Transcript LA GESTION DES COUTS

LA GESTION
DES COUTS
en management
de projet
A. PLACET
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COUTENANCE (1)
 La coûtenance est
« l’ensemble des dispositions permettant,
pendant toute la durée d’un projet, de prévoir
et de suivre tous les coûts occasionnés par la
réalisation (…) avec l’objectif de maîtriser un
coût prévisionnel final »
(AFNOR, norme FD X 50-115)
A. PLACET
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COUTENANCE (2)
 Objectif :
- corriger les erreurs constatées par rapport à des
objectifs poursuivis
- diffuser des outils de gestion qui définissent ex
ante des cibles pour mesurer au fur et à mesure
de la diminution du « reste à faire », les écarts au
référentiel.
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LES 3 COUTS DE LA
COUTENANCE
CBTP = coût budgété du travail Il s’agit du coût prévu du projet
correspondant à l’avancement
prévu
prévu. Il est déterminé en début de
CBTP =
projet. Le CBTP intègre des provisions
(coût unitaire * tâches)
qui correspondent aux aléas
+ provisions
susceptibles de survenir sur le projet.
CRTE = coût réel du travail
effectué
Il s’agit du coût encouru ou réalisé.
C’est le coût réel du projet appliqué à
l’avancement réalisé à une date
donnée. Ce coût constate ce qui
s’est réellement passé sur le projet.
CBTE = coût budgété du travail C’est la valeur budgétaire du réalisé
ou le coût prévu du projet appliqué à
effectué
l’avancement réalisé à une date
donnée.
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EVALUATION DE 2 TYPES D’ECART
Ecart de coûts (EC)
=
CBTE – CRTE
Ecart de prévisions (EP)
=
CBTE – CBTP
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LE CRTE et le CBTE ont la même base
d’avancement physique (le travail
réellement effectué). La différence de
coût, s’il y en a une, s’explique par le
coût des tâches exécutées (dérive des
quantités de tâches ou du prix des
matières premières). Ce sont
essentiellement les variations de coûts
qui expliquent la différence.
Le CBTE et le CBTP sont calculés sur la
même base (le coût budgété), la
différence ne s’explique donc que par
l’écart d’avancement physique : on a
fait plus ou moins de tâches (mesurées
en valeur). Mais l’écart de prévisions
peut être converti en unités physiques
mais aussi en délais.
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CAS DES PROJETS COMPLEXES
 Raisonner en pourcentage d’avancement sur
des unités d’œuvre (quand on ne dispose pas
d’indicateurs simples et fiables du « réalisé » et
du « reste à faire »)
 Raisonner en multitâches.
 Prendre en compte la possibilité de changer, à
chaque point d’avancement, la date
d’achèvement de certaines tâches voire du
projet lui-même.
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IMPACTS SUR LE MODE CALCUL
DU CBTE
 Le CBTE de chaque tâche est calculé comme
l’avancement du projet à un point
d’avancement donné par rapport au
précédent point d’avancement.
 Le pourcentage d’avancement est appliqué au
CBTP, ie au budget de référence prévu pour
l’achèvement de la tâche.
 CBTE (tâche A) = CBTP (tâche A) * % réalisé
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LES REVUES DE PROJET
 Les revues de projet = réunions régulières
permettant un échange d’informations entre le
commanditaire et l’équipe projet sur :
- les tâches déjà réalisées
- l’analyse des dérives et leurs conséquences sur
la suite du projet
- la prise d’actions correctives (maintien ou
modifications des objectifs).
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EXEMPLE D’APPLICATION
 Construction d’un prototype composé de 5 parties
différentes nécessitant chacune 1 semaine de travail
pour une équipe de 2 personnes travaillant 35h /
semaine. Le coût est estimé à 100€/ heure et par
personne.
 On considère que le travail est constant sur la
période, soit la réalisation d’une partie par semaine
pour un coût de 7 000€ / semaine.
 Une revue de projet en fin de deuxième semaine met
en évidence qu’une pièce a été réalisée en totalité,
que la deuxième est à 30% de sa réalisation et que
100h ont été consacrées à la réalisation du projet.
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EXEMPLE D’APPLICATION
 CBTP = 100€*(5*35*2) = 35 k€
 CBTP (S2) = 100€*(35*2*2) = 14 k€
 CRTE (S2) = 100€*100 = 10k€
 On a dépensé 4 k€ de moins que prévu.
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ANALYSE DES ECARTS
 CBTE (S2) = 100€*(1.3*35*2) = 9.1k€
 EP = CBTE – CBTP = 9.1 – 14 = (4.9) k€
 On a réalisé moins de tâches qu’initialement
prévues.
 EC = CRTE – CBTE = 10 – 9.1 = 0.9 k€
 On a un coût plus élevé que prévu pour la réalisation
de 1.3 pièce.
A. PLACET
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Conclusion
 L’écart a priori favorable s’explique par un retard
de planning, mais les coûts sont en fait plus élevés
que prévu.
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A. PLACET
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