Transcript Une première ficelle : l`individu est rationnel et a de

Grands enjeux en management
L’entreprise face aux nouveaux
comportements
Séance du 3 décembre 2010
Lionel Honoré
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I: L’ENTREPRISE FACE AUX NOUVEAUX COMPORTEMENTS
II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES
D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ?
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I: L’entreprise face aux nouveaux comportements
Pourquoi poser la question des nouveaux comportements ?
 Des raisons théoriques
 Des raisons sociologiques
 Des raisons empiriques
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I: L’entreprise face aux nouveaux comportements
1/ Des raisons théoriques
-La nécessité de fondements anthropologiques solides
-Quelle rationalité? Quel modèle de rationalité?
Maximisatrice
Limitée
Procédurale
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I: L’entreprise face aux nouveaux comportements
1/ Des raisons théoriques
-Donc une impasse de la modélisation de l’homme et de sa rationalité
a priori
-Recentrer l’analyse sur les comportements et sur la rationalisation
-La légitimité du manager et du chercheur : psychologie,
psychanalyse, management
-Et pourtant sur le terrain…
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I: L’entreprise face aux nouveaux comportements
2 / Des raisons sociologiques
-De nouveau l’image de l’oignon et de la cerise
-Un processus en pente douce de recentrage sur l’individu
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I: L’entreprise face aux nouveaux comportements
3/ Des raisons empiriques (liées bien sûr avec la question
sociologique)
-l’émergence effective de nouvelles formes de comportements : les
exemples de la désobéissance et de la citoyenneté organisationnelle
- L’émergence (dans l’analyse) de nouvelles catégories d’acteur
sensés avoir des comportements différents : la génération Y et les seniors
- Autour de la question des comportements : la question du stress et de la
santé au travail
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I: L’entreprise face aux nouveaux comportements
3/ Des raisons empiriques (liées bien sûr avec la question
sociologique)
La désobéissance
« Le devoir de civilité impose d’accepter les défauts des institutions, dans une
mesure raisonnable, et de ne pas chercher à en profiter… ainsi dans une
situation presque juste, il y a normalement un devoir (une obligation) d’obéir
à des lois injustes à condition qu’elles ne dépassent pas un certain degré
d’injustice » Rawls, « Théorie de la justice »
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I: L’entreprise face aux nouveaux comportements
3/ Des raisons empiriques (liées bien sûr avec la question
sociologique)
La désobéissance
« Pour justifier la désobéisance civile on recourt à la conception nc ommune
de la justice qui sous-tend l’ordre politique. Dans un régime démocratique
relativement juste, il y a une conception publique de la justice qui permet aux
citoyens de régler leurs affaires politiques et d’interpréter la constitution »
Rawls, « Théorie de la justice »
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I: L’entreprise face aux nouveaux comportements
3/ Des raisons empiriques (liées bien sûr avec la question
sociologique)
La désobéissance
En s’appuyant sur ce cadre on voit bien se définir la différence entre un
comportement de désobéissance et un comportement de contestation
révolutionnaire
On retrouve ici une nuance proche de celle qui fonde la différence entre
déviance et transgression
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I: L’entreprise face aux nouveaux comportements
3/ Des raisons empiriques (liées bien sûr avec la question
sociologique)
La désobéissance
 83 % des salariés se disent prêt à désobéir à leur supérieur (source
opinionway 25/11/2010
L’encouragement à lé désobéissance (par exemple chez Toyota)
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I: L’entreprise face aux nouveaux comportements
3/ Des raisons empiriques (liées bien sûr avec la question
sociologique)
Les comportements de citoyenneté organisationnelle
(organizational citizenship behaviours)
Les comportements de citoyenneté organisationnelle se définissent
généralement comme des actes individuels laissés à la discrétion des
employés et qui contribuent significativement à l’efficacité
organisationnelle.
