Zarządzanie zmianami

Zarządzanie zmianami

Organizacje działające w otoczeniu, w którym zmiany są na porządku dziennym, muszą wykształcać pewne mechanizmy, które pozwolą ludziom skutecznie radzić sobie z nieustannymi zmianami.

Zarządzanie zmianami

 Zarządzanie zmianami w organizacji jest zadaniem złożonym, wymagającym umiejętności zobaczenia całej organizacji, umiejętności myślenia systemowego. Nie jest rolą ani zadaniem jednego tylko człowieka, ale wszystkich uczestników organizacji.

Zarządzanie zmianami

 W sytuacji wprowadzania zmian w wielu organizacjach wzrasta zapotrzebowanie na takie metody, które łączą w sobie osobowy i systemowy punkt widzenia .

Teoria Bridges’a

William Bridges, twórca pojęcia „zarządzanie zmianami”, proponuje całościową koncepcję kierowania przemianami podporządkowaną utrzymaniu wydajności pracowników.

Teoria Bridges’a

 Bez dogłębnego zrozumienia sposobu, w jaki transformacja wpływa na pracowników i co oni sami mogą zrobić dla organizacji, zarządzanie zmianą w miejscu pracy może być trudnym zadaniem.

Teoria Bridges’a

 Nieodpowiednie zarządzanie może mieć katastrofalne skutki dla morale i stabilności kadry. Według Williama Bridges’a do udanej zmiany w organizacji dochodzi wówczas, gdy pracownicy mają cel, wyobrażenie zmiany, plan oraz jasno określone zadania.

Teoria Bridges’a

 Obecnie zdaniem W. Bridges nadszedł czas gruntownych zmian strategii, technologii, produktów i kultur organizacyjnych. Wiele z tych zmian powoduje reorganizacje i przesunięcia wśród kadry przedsiębiorstwa.

Teoria Bridges’a

 Metoda Bridgesa dostarcza sposobów i elastycznego aparatu pojęciowego, które można wykorzystać w planowaniu dowolnych zmian organizacyjnych.

Teoria Bridges’a

Metodę Williama Bridges’a można wykorzystać, aby pomóc organizacji i pracownikom poczuć sens przemian, które zaczną zachodzić wraz z wprowadzaniem zmian. Działanie tych metod opiera się nie tylko na tym, że Bridges uwzględnia inteligencję uczestników przemiany, ale też ludzką potrzebę widzenia sensu w przebiegu wydarzeń.

Teoria Bridges’a

W. Bridges postuluje, że istnieją skuteczne sposoby zmniejszania negatywnych efektów zmian organizacyjnych Kierowanie Przemianą Organizacyjną.

Teoria Bridges’a

 W przemyślanej strategii przeprowadzenia zmiany i przemiany nie może zabraknąć przynajmniej kilku elementów: Po pierwsze zwierzchnicy powinni umieć posługiwać się dojrzałymi, ustrukturyzowanymi i sprawdzonymi metodami konstruowania planu zmian.

Teoria Bridges’a

Podstawowe wymaganie wobec takiego planu jest proste: musi on uwzględniać wszystkie kluczowe osoby i grupy zaangażowane w zmianę oraz brać pod uwagę ich bliższe i dalsze otoczenie społeczne.

Teoria Bridges’a

Koncepcja przeprowadzania i przewodzenia przemianom organizacyjnym może być wdrożona na różne sposoby. Można je podzielić na trzy kategorie: doradztwo, szkolenia i wspieranie.

Metody wdrażania zmian

 Ludzie myślą pewnymi schematami Nowe częściej jest złe, niż dobre. Częściej niesie jakieś zagrożenia niż szanse. W związku z tym większość ludzi ma neofobię. Neofilia, czyli umiłowanie nowości jest rzadsze.

