXIGENCE!
Pièges de l’équité salariale







Le gouvernement ne finance pas l’équité salariale;
cependant, l’exigence de payer 1 % de la masse
salariale de l’année précédente jusqu’à l’obtention de
l’équité salariale est toujours exigée par la loi
Votre conseil d’administration est responsable de cette
exigence
Vous pourriez avoir une responsabilité financière
considérable si la Commission reçoit une plainte
Les plaintes n’ont aucune limite de temps
Des organismes ont eu des difficultés financières en
raison de jugements ou de règlements du tribunal de
l’équité salariale
La Commission effectue des vérifications au hasard
L’agent de l’équité salariale n’est pas votre ami
Il vaut la peine de répéter les
cinq exigences de base


Comment une organisation réussit-elle à atteindre et
à maintenir l’équité salariale en utilisant la méthode
de comparaison avec des organismes de l’extérieur?
Il y a cinq exigences de base


Tous les mois de janvier, accordez un rajustement
d’équité salariale de 1 % de la masse salariale de
l’année précédente à tous les postes féminins qui n’ont
pas atteint l’équité
Accordez des augmentations pour tout rajustement
autre que celui d’équité salariale en plus des
rajustements d’équité salariale et augmentez les taux
cibles d’équité salariale du même montant
Les cinq exigences de base –
Suite


Ne laissez pas augmenter l’écart salarial.
L’augmentation de l’écart a lieu lorsque les
pourcentages d’augmentation autres que
ceux de l’équité salariale sont accordés
pendant l’obtention de l’équité salariale
Cet écart salarial ne peut être comblé en
changeant rétroactivement les
pourcentages d’augmentation pour des
augmentations en dollars. Il doit être
comblé immédiatement en utilisant des
fonds en plus du 1 % de la masse salariale
Répercussions pour le Conseil
d’administration
 En
vertu de la Loi sur les normes d’emploi,
les directeurs et les dirigeants sont
personnellement responsables des salaires
impayés
 L’équité salariale s’applique à cet article
de la Loi
Les syndicats sont très intéressés





Après deux ans de restriction salariale, les
syndicats sont devenus très actifs dans le domaine
de l’équité salariale
Nombreux sont ceux qui demandent des copies
des plans
Demandent de participer à un processus de
maintien
Certains syndicats demandent de représenter des
employés non syndiqués.
NE DONNEZ PAS VOS RENSEIGNEMENTS SANS
DEMANDER POURQUOI ILS VEULENT LES OBTENIR ET
ASSUREZ-VOUS QU’ILS ONT DROIT DE LES OBTENIR
Il est temps de veiller à ce que
votre plan ou vos plans soient
conformes
 Évaluez
si votre plan a permis d’atteindre
l’équité
 Si l’équité n’est pas atteinte, effectuez
des examens réguliers
 Mettez à jour vos plans après avoir
apporté des changements dans
l’organisation
 Avez-vous participé à une fusion ou à une
prise de contrôle?
AU-DELÀ DE L’ÉQUITÉ SALARIALE
LES RESSOURCES
HUMAINES
COMME
PARTENAIRE
COMMERCIAL
Vous êtes le responsable de la gestion
des ressources humaines de
l’organisation
Les professionnels en ressources
humaines doivent
 Connaître
le travail du secteur
 Adopter la vision, la mission et les valeurs
de l’organisation
 Réseauter au sein du secteur
 Comprendre les questions qui influent sur
l’organisation
 Faire partie de la solution
 Préparer un rapport annuel sur les RH
RH – Faire une différence
 Participation
à la stratégie opérationnelle
 Mesures de RH
 Gestion des coûts
 Encourager l’engagement des employés
 Détermination des questions relatives aux
ressources humaines
 Gestion de la convention collective
 Gestion des relations
Les moments difficiles donnent
de nouvelles idées
 Les
gestionnaires des ressources humaines
doivent être à jour dans leur profession
 Prendre part au perfectionnement
professionnel continu
 Être à jour en ce qui concerne les
modifications des lois
 Toujours être à jour en ce qui concerne le
travail du secteur
Savoir ce qui FONCTIONNE
 Cycle
de pénurie
 Mieux-être en milieu de travail
 Présentéisme
 Équilibre entre le travail et la vie
personnelle
 Violence en milieu de travail/harcèlement
 Obligation de prendre des mesures
d’adaptation
ALLER DE L’AVANT
EN TANT
QU’ORGANISATION
Utiliser tous les talents et
toutes les ressources pour
devenir ou demeurer
EXCELLENT
L’excellence s’atteint par
l’intermédiaire de ce qui suit
 Leadership
 Solide
gestion
 Employés professionnels
 Structure de soutien
 Marque
 Gestion des ressources financières et
humaines
 Valeur sociale reconnue
L’excellence est atteinte
grâce à une discipline
 Planification
rigoureuse
 Personnel discipliné
 Gouvernance rigoureuse
 Affectation rigoureuse des ressources
 Une culture de discipline
Les organisations excellentes
offrent un rendement supérieur
 Un
rendement supérieur a un impact
distinct sur une longue période
 Dans le secteur des services sociaux, le
rendement doit être mesuré par rapport à
la mission et non par rapport au
rendement financier
 Les mesures permettent d’évaluer avec
quelle efficacité nous respectons notre
mission et avons un impact distinct par
rapport à nos ressources
Ce qui permet de maintenir
l’excellence
 Les
dirigeants qui sont ambitieux pour la
cause, l’organisation et non pour eux-mêmes
 Un dirigeant qui possède un mélange
paradoxal d’humilité personnelle et de
volonté professionnelle
 Un dirigeant qui pense d’abord à « QUI » et
ensuite à « QUOI »
Ce qui permet de maintenir
l’excellence




Un personnel talentueux et discipliné qui
accepte les défis et appuie la prestation de
services de qualité supérieure tous les jours
Assumer un leadership engagé dans
l’organisation et le secteur
Confrontation des faits brutaux et des réalités
actuelles
Des modèles opérationnels qui reflètent ce
qui vous passionne, ce dans quoi vous êtes
meilleur et ce qui fait fonctionner votre
moteur de ressource
À quoi ressemblera
l’excellence?







Fidélisation de la clientèle
Reconnaissance de la marque
Confiance des bailleurs de fonds/donateurs
Reconnaissance communautaire
Satisfaction du personnel
Reconnaissance du Conseil d’administration
Fournisseur privilégié
Avez-vous…












Gouvernance rigoureuse
Leadership rigoureux
Un plan stratégique évolutif
Un plan de relève
Recrutement axé sur le comportement
Encadrement
Discussions sur les compétences de base
Mesures de la main-d’œuvre
Une marque solide
Saine gestion des ressources financières et humaines
Relation de confiance avec les bailleurs de fonds
VALEUR SOCIALE
Vous êtes alors sur le
chemin de l’excellence!