Leur intérêt pour l’organisation s’explique par le fait qu’ils relèvent de
conduites volontaires et qu’ils ne font l’objet d’aucune récompense
institutionnalisée
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I: L’entreprise face aux nouveaux comportements
3/ Des raisons empiriques (liées bien sûr avec la question
sociologique)
Les comportements de citoyenneté organisationnelle
(organizational citizenship behaviours)
Le comportement d’entraide (courtoisie, conciliation, altruisme,
réconfort)
Les vertus civiques qui se caractérisent chez un employé par la
manifestation d’un intérêt soutenu envers l’ensemble des actions
réalisées par son organisation
L’esprit d’équipe fait référence chez une personne au fait de tolérer les
inconvénients et les abus liés au travail sans se plaindre
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3/ Des raisons empiriques (liées bien sûr avec la question
sociologique)
La génération Y
CATEGORIES
CARACTERISTIQUES
Recherche de sens au travail
Sens moral et civique, besoin d’un travail avec
signification
Besoin d’accomplissement
Intérêt pour le travail et les défis proposés, attentes en
matière d’éducation continuée, attitude positive à
l’égard du travail
Recherche de feedback
Besoin de gratification rapide en termes monétaires ou
de promotion, une fois les objectifs atteints, recherche
de feedback par rapport à l’engagement professionnel
Intégration vie
professionnelle
privée/
vie
Indifférenciation temps de travail/ temps de loisir, forte
importance accordée au loisir, au divertissement, aux
amis, à la famille, recherche du plaisir et de
l’épanouissement au travail, capacité d’être multitâche
Opportunisme
Poursuite d’un agenda personnel, opportunisme,
agissements de freelancers, individualisme, estime de
soi, besoin de s’affirmer
Esprit de groupe
Intérêt pour le travail en équipe et les collaborations
Faible loyalisme institutionnel
Peu de sentiment d’appartenance à l’entreprise,
méfiance envers l’autorité et les institutions,
Difficulté à se projeter dans le
long terme
Incertitude sur l’avenir, difficulté à se projeter dans le
futur, difficulté à s’engager et à faire des choix, primat
de l’instantané
Technophilie
Haut degré de familiarisation aux technologies de
l’information
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3/ Des raisons empiriques (liées bien sûr avec la question
sociologique)
La génération Y
CATEGORIES
REPONSES MANAGERIALES SUGGEREES
Recherche de sens au travail
Expliciter la signification et l’importance des tâches à
accomplir ainsi que de la position occupée pour la
performance de l’entreprise
Besoin d’accomplissement
Offrir des opportunités d’avancement et/ou de gain
liées à la réalisation d’objectifs ambitieux, à l’aide de
critères précis
Recherche de feedback
Récompenser et mettre régulièrement en évidence les
meilleurs éléments via des revues de performances à
court terme; stimuler, par le biais de discussions
collectives, la recherche de pistes d’amélioration pour
les autres
Intégration vie
professionnelle
privée/
vie
Accroître la flexibilité des horaires de travail et veiller
à entretenir le plaisir au travail (fêtes, etc.) tout en
rappelant régulièrement la « norme » à propos de ce qui
est ou non toléré dans le cadre du travail
Opportunisme
Emettre régulièrement des commentaires critiques
constructifs et développer la capacité des employés à
les recevoir
Esprit de groupe
Favoriser le team-building et encourager les modes de
travail collaboratifs
Faible loyalisme institutionnel
Abandonner le mythe de l’intégration et de la fidélité
organisationnelle ainsi que les modes de gestion des
carrières exclusivement basés sur la progression interne
Difficulté à se projeter dans le
long terme
Multiplier les possibilités de s’impliquer dans des
projets
Technophilie
Encourager l’utilisation intensive des technologies de
l’information dans le travail et hors travail
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3/ Des raisons empiriques (liées bien sûr avec la question
sociologique)
La génération Y
Les résultats de l’enquête de Pichault et Pleyers (2010) :
« Les principales spécificités que nous avons notées pour la génération Y
concernent le besoin de changer régulièrement d’environnement (ce qui ne veut
pas nécessairement dire d’entreprise), le besoin de développer ses compétences,
les valeurs que devrait poursuivre l’entreprise (respect de la créativité, loin
devant le respect des règles de déontologie) et les préoccupations face à l’emploi
(crainte de ne pas trouver un emploi qui plaît). »
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I: L’entreprise face aux nouveaux comportements
3/ Des raisons empiriques (liées bien sûr avec la question
sociologique)
Les seniors
-Sentiment de fin de vie professionnelle
-Regain de créativité et d’entrepreneuriat