Osobowość człowieka a zmiany

 Cechy osobowości, będąc zestawem właściwości psychicznych i behawioralnych, wpływają na postawy i działania ludzi w organizacjach

Ugodowość



Ugodowość

wyraża pozytywne nastawienie do ludzi, życzliwość i serdeczność oraz chęć współpracy. Z tym też biegunem koreluje skromność, delikatność postępowania, postawa altruistyczna i empatyczna, szczerość, uprzejmość i zaufanie do ludzi. Dzięki ugodowości pracownik utrzymuje dobre relacje z pozostałymi pracownikami, zarówno ze swoimi podwładnymi jak i swoimi przełożonymi.

Ugodowość

 Cecha ta skutkuje łagodnością, zrozumieniem, gotowością do współpracy, natomiast jej brak wywołuje drażliwość, popędliwość, kłótliwość. egocentryczność, oschłość emocjonalną, skąpstwo i postawę roszczeniową.

Sumienność



Sumienność

jest cechą, która gwarantuje skoncentrowanie się na celach i wykonywanie obowiązków z należytą starannością. Sumienność opisuje stosunek człowieka do pracy. Sumienność jest cechą, która gwarantuje skoncentrowanie się na celach i wykonywanie obowiązków z należytą starannością.

Sumienność

 Osoby o dużej sumienności wykazują silną wolę, motywację do działania oraz wytrwałość w realizacji własnych celów. Składniki sumienności to: kompetencja, skłonność do utrzymywania porządku, obowiązkowość, dążenie do osiągnięć, samodyscyplina oraz rozwaga

Negatywna emocjonalność



Negatywna emocjonalność

jest składową neurotyczności i opisuje reakcje człowieka na negatywne bodźce. Osoby o wysokim poziomie negatywnej emocjonalności łatwo popadają w skrajne nastroje, szybko i żywiołowo reagują często ze zbytnią przesadą w stosunku do zadanego bodźca, nie panują nad stresem, presją i napięciem.

Negatywna emocjonalność

 Niskie natężenie negatywnej emocjonalności oznacza stabilność, zrelaksowanie, brak napięcia i uczucia obawy oraz umiejętność radzenia sobie w sytuacji stresu

Ekstarwersja



Ekstrawersja

odnosi się do zadowolenia z kontaktów z innymi ludźmi. Ekstrawertycy szybko nawiązują kontakty z innymi, są rozmowni, towarzyscy. Znamienny dla ekstrawertyka kierunek „na zewnątrz” przejawia się w jego towarzyskości, chęci przebywania z ludźmi oraz w przestrzeganiu norm kolektywnych.

Ekstarwersja

 Ekstrawersję cechuje przewaga pozytywnych emocji względem świata, co najpełniej wyraża postawa „do”, zainteresowanie światem, wigor i entuzjazm. Składniki ekstrawersji to: towarzyskość, serdeczność, asertywność, aktywność, poszukiwanie doznań, emocjonalność w zakresie pozytywnych emocji.

Otwartość



Otwartość

określa stopień stałości przekonań i zakresu zainteresowań danej osoby. Osoby otwarte chętnie zapoznają się z nowymi pomysłami i rozwiązaniami, są skłonni do zmiany własnych poglądów przekonań i postaw pod wpływem nowych informacji.

Otwartość

 Otwartość na doświadczenie to wymiar, który opisuje tendencję jednostki do poszukiwania doświadczeń i ich pozytywnego wartościowania, tolerancję dla nowości i ciekawość poznawczą.

Metody wdrażania zmian

 Z pewnością przystępując do dokonania zmian warto zdać sobie sprawę, że jakakolwiek reorganizacja zazwyczaj napotyka na silny opór. Nawet ze strony tych, którzy nie są zagrożeni zmianą. Dlatego słuszne wydaje się, ażeby jak największą grupę ludzi zainteresować zmianą, tzn. żeby zobaczyli korzyści z proponowanych zmian.

Metody wdrażania zmian

 Przede wszystkim osoby zainteresowane zmianą nie mogą działać w r o z p r o s z e n i u, powinny się skupić, utworzyć takie rozrastające się „bąble innowacji”. Najlepiej w kilku regionach struktury organizacyjnej. Jeżeli się skupią i porozumieją, zaczną jednocześnie „nadawać na tej samej fali”, jednocześnie wprowadzać jakieś innowacje, to mogą narzucić większości zmiany, pomimo, że sami są w mniejszości.