-Volonté de transmettre
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I: L’entreprise face aux nouveaux comportements
3/ Des raisons empiriques (liées bien sûr avec la question
sociologique)
Le stress et la santé au travail
-Burn out
-Suicides au travail
-Retrait, exit et voice
-Des raisons plus organisationnelles que comportementales
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I: L’entreprise face aux nouveaux comportements
Synthèse :
-des éléments d’ordre théorique, sociologique et empirique qui posent
la question de l’émergence de nouveaux comportements et de leur
prise en compte
-Une problématique mal définie qui prend en étau le management : le
beurre et l’argent du beurre ? Citoyens et salariés : mêmes attentes ?
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II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES
D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ?
II.1: Les formes de l’implication et l’implication à rebours
II.2: Déviance et transgression des règles
II.3: Nouveaux comportements : nouveau management?
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II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES
D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ?
II.1: Les formes de l’implication et l’implication à rebours
A: La question de l’implication dans la littérature
socio-managériale : ses objets, ses processus, ses
formes
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II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES
D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ?
II.1: Les formes de l’implication et l’implication à rebours
A : La question de l’implication dans la littérature socio-managériale : ses objets,
ses processus, ses formes
Les premières approches (et les plus répandues) de la question de
l’implication sont centrées sur les objets de l’implication
L’implication y est définie comme :
« une force générale conduisant l’individu à s’identifier et à s’engager envers
l’organisation dans laquelle il travaille »
(Monday 1998)
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II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES
D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ?
II.1: Les formes de l’implication et l’implication à rebours
A : La question de l’implication dans la littérature socio-managériale : ses objets,
ses processus, ses formes
Donc l’organisation comme principal objet de l’implication et des moteurs tournés
vers elle:
Allen et Meyer (1991) distinguent trois dimensions de l’implication:
-Implication affective (émotions, identification)
-Implication calculée (raison, intérêt)
-Implication normative (loyauté, devoir moral, domination/soumission)
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II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES
D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ?
II.1: Les formes de l’implication et l’implication à rebours
A : La question de l’implication dans la littérature socio-managériale : ses objets,
ses processus, ses formes
La grille d’analyse est celle du rapport contribution/rétribution
Il découle de ces approches une vision contractualiste de la relation entre
l’individu et l’organisation
Ce qui renvoi bien sûr aux champs de l’économie contractualiste (et les notions de
contrat en extension et en compréhension) et du juridique
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II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES
D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ?
II.1: Les formes de l’implication et l’implication à rebours
A : La question de l’implication dans la littérature socio-managériale : ses objets,
ses processus, ses formes
Avec pour prolongement la notion de contrat psychologique (Rousseau 1989) qui
correspond aux :
« croyances d’un individu concernant les termes et les conditions d’un accord
d’échange réciproque entre lui-même et l’entreprise… il naît lorsqu’une partie croit
qu’une promesse en un retour futur a été faites par l’autre partie, et donc que si elle
lui apporte une contribution, l’elle oblige en retour pour un bénéfice futur »
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II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES
D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ?
II.1: Les formes de l’implication et l’implication à rebours
A : La question de l’implication dans la littérature socio-managériale : ses objets,
ses processus, ses formes
Ces approches contractualistes des comportements au travail éclairent la
question managériale : loyauté calculée, temporalité, interprétation
Avec une portée toutefois limitée : individualisme, processus calculatoire
et finalité matérielle du comportement, implication compartimentée (travail,
organisation/groupe, entreprise, carrière, etc.)