Kultura organizacyjna

Kultura organizacyjna

  Kultura organizacji to wyjątkowa konfiguracja norm, wartości, przekonań i zachowań, charakteryzująca sposób w jaki grupy lub jednostki łączą się w celu wykonywania pracy (Eldrige, Crombie)

Kultura organizacyjna

Kultura jest systemem nieformalnych zasad, informującym jak ludzie mają się zwykle zachowywać ( Deal, Kennedy)

Kultura organizacyjna

Kultura to powszechnie przyjęte przekonania, postawy i wartości istniejące w organizacji. Kultura to „sposób w jaki tutaj działamy” (Furnham, Gunter)

Składniki kultury organizacyjnej

 Wartości  Normy  Konwencje

Składniki kultury organizacyjnej

 Wartości  Wartości wiążą się z wiarą w to, co jest najlepsze dla organizacji i co powinno się wydarzyć dla jej dobra. Im silniejsze wartości tym większy wpływ wywierają na zachowania

Składniki kultury organizacyjnej

 Normy  Normy to niepisane zasady postępowania, reguły stanowiące nieformalne wskazówki jak należy postępować. Normy są przekazywane w sposób nieformalny, nie są spisane. Gdyby zostały zapisane stałyby się procedurami.

Składniki kultury organizacyjnej

 Konwencje  Konwencje to widoczne, materialne aspekty kultury organizacji. Do konwencji możemy zaliczyć takie elementy otoczenia jak: ton lub język używany w listach czy notatkach służbowych, sposób w jaki ludzie zwracają się do siebie (wewnątrz organizacji) oraz na zewnątrz

Zmiany w kulturze organizacji

 Sposoby funkcjonowania ludzi w organizacjach są w dużej mierze determinowane szerszym kontekstem społeczno - kulturowym: panującymi wzorcami pracy, wzorcami spędzania przerw w pracy, wzorcami świętowania, wzorcami reagowania na sytuacje trudne czy wzorcami relacji z autorytetami.

Zmiany w kulturze organizacji

 Nie ma nic złego w tym, jeśli wzorce te są wspólne dla wszystkich członków organizacji i są przez wszystkich respektowane. Problemy pojawiają się tam, gdzie to, co jest dla jednych naturalne i oczywiste zostaje przez innych zmienione np. ze względu na oszczędność czasu, ze względu na konieczność wprowadzenia nowego (mniej kosztownego) systemu pracy.

Zmiany w kulturze organizacji

 Niekiedy potrzeba wiele czasu na to, by nowe wzorce zarządzania zostały zaproponowane i zasymilowane. A czas ten wielokrotnie jest okupiony stanem kryzysu przywództwa.

Zmiany w procesach

Zmiany procesów

 PROCES PRODUKCYJNY jest to uporządkowany zestaw celowych działań wykonywanych w toku produkcji począwszy od pobrania materiału wejściowego z magazynu poprzez wszystkie operacje technologiczne, transportowe, kontrolne, magazynowe (a także procesy naturalne) aż do sprzedaży gotowego wyrobu włącznie.

IN PUT

PROCESY ZASILANIA

PROCESY PRODUKCJI OUT PUT

PROCESY DYSTRYBUCJI

Zmiany procesów

 Zarządzanie procesami ma na celu odpowiedź na jedno z najważniejszych pytań stojących przed organizacją - jak stworzyć silną i elastyczną oś dla wszystkich operacji, która usprawni przepływ informacji i pracy, a nie przeciąży organizację niepotrzebnymi procedurami i opóźnieniami w procesie podejmowania decyzji.

Zmiany procesów

 Skuteczne zarządzanie procesami rozszerza możliwości organizacji w zakresie przewidywania zmian zachodzących na rynku, zarządzania nimi i reagowania na nie, a ponadto maksymalizuje szanse związane z działalnością gospodarczą.

Zmiany procesów

 Właściwe zarządzanie procesami może również zmniejszać nieefektywność i ograniczać liczbę błędów wynikających z nadmiaru informacji i podejmowanych w związku z nimi działań.