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II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES
D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ?
II.1: Les formes de l’implication et l’implication à rebours
A : La question de l’implication dans la littérature socio-managériale : ses objets,
ses processus, ses formes
Deux questions se posent :
-Peut-on comprendre le comportement sans le contextualiser, sans prendre en
compte l’interaction entre la situation et l’individu ?
-Peut-on le comprendre le comportement indépendamment de l’individu ?
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II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES
D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ?
II.1: Les formes de l’implication et l’implication à rebours
A : La question de l’implication dans la littérature socio-managériale : ses objets,
ses processus, ses formes
Trois approches alternatives :
-Par les trajectoires socio-professionnelles (Bourdieu) et les ancrages
-Par la logique du don/contre-don et du fait social total (Mauss)
-Par la sociologie interactionniste (École de Chicago, Becker, Goffman)
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II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES
D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ?
II.1: Les formes de l’implication et l’implication à rebours
Par la logique du don/contre-don et du fait social total (Mauss)
-de donner-rendre à donner-recevoir-rendre : lien social et confiance, relation d’échange
dans le temps
-Le comportement de l’homme lorsqu’il donne est régit par des considérations intéressées
(reconnaissance, salaire), obligées (remplir des missions) mais aussi désintéressées
(spontanéités, altruisme, sacrifice) et libre (faire plus ou non, décider de ne pas faire)
-Une dynamique de dimensions affectives, identitaires, symboliques, relationnelles,
sociales… inséparables
-Le recevoir est évincé, l’entreprise refuse de recevoir, de s’engager et oblige le salarié à
rationaliser ses attentes
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II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES
D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ?
II.1: Les formes de l’implication et l’implication à rebours
A : La question de l’implication dans la littérature socio-managériale : ses objets,
ses processus, ses formes
La sociologie interactionniste (École de Chicago, Becker, Goffman)
-Sous-culture
-Trajectoire et carrière
-Rôle et identité multi-facettes
-Cadrage, stigmantisation et prise de distance
Comprendre les processus d’interaction (et leurs enjeux) dans lesquels sont
encastrés l’acteur et sa trajectoire pour comprendre la problématique de son
comportement
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II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES
D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ?
II.1: Les formes de l’implication et l’implication à rebours
B : L’implication à rebours
Lorsque l’implication est davantage le signe d’un dysfonctionnement que
d’une dynamique positive
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II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES
D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ?
II.1: Les formes de l’implication et l’implication à rebours
B : L’implication à rebours
Proposition d’une typologie des modes d’implication à rebours :
-Notion d’implication défensive : cf. FT Marine
-Notion d’implication transgressive : cf. BPBA
-Notion d’implication « malgré tout » : cf. Conservatoire de musique
-Notion d’implication contrainte : cf. France Champignons
-Notion d’implication inertielle
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II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES
D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ?
II.1: Les formes de l’implication et l’implication à rebours
B : L’implication à rebours
Exemple de phénomène implication défensive : Les réactions des officiers
de marine marchande chez France Telecom Marine lors de la mise en place
d’entretien de progrès
S’impliquer au-delà des contours du rôle professionnelle pour en
montrer la richesse en termes de ressources et en défendre la place et
l’identité
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II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES
D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ?
II.1: Les formes de l’implication et l’implication à rebours
B : L’implication à rebours
Exemple de phénomène implication trangressive : Les chargés d’affaires
entreprises à la Banque Populaire
Transgresser les règles pour défendre les intérêts de la banque et rechercher
une plus grande efficacité professionnelle
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II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES
D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ?
II.1: Les formes de l’implication et l’implication à rebours
B : L’implication à rebours
Exemple de phénomène implication « malgré tout » : Les professeurs de
musique au conservatoire
S’impliquer malgré les obstacles à l’implication mise en place par le
management
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II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES
D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ?
II.1: Les formes de l’implication et l’implication à rebours
B : L’implication à rebours
Dans tous ces cas l’implication est un signe de dysfonctionnement… tout
comme le sont l’hétérogénéité des comportements ou leur irrégulatité
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II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES
D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ?
II.2: Déviance et transgression des règles
La déviance comme la transgression sont des démarches rationnelles
La déviance peut s’assimiler à une prise de distance : elle peut être ponctuelle ou
correspondre à une dérive du fonctionnement de l’organisation et des
comportements
La transgression correspond à une rationalisation du comportement détachée de
la logique portée par le fonctionnement « officiel » de l’organisation
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II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES
D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ?
II.2: Déviance et transgression des règles
Les situations de déviance et de transgression lorsque des logiques autres entre
en opposition avec la logique organisationnelle
Il y a alors un moteur de déviance
Lorsque la prise de distance n’est pas possible apparaît le risque de transgression
Le comportement de l’acteur devient alors une source de risque (risque
comportemental) voir d’incertitude
Il échappe à l’action managériale
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II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES
D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ?
II.2: Déviance et transgression des règles
Dynamique disciplinaire (par le contrôle) et disciplinante (par les
conventions, normes et routines)
Finalisation de l’action managériale par le fonctionnement de l’organisation:
Normaliser le comportement de chacun et veiller au respect des règles
Fonctionnement auto-référant du système d’organisation
Finalisation de l’action individuelle par le fonctionnement de l’organisation:
Conformer son comportement aux prescriptions des règles et des consignes
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II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES
D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ?
II.2: Déviance et transgression des règles
Contrôle par les pairs et rappel à la règle
Espace d’action des
règles
Espace d’action réel / de prise de
distance
Espace de transgression
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II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES
D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ?
II.3: Les ficelles de la prise en compte des comportements
Une première ficelle : l’individu est rationnel et a de bonnes
raisons de faire ce qu’il fait … même si c’est irrationnel et
déraisonnable!
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II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES
D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ?
II.3: Les ficelles de la prise en compte des comportements
Une première ficelle : l’individu est rationnel et a de bonnes
raisons de faire ce qu’il fait … même si c’est irrationnel et
déraisonnable!
Un individu qui se donne de bonnes raisons
Pour plus d’efficacité
Pour ne pas prendre de risque personnel
Parce que je suis en désaccord avec l’ordre ou la consigne
Parce que l’on ne fait pas comme cela d’habitude et/ou dans mon
groupe
Pour faire plaisir ou ne pas nuire à une relation
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II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES
D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ?
II.3: Les ficelles de la prise en compte des comportements
Une première ficelle : l’individu est rationnel et a de bonnes
raisons de faire ce qu’il fait … même si c’est irrationnel et
déraisonnable!
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II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES
D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ?
II.3: Les ficelles de la prise en compte des comportements
Une première ficelle : l’individu est rationnel et a de bonnes
raisons de faire ce qu’il fait … même si c’est irrationnel et
déraisonnable!
Des logiques d’action diverses et potentiellement
contradictoires
Phénomène encouragé par les nouvelles formes de
carrières et de relations d’emploi et de rapports au
travail
Encouragé également par les nouvelles formes
d’organisation
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II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES
D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ?
II.3: Les ficelles de la prise en compte des comportements
Une deuxième ficelle d’analyse des comportements au travail
consiste à considérer l’individu est en situation de travail et il est mis
en situation par le fonctionnement organisationnel
Un défi pour le management est de cerner les enjeux de la
situation de travail pour l’individu pour comprendre ses
comportements (implication, résistance au changement, résistance à
l’autorité, etc.)
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II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES
D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ?
II.3: Les ficelles de la prise en compte des comportements
Troisième ficelle : considérer l’individu comme risquophobe et chercher son
risque lié à la situation de travail et à l’interaction avec le management
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II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES
D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ?
II.3: Les ficelles de la prise en compte des comportements
Quatrième ficelle : Ne pas sous-estimer les effets de groupe